半年前，夢加CEO張威面臨的最大挑戰(zhàn)是，公司的外籍員工因疫情紛紛離開國內(nèi)“避難”，又因?yàn)楹Ｍ庖咔榈谋l(fā)無法返回中國。突如其來的變化影響了整個(gè)運(yùn)營體系，效率一再降低。
但令人意外的是，這加速促成了夢加網(wǎng)絡(luò)的一次重大轉(zhuǎn)變——在海外創(chuàng)建分公司。土耳其首都伊斯坦布爾，夢加海外分部應(yīng)運(yùn)而生，原本在國內(nèi)的土耳其同事將會(huì)長期駐扎，更直接切入本地市場。
“危機(jī)就是逼著你做一些積極的事情，用一些方式保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)的持續(xù)進(jìn)行。”張威說。
因時(shí)而變、深入本土是夢加一直以來的基因。總部位于廈門的夢加網(wǎng)絡(luò)成立于2011年，第一款頁游產(chǎn)品《蒸汽之城》就在俄羅斯市場大獲成功，隨后夢加把業(yè)務(wù)方向調(diào)整到手游，并且專注在海外市場。
2018年，《蘇丹的游戲》全球上線，這款角色扮演游戲以奧斯曼帝國為題材設(shè)定，連續(xù)登上iOS及Google Play游戲暢銷榜榜首及推薦位，并在35個(gè)國家和地區(qū)進(jìn)入暢銷榜前10名，繼續(xù)鞏固了夢加在俄羅斯和土耳其市場的地位。2019年，夢加躋身中國發(fā)行商海外收入榜TOP 20。
以團(tuán)隊(duì)規(guī)模，夢加無法比肩大型廠商，但夢加的成績單證明，中小廠商在海外也可以走出一條別具特色的全球化之路。
蘇丹的游戲
中小企業(yè)全球化的智取策略
“中小企業(yè)想進(jìn)入頭部、成就爆款，現(xiàn)在的概率可能越來越低。”
張威認(rèn)為，時(shí)下大廠的全球化著重“大DAU策略”，即用生態(tài)型的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)大規(guī)模的用戶獲取。大公司資源豐厚，還有專業(yè)的戰(zhàn)略部門緊盯行業(yè)走勢，尋找大品類的機(jī)會(huì)，繼而跑馬圈地?！霸谶@方面中小公司機(jī)會(huì)不大，不能認(rèn)為有一個(gè)模板就做出（爆款）產(chǎn)品然后快去搶占市場?！?/span>
而夢加的策略不在量而在精，在細(xì)分品類和市場上另辟蹊徑。
·“我個(gè)人還是建議小團(tuán)隊(duì)不要去拼大品類，而是去關(guān)注一些細(xì)分的小品類?！睆埻e例說，策略類型的游戲確實(shí)不需要非常龐大的生態(tài)才能實(shí)現(xiàn)盈利，圈粉一波忠實(shí)用戶、即便只有幾萬的DAU也可以形成兩三百萬美金的盤子，并且玩家也不會(huì)輕易被其他的產(chǎn)品帶走。
·“品類上還具備很多存活的機(jī)會(huì)，不斷挖掘新的題材、挖掘玩法的微創(chuàng)新，造就一片片洼地然后生存下去。”
《蘇丹的游戲》就是夢加“精品化”策略的成果。夢加選擇了一個(gè)并不十分大眾的題材，并深入在土耳其和俄羅斯兩個(gè)市場。游戲大量細(xì)節(jié)還原了奧斯曼帝國的歷史，讓玩家沉浸在這個(gè)極具吸引力的故事之中。
為了讓產(chǎn)品全方位貼合本土用戶的喜好，游戲的翻譯、配音、世界觀甚至后期的活動(dòng)等等都由本地人完成。這對(duì)應(yīng)了夢加的另一項(xiàng)核心優(yōu)勢——高度的本地化產(chǎn)品和運(yùn)營。
夢加網(wǎng)絡(luò)CEO張威
從區(qū)域市場到全球市場的“三步走策略”
在競爭越發(fā)充分的游戲行業(yè)，全球化的競爭力越來越深刻地體現(xiàn)在本地化能力上。夢加認(rèn)為的本地化并不僅僅是翻譯，或者將產(chǎn)品平移，“我們考慮的是，立項(xiàng)開始就為這個(gè)區(qū)域的人群服務(wù)，產(chǎn)品為這群人而做?！?/strong>
夢加有一個(gè)專門的部門被稱為“文化創(chuàng)意中臺(tái)”，來自中國、海外和具備海外背景的員工匯集于此，他們是提供創(chuàng)意的引擎。“我們?yōu)槭裁匆龀杉己沟念}材？這不是拍腦袋?！睆埻f，文化創(chuàng)意中臺(tái)團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)過一輪一輪的IP篩選，最終決定方向，公司才會(huì)開始依此開發(fā)產(chǎn)品。
甚至游戲上線后的運(yùn)營也有賴于創(chuàng)意中臺(tái)的洞察。“比如游戲要組織新活動(dòng)、增加新任務(wù)，項(xiàng)目組也會(huì)把需求發(fā)到中臺(tái)，由他們挑選和評(píng)判玩家會(huì)喜歡的東西?！?/span>
或許會(huì)有人有疑問，強(qiáng)本地化是否會(huì)讓產(chǎn)品局限在某個(gè)小的區(qū)域市場，從而阻礙了更大范圍的全球化？夢加的策略是，從立項(xiàng)開始就評(píng)估題材是否具備“世界性”。
為了讓產(chǎn)品走向全球，張威為此總結(jié)了一套獨(dú)有的“三步走策略”:
·首先是評(píng)估首發(fā)市場的價(jià)值。作為立足的起點(diǎn)，如果新興市場的總量太小，可能不足以讓新產(chǎn)品在此立足和存活。
·第二是判斷題材的包容性，它是否還能覆蓋更大的區(qū)域。“如果產(chǎn)品在本土國家受歡迎，那是不是可以放大，覆蓋周圍的國家？”張威說，“如果都具備這種及格潛力，那就是非常完美的一個(gè)立項(xiàng)方向?！?/span>
《蘇丹的游戲》就遵循了這樣的擴(kuò)張路徑——首先立足土耳其市場，這里的玩家對(duì)奧斯曼文化最為熟悉，繼而輻射到了中東和俄羅斯。
·第三步是走向更成熟的北美或歐洲市場，“我們發(fā)現(xiàn)，確實(shí)民族就是世界的。在北美還沒有人做過類似的題材，玩家也會(huì)接受，這樣就實(shí)現(xiàn)了第三層的爆發(fā)?！?/span>
找到根據(jù)地、覆蓋周邊、再走向更成熟的市場。張威說，“我們覺得不應(yīng)該上來就一定要打北美，說不定把家底都打沒了。”
可汗的游戲
清晰的數(shù)據(jù)洞察是正確決策的基礎(chǔ)
正確的決策讓夢加一步步走出了成熟的全球化路徑，判斷依據(jù)都是各種來源的數(shù)據(jù)參考。尤其是買量，夢加每年的預(yù)算投入都在千萬美元的量級(jí)，張威說，“沒有一個(gè)獨(dú)立公正的準(zhǔn)確的第三方，這個(gè)錢很可能是被盲目地花出去。”
2015年，夢加和AppsFlyer開始了合作。作為全球領(lǐng)先的移動(dòng)歸因和營銷分析平臺(tái)，AppsFlyer讓張威印象最深的就是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和客觀：“我們對(duì)AppsFlyer的數(shù)據(jù)絕對(duì)信任，這非常關(guān)鍵。我們自己的后臺(tái)也會(huì)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，一旦發(fā)現(xiàn)和AppsFlyer的有差異，第一反應(yīng)是以AppsFlyer的維度為標(biāo)桿查找原因?！?/span>
具體而言，AppsFlyer在歸因上能夠?qū)艏拥膸椭ǎ?/strong>
·渠道質(zhì)量的對(duì)比。夢加的投放團(tuán)隊(duì)日常需要對(duì)比各個(gè)渠道的用戶，分析不同渠道的助攻比例。這可以通過AppsFlyer的面板清晰的看到。
·事件“打點(diǎn)”對(duì)運(yùn)營的幫助。應(yīng)用內(nèi)事件是了解用戶的基礎(chǔ)，夢加會(huì)基于此來檢驗(yàn)最近產(chǎn)品內(nèi)部是不是有一些問題，比如用戶在哪個(gè)步驟出現(xiàn)了一些較大的波動(dòng)，從而進(jìn)一步優(yōu)化運(yùn)營。
·將AppsFlyer的數(shù)據(jù)整合進(jìn)自家BI系統(tǒng)，這也是夢加認(rèn)為AppsFlyer對(duì)中小企業(yè)最大的價(jià)值所在——限于投入規(guī)模，中小企業(yè)缺乏完善的BI后臺(tái)，AppsFlyer就充當(dāng)了最為標(biāo)準(zhǔn)的參考，夢加會(huì)將AppsFlyer和自己匯總而來的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)和整合，不斷優(yōu)化分析的維度，修正結(jié)果。
·對(duì)全球不同文化的適應(yīng)與平衡也是AppsFlyer優(yōu)勢的體現(xiàn)。“歸因長期和作弊打交道，需要洞察人性?！睆埻f，“AppsFlyer來自以色列，既懂得如何在中國做事情，同時(shí)也懂得歐美怎么做，站在東西方的中間?！?/span>
穩(wěn)定的技術(shù)和數(shù)據(jù)，橫跨東西方的思維方式，這是夢加能和AppsFlyer持續(xù)合作5年之久的關(guān)鍵。張威說，游戲行業(yè)豐富多彩，但也風(fēng)云變幻，夢加希望能持久而穩(wěn)定地將自己的優(yōu)勢發(fā)揮下去。
“我們的愿景非常樸素了，我們希望能夠?qū)Ｗ⒆鲇螒?0年?！睆埻f。
AppsFlyer
專欄
閩公網(wǎng)安備 35010202001226號(hào)
