Supercell 新游戲團隊組建方式大“變革”：已通過2個、否決5個

五年沒有新品的Supercell選擇走出“舒適區(qū)”。

今年2月，Supcell CEO Ilkka Paananen在年度公開信中談及了重建新游開發(fā)模式。近期Ilkka Paananen 和前 《Hay Day》 負責人 Stephan Demirdjian接受外媒采訪，透露了更多相關信息。

采訪中，他們主要談及了他們游戲團隊組建的新方式——“Leam Lab（團隊實驗室）”。Demirdjian 目前正在負責這個新流程，而新流程會涉及到團隊心理學家和對潛在團隊協(xié)同工作和克服逆境能力的壓力測試。

此外，Supercell向外部團隊開放提案機會。這意味著，只要審核通過，他們同樣可以制作下一款 Supercell 游戲。

為什么Supercell會有這個轉(zhuǎn)型，Team Lab又是如何運轉(zhuǎn)？

注意：雖然批準過程在下文中稱為 Team Lab，但該項目今后將被稱為 Spark。

“不批準想法，只批準團隊”

你能否向我們解釋一下 Team Lab 是什么以及它如何改變流程？

Paananen：大概從去年開始，我們開始思考如何讓 Supercell 成為一個更好的環(huán)境來創(chuàng)造最好的新游戲。隨后，Demirdjian和其他幾個人幾乎將其當成了一個項目來研究。

我們采訪了各色各樣的人——游戲中的人、游戲外的人、投資者、創(chuàng)始人、加速器/孵化器人員，甚至一些學術界人員等等。

收集了反饋后，我覺得有兩大方面一直是 Supercell 的核心：第一個是，團隊最重要。一支出色的團隊是起點，這應該是唯一的焦點；第二個是，你需要圍繞團隊打造一個環(huán)境，讓團隊能夠發(fā)揮出最大能量。當然，第三——你還需要一點運氣。

我們開始思考，如何真正讓 Supercell 在這兩件事上變得更好，甚至是最好？

我們的想法是組建團隊實驗室Team Lab，這一切都是為了組建盡可能最好的團隊，而非自主或臨時組建的團隊。我們希望對此進行超級系統(tǒng)化，鞏固和積累團隊搭建的經(jīng)驗知識。我們有13年的歷史，所以我們要確保從這13年中吸取教訓。

我們給自己設定了一個目標：成為世界上最擅長打造這些新游戲的團隊。我堅信 Supercell文化的一個核心理念是“我們不批準想法，只批準團隊”。

一個出色的團隊可以使一個普通的想法變得偉大，這似乎有點陳詞濫調(diào)，但一個擁有偉大創(chuàng)意的普通團隊很可能不會成功。更務實的一點是，如果一個團隊做出來的游戲與最初的想法不同，為什么開始要費心考量這個想法，或者批準或重新調(diào)整這個想法呢？

我們將把所有的注意力集中在團隊上，并制定一套令人驚嘆的方法，甚至包括在團隊中聘請專業(yè)心理學家來評估團隊的動態(tài)。

這是一種更有效地搭建新團隊和新游戲的方式嗎？能否告訴這個過程涉及哪些內(nèi)容？

Paananen：這正是我們希望看到改進的地方，我們不夠系統(tǒng)化。每個人都有一個游戲創(chuàng)意，很多人都想創(chuàng)造新游戲，但如果目標是建立盡可能最好的團隊，那如何實現(xiàn)這一目標呢。

Demirdjian：公司處在發(fā)展中，我覺得我們需要為我們的新老員工將新游戲團隊組建背后的系統(tǒng)正式化。

我們建立了兩個核心支柱：一是正式化批準團隊，而不是想法；二是我們組建了一個審核小組來采訪這些團隊和選定的負責人，因為我認為不應該由一個人來擔任看門人。

誰是審核小組成員？

Demirdjian：第一次運行時，我們選擇了一個非常多元化的小組，Ilkka 也是其中的一員。做出這些決定的人并不總是同一個人。第二輪的目標肯定是讓更多的人加入小組。

“核心團隊必須像一個企業(yè)家團隊”

那么該小組正在尋求什么？團隊批準的標準是什么？

Demirdjian：我們希望從文化的角度注入更多的創(chuàng)業(yè)思維。你必須有正確的野心，高遠的目標，無畏的精神和廣大的格局。

當然，我們也需要有人敢于做出那些非常困難的決定——放棄游戲，甚至可能不得不“解散”整個團隊。

你還必須有饑餓感，且能夠在有限條件下工作。我們基本測試了不同的團隊組成，并與我們的績效教練和精神科醫(yī)生一起評估團隊是否朝著正確的方向前進，他們能否以不同的風格工作，能否共同創(chuàng)造和實現(xiàn)愿景？

我曾今遭遇過失敗——新游戲團隊分崩離析。有時，正是這些微小的人際關系造成了最大的問題。希望我們能吸取過去所有關于團隊失敗原因的經(jīng)驗教訓。

通過壓力測試，他們將真正深入地合作，他們彼此了解，知道如何處理沖突，也知道所有高效團隊和高績效團隊的應具備的能力和知識。

Paananen：核心團隊必須像一個企業(yè)家團隊，就好像他們即將建立一家新公司一樣。

團隊是否必須帶著游戲原型和團隊愿景來找你？還是只是一個團隊也OK？

Demirdjian：我們已經(jīng)完成了一次測試運行，是的，作為交付成果和壓力的一部分，他們必須開發(fā)原型。但對我來說很重要的是，Team Lab負責人不應該對他們在這些測試運行中構(gòu)建的游戲有決定權(quán)。

我設想的是這些原型更像是一種工具，看這個團隊是否真的可以一起工作，并可以創(chuàng)造出他們感到自豪的東西。與此同時，他們能否一起按照他們自己設定的期限交付。

如果團隊覺得他們已經(jīng)準備好了，并且每個團隊成員都可以告訴我“我愿意為這個團隊中的每一個人而戰(zhàn)，因為他們讓我變得更好”——我同意他們進入到審核的最后階段，意味著他們將要被審核通過，可以繼續(xù)研發(fā)游戲。

這些是否表明你們過去在某些游戲的開發(fā)上走得太遠了，需要稍微收縮一下？如何平衡這與發(fā)布新游戲的需要，畢竟《荒野亂斗》已經(jīng)五年了？

Paananen：不言而喻，發(fā)布新游戲的門檻與六年前不同。玩家的期望更高，市場的競爭也更加激烈。這是事實。我們需要有更好的團隊。

我?guī)缀蹩梢哉f，我們正在加倍努力打造 Supercell 的“超級團隊”。

以前這些團隊自主形成的，且是臨時性的，現(xiàn)在我們想要把注意力集中在如何搭建團隊上，因為我們知道一旦團隊形成，團隊就會自己運轉(zhuǎn)。他們可以選擇關?；蛘甙l(fā)布游戲，可以做任何他們想做的事。

你的游戲要走向全球需要克服哪些障礙？標準是什么，是收益、留存、玩家反饋……？

Paananen：這些維度指標都沒有真正改變，我們的標準仍然很高。第 30 天留存率和長期留存率對我們來說是最重要的。

當然，我們確實關心商業(yè)化，盡管我們確實相信商業(yè)化可以后置，假如你能設法構(gòu)建出很多人喜歡且高度參與的東西，我們相信經(jīng)過長時間后，你會了解如何將這種體驗商業(yè)化，但你需要創(chuàng)造一些非常有趣的東西，讓用戶一次又一次地回到游戲中。

像自然下載指標很重要。我們并不那么依賴用戶獲取——超過 80% 的新玩家來自自然流量，我想對很多公司來說，情況可能恰恰相反。

我們的團隊已經(jīng)能夠開發(fā)出值得談論的精彩游戲，因此它們可以像病毒一樣傳播。這也是評價的一個重要因素。

“否決 5 個團隊，通過2個團隊”

這個新流程，你看到什么成效了嗎？

Demirdjian：在二月份剛剛結(jié)束的一次測試中，我們實際上批準了兩個團隊，同時也否決了很多團隊。

我們對初步測試的結(jié)果非常滿意，因此決定進行另一輪測試——將于夏季后啟動。在與 Ilkka 討論后，這一次我們也向外部團隊開放這個機會。

Paananen：Supercell 外有很多優(yōu)秀的人才和偉大的想法，我們希望吸納世界上最優(yōu)秀的人才，歡迎那些愿意加入甚至挑戰(zhàn)我們做事方式以及構(gòu)建游戲品類的人才。

我們希望有人能夠以不同的方式思考游戲，并且能夠開發(fā)出一些我們可能不會開發(fā)的東西。我們可以為這些人提供環(huán)境——如果你真的想與世界上最優(yōu)秀的人一起工作，你就可以成為其中的一部分。

對于如何組建這些團隊，我們有一個深思熟慮的方法。這并不像將世界上最好的藝術家、設計師、客戶端工程師和服務器工程師聚集在一起那么簡單，它會神奇地發(fā)揮作用。

我們的心理學家與專業(yè)運動團隊以最高水平合作。你會對組建專業(yè)運動隊和推出新游戲的相似之處而感到驚訝。

他們花費大量時間評估硬技能和軟技能，以及團隊成員的配合能力。在第一次Team Lab運行期間，我們否決了 5 個團隊，通過了2個團隊。

這些游戲項目必須是移動游戲還是移動優(yōu)先游戲？

Paananen：我們先從移動開始，看以后如何發(fā)展。你應該聽說過了我們的北美工作室，尤其是 PC市場將會變得越來越大。但我們?nèi)匀皇且患乙苿觾?yōu)先的公司，所以我們希望堅持這一點，至少在第一階段是這樣，未來可能會有變化。

原文來源：

https://mobilegamer.biz/why-supercell-greenlights-teams-not-games-and-is-now-open-to-external-pitches/