成功出海的企業(yè)是怎么走出去的？

（一）成效概述

中國企業(yè)出海在過去幾十年取得了不錯的成效。從公司類型來看，成熟公司如海爾、華為、吉利、濰柴在各自的家電、通訊設(shè)備、乘用車、工程器械行業(yè)海外占比頗高，部分已占據(jù)半壁江山，成為行業(yè)翹楚。新興公司如大疆、字節(jié)跳動、希音、米哈游等，在社交、快時尚、手游等行業(yè)迅速崛起，因其價值鏈條較小且全球排名較高，出海進程更為順利，往往在幾年到小10年就完成了傳統(tǒng)企業(yè)10年、20年的出海歷程。 

（二）階段劃分 

1. 第一階段（2000年 - 2007年）：WTO后的初步嘗試

 2000年“走出去”首次成為國家戰(zhàn)略，乘著WTO的春風，許多企業(yè)開始策劃出海。

2. 第二階段（2008年 - 2016年）：金融危機后的加速投資與配套完善

 2008年金融危機導(dǎo)致全球資產(chǎn)低谷，美元貶值，中資企業(yè)加速海外投資，同時完善外匯、稅收等“走出去”配套。2014年“一帶一路”政策提出，建立亞投行，支持中資在亞歐非大陸投資基礎(chǔ)設(shè)施。在此期間，對外直接投資流量呈遞增狀態(tài)，但2016年后因中美關(guān)系惡化等因素有所下滑。 

3. 第三階段（2020年 - 至今）：高質(zhì)量出海與雙循環(huán)戰(zhàn)略下的布局

 2020年之后，企業(yè)出海更加注重質(zhì)量，不再單純追求買買買，而是思考如何利用全球資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)進行布局，提升全球化能力?！半p循環(huán)”戰(zhàn)略的提出，鼓勵企業(yè)高水平參與國際競爭，應(yīng)對脫鉤風險。 

中國企業(yè)出海三階段：

中國企業(yè)走出去階段

（一）內(nèi)生型出海 先建銷售公司，再逐步進行產(chǎn)業(yè)布局，最終形成全球布局，如華為。 

（二）結(jié)合“引進來”和“走出去” 如安踏，收購FILA中國后建立零售能力，再利用渠道銷售能力進行海外品牌運作。 

（三）誕生即有出?；?/strong> 希音和安克這類企業(yè)，從誕生第一天就鎖定海外市場，利用中國生態(tài)圈進行全球化布局。 

（四）從建立初期就做全球布局 字節(jié)跳動、百濟神州等，在能力和市場建設(shè)初期就朝著全球布局發(fā)展。 

（五）抱團出海 行業(yè)龍頭公司在海外搭建平臺，吸引上下游公司共同出海，完善產(chǎn)業(yè)鏈，如金山控股、上汽。 

“雙循環(huán)”企業(yè)策略選擇

03、中國企業(yè)出海的動因、市場選擇及實現(xiàn)路徑

一、出海動因

（一）動因 

1. 市場競爭壓力

中國市場競爭激烈，企業(yè)為突破規(guī)模或利潤瓶頸，選擇出海重新梳理品牌和成本定位。

2. 價值鏈條優(yōu)化

新興企業(yè)考慮產(chǎn)品和服務(wù)以及價值鏈環(huán)節(jié)的出海布局，包括研發(fā)中心的選址、人才布局、產(chǎn)能布局等，同時關(guān)注政策和稅收優(yōu)惠地區(qū)。 

3. 產(chǎn)融結(jié)合需求 

部分企業(yè)考慮產(chǎn)融結(jié)合，但需謹慎，避免過度金融化帶來的風險，要結(jié)合自身家底和DNA。 

二、市場選擇

1. 直覺與驗證相結(jié)合企業(yè)家可依靠市場覺選擇目標市場，同時也可通過宏觀基礎(chǔ)分析（如宏觀經(jīng)濟吸引力、中資企業(yè)進入可行性）、行業(yè)基本特異分析（如行業(yè)政策和監(jiān)管風險）和細分市場吸引力等要素進行驗證。 

2. 不同市場的特點

 美國市場潛力大但中美關(guān)系復(fù)雜；日韓需看行業(yè)；東盟和歐盟整體較好但市場分散；英國有一定潛力但類似沒落貴族。 

出海的類型：

下面說一下出海的類型，海外能力的構(gòu)建有這幾種路徑（方式）：

三、實現(xiàn)路徑

1. 傳統(tǒng)路徑 

- 內(nèi)生發(fā)展：如華為，靠出口起家，經(jīng)歷不同階段的發(fā)展，通過建立核心流程實現(xiàn)國際化。其邏輯自洽，通過流程培養(yǎng)人才，實現(xiàn)全球能力復(fù)制。 

- 借船出海：如美的借東芝品牌出海，成本低且管理復(fù)雜度不高；復(fù)星通過買買買的方式出海，學(xué)習丹納赫建立投后整合方式。 

2. 新興路徑 

包括跨越合作、數(shù)字先行、全球覆蓋、產(chǎn)業(yè)抱團等方式。 

中國企業(yè)出海路徑

華為案例

華為出海的優(yōu)勢

全球布局以自己為核心，在全球建立研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)鏈等中心，但存在與本地戰(zhàn)略訴求結(jié)合不緊密的問題，人才外派為主導(dǎo)致本地人職業(yè)天花板等。

1、全球布局核心化

華為出海是典型的中國企業(yè)全球布局模式，以自身為核心，在全球進行能力布局。

2、研發(fā)中心本地化

基于當?shù)貒液腿瞬盘攸c建立研發(fā)中心。例如，意大利微波技術(shù)領(lǐng)先，便在意大利建立微波中心；瑞典運營商領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，就在瑞典建立 6G 運營商研發(fā)中心；芬蘭手機產(chǎn)業(yè)發(fā)達，to c 業(yè)務(wù)（手機）的研發(fā)中心就設(shè)在芬蘭。

3、財務(wù)中心合理化

財務(wù)中心建在馬來西亞、阿根廷、毛里求斯等成本相對低的城市，倫敦作為全球財務(wù)風控中心，形成共享中心，保障跨時區(qū)、財務(wù)支持及風控。

4、供應(yīng)鏈中心功能化

盡管華為自身工廠較少，但交付重要，因此設(shè)立交付中心、運維中心、通訊中心等，提供部件和服務(wù)，實現(xiàn)全球人才和能力為我所用。

華為出海的不足

1、與本地結(jié)合不緊密

本地政府或人員認為華為雖有研發(fā)投入和就業(yè)貢獻，但研發(fā)是為自身，與本地戰(zhàn)略、訴求關(guān)聯(lián)不足。這導(dǎo)致在當?shù)馗环€(wěn)，易受外界影響，甚至可能被連根拔起。

2、人才結(jié)構(gòu)不合理

華為高管人才主要靠中國人外派，每 3 - 6 年更換一茬，本地人職業(yè)發(fā)展受限，需求未得到滿足。一旦美國施壓，當?shù)厝藛T可能不會提供幫助。這提示企業(yè)出海應(yīng)考慮自身與當?shù)仉p贏，服務(wù)雙方價值鏈。

 海爾案例

早期海外并購情況

海爾在 2016 年之前，海外兼并購占比少，主要是利用國際資源補充中國能力，如對三洋、新西蘭品牌的并購。

并購 GE 家電后的發(fā)展

積極影響

2016 年并購 GE 家電業(yè)務(wù)（GEA）后，市場份額激增，被視為本土品牌，開始真正全球化。

面臨挑戰(zhàn)

員工士氣問題：收購后員工士氣低迷。

理念差異問題：管理理念和文化存在差異。海爾是小微企業(yè)（人單合一），GE 是美國上市公司、百年企業(yè)，有大平臺、大流程、強財務(wù)管控，管理理念沖突大。同時，海爾有國企氛圍，GE 有官僚氣，企業(yè)文化沖突也大。

應(yīng)對舉措及效果

海爾采取了一些措施，如重塑增長心態(tài)，不將自己定位為管理者、賦能者，而是通過高增長愿景聯(lián)動眾人；挑選同路人、充分授權(quán)，保留 GEA 全部高管，挑選認同變革理念的新任 CEO，并僅從國內(nèi)派出一人協(xié)助整合；進行本土化改造，尊重 GE 本土模式和意愿，不強加自身管理方式和文化。這些舉措使得海爾在兼并 GE 之后市場態(tài)勢良好，值得學(xué)習，不過與豐田相比，豐田在美國設(shè)廠時外派人員做法更徹底，海爾可借鑒其經(jīng)驗。