為什么海外平臺要管履約

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經(jīng)常有海外朋友問我，為什么同一家企業(yè)，有的項(xiàng)目做得好，有些卻做得很差，我們是沖著牌子來選承包商的，沒想到有時(shí)候卻很是失望。我笑笑回答：一娘養(yǎng)九子，九子九個(gè)樣，這和一母同胞的孩子，有的有出息，有些卻沒有出息是一個(gè)道理。項(xiàng)目管理，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，不同的團(tuán)隊(duì)做出的結(jié)果自然是不一樣的，這又如中餐館與西餐館，中餐的味道因廚師而異，西餐有配方與流程的規(guī)定，所有的連鎖店都是一個(gè)味道。

國際工程企業(yè)在海外搞平臺經(jīng)營是近些年的概念，目的是為了擴(kuò)大規(guī)模而采取的群狼戰(zhàn)術(shù)，或者是對集團(tuán)內(nèi)在海外市場經(jīng)營的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行歸口管理，所以海外平臺其實(shí)既具備經(jīng)營的職能，也具備管理的職能。無論是單品牌經(jīng)營還是多品牌經(jīng)營的海外市場，營銷工作一般是由平臺主體及數(shù)個(gè)參建單位同時(shí)進(jìn)行，采取一頂帽子大家戴方式，誰營銷來的項(xiàng)目誰便是履約主體，平臺所帶來的項(xiàng)目一般是分配給前期配合的子企業(yè)來履約。簡單的說就是，平臺本身是不履約項(xiàng)目的，多半也不對履約好壞負(fù)責(zé)。

海外平臺在當(dāng)?shù)厥袌鍪欠ㄈ藢?shí)體，代表集團(tuán)公司對參建子企業(yè)進(jìn)行管理，對區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目收取一定比例的管理費(fèi)用，但承擔(dān)著經(jīng)濟(jì)、法律、財(cái)稅、社會等多方面的責(zé)任，其中一家參建單位的違約或違規(guī)可能黑掉整個(gè)平臺，由于平臺本身不參與項(xiàng)目履約，所獲利益非常有限，但承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。尤其是現(xiàn)實(shí)的當(dāng)下，不少中資企業(yè)，匆忙搞的海外平臺，沒有完善的頂層設(shè)計(jì)，人為的將經(jīng)營與管理分開，形成平臺與履約兩張皮，雖然平臺上參建子企業(yè)眾多，但利益主體不一致，文化不統(tǒng)一，資源無法共享，經(jīng)營效果參差不齊，品牌效應(yīng)不能凸顯，加上子企業(yè)各懷心思，平臺并不能給企業(yè)帶來增值效應(yīng)。

實(shí)踐證明，海外項(xiàng)目能否干好，主要取決于如下幾個(gè)方面的因素，即主要領(lǐng)導(dǎo)是否重視、項(xiàng)目班子是否精干、項(xiàng)目價(jià)格是否合理及業(yè)主資金是否充足。一般來講，海外科技進(jìn)步比不上國內(nèi)，海外項(xiàng)目在規(guī)模與難度上都比國內(nèi)小，涉及海外高、精、尖及敏感部門與地區(qū)的項(xiàng)目一般又具有排它性，限制外國公司參加，所以在海外的一般性工業(yè)與民用建筑，我國的央企與國企都有駕馭能力，領(lǐng)導(dǎo)重視程度越高，則成功的可能性就越大；第二是項(xiàng)目管理班子，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理，對本地情況越熟悉，本土資源越多，跨文化團(tuán)隊(duì)凝聚力越強(qiáng)，類似項(xiàng)目從事得越多，與項(xiàng)目管理公司配合得越好，成功的可能性就越大；第三是業(yè)主資金充余，項(xiàng)目價(jià)格合理，支付條件越好，成功的可能性就越大。當(dāng)然最重要的是項(xiàng)目各方要素包括業(yè)主、監(jiān)理、承包商、設(shè)計(jì)公司要齊心合力，相互支撐和補(bǔ)臺。

平臺經(jīng)營類似于獨(dú)立國家聯(lián)合體，一頂帽子之下的各成員都是獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，很容易形成經(jīng)營、管理兩張皮，營銷、履約兩張皮，弄不好變相成了轉(zhuǎn)包與掛靠。

平臺經(jīng)營是應(yīng)該具備一定的條件的：成熟的工作流程，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，常態(tài)化的過程控制，門類齊全的各類專業(yè)人才，統(tǒng)一的企業(yè)文化，分供方及招采資源配套，平臺管理體系完備。在海外搞平臺和國內(nèi)也是有區(qū)別的，在國內(nèi)很多的大型建設(shè)集團(tuán)搞平臺進(jìn)行區(qū)域化管理，有成功的經(jīng)驗(yàn)，這些平臺都是非法人機(jī)構(gòu)，在國內(nèi)的建筑市場完善配套，屬買方市場的格局下，品牌的話語權(quán)大，系統(tǒng)的力量強(qiáng)，而海外平臺則不同，它是一家法人實(shí)體，參建企業(yè)雖受平臺的管理，但它們的總部都是獨(dú)立的，其直接的領(lǐng)導(dǎo)是國內(nèi)總部，平臺的影響力不夠強(qiáng)大，況且，海外市場多屬賣方市場，平臺本身屬于弱勢群體，能夠調(diào)動的本土資源有限，所以海外平臺還存在著這樣或那樣的問題。概括來講，這些問題可歸納如下：

（1）資源不配套。沒有配套的分包分供，勞動力資源不足，很多國家不像國內(nèi)市場那樣有現(xiàn)成的勞務(wù)隊(duì)伍，專業(yè)分包及材料設(shè)備供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，搞平臺的企業(yè)大多是央企和國企，市場影響力大，是市場的強(qiáng)勢玩家，而海外平臺，我們是外來戶，屬于弱勢群體，影響力有限，很多處于市場進(jìn)入初期，業(yè)務(wù)處于起步階段，想整合資源，但無資源可整合，或者資源十分零散，參差不齊，很難整合，且出海子公司很多比平臺在海外的時(shí)間長，它們自我保護(hù)，相互競爭，資源共享比較困難。平臺既受市場的限制，也有內(nèi)部的掣肘。

（2）海外管理體系沒有完整，沒有獨(dú)立的流程和制度。海外規(guī)模有限，一國一策，很難一體化管理，絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)只能遵循國內(nèi)流程，國內(nèi)制度又無法匹配每一個(gè)市場的特點(diǎn)，就像鞋子不完全合腳一樣，穿起來別別扭扭。盡管國內(nèi)管理體系很完備，但在海外不能放之四海而皆準(zhǔn)，每個(gè)國家針對各自特點(diǎn)修正的準(zhǔn)確度完全依賴于駐外團(tuán)隊(duì)的理解能力和執(zhí)行力，一定程度上講，國內(nèi)履約體系力量大，海外履約個(gè)人能力要求高。

（3）跨文化管理困難。本土融入難，內(nèi)派人員不穩(wěn)定，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)及風(fēng)俗習(xí)慣不熟悉，宗教的禁忌常常讓我們無意中犯錯。不少具備執(zhí)業(yè)資格的國家，咱們不能從業(yè)，不能擔(dān)任實(shí)職，只能以顧問的身份出現(xiàn)，有些甚至很難獲得工作許可，有的國家工會勢力強(qiáng)大，對工作時(shí)間，工作環(huán)境都有特殊要求，有些工會甚至控制著勞動力資源，給聘用與解雇帶來很多不便，動不動就因?yàn)橥对V而罰款及停工，經(jīng)濟(jì)責(zé)任和時(shí)間成本極大。

（4）國內(nèi)外建筑規(guī)范及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不一樣。習(xí)慣成自然，要改變已經(jīng)習(xí)慣的做法比較耗時(shí)，尤其是國內(nèi)的總承包體系在國外得不到支撐，事必躬親，小班級作業(yè)給管理帶來很大的難度，語言不通又給交流帶來很多困難。

（5）國內(nèi)外管理制度的不同，讓海外左右為難。有時(shí)候符合國內(nèi)的規(guī)定卻不合國外的法律，最常見是海外機(jī)構(gòu)兩本賬體系存在很多隱患，國內(nèi)大量的制度要求根本無法灌輸?shù)疆?dāng)?shù)厝?，疫情防控要求的不同也曾讓海外機(jī)構(gòu)左右為難，甚至法定假日的不同都會給管理帶來不便，本土化不徹底的機(jī)構(gòu)很容易形成管理兩張皮現(xiàn)象。

（6）平臺上企業(yè)內(nèi)斗不斷，相互競爭，以壓價(jià)或相互詆毀來獲取項(xiàng)目，平臺沒有形成合力，反而相互抵消。由于業(yè)務(wù)的同質(zhì)化，機(jī)會的有限性，任務(wù)與壓力的各異性，平臺上的每一家企業(yè)都壓力山大，往往一個(gè)項(xiàng)目多家公司參與，系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)經(jīng)?；ハ喔偁?，如果平臺負(fù)責(zé)人一碗水不能端平，甚至?xí)l(fā)生嚴(yán)重的內(nèi)斗。

國際工程承包在不同的國家有不同的要求，嚴(yán)格來說子公司不能以母公司的名義承接項(xiàng)目。很多地方規(guī)定分包限額不能超過40%，且主體工程不能分包。平臺經(jīng)營的實(shí)質(zhì)就是分包或轉(zhuǎn)包，作為國有企業(yè)的我們，雖然大的目標(biāo)一致，但法人治理機(jī)構(gòu)不同，核算主體不一樣，企業(yè)文化也不完全相同，如何讓平臺把資源整合得不留痕跡，必須注意以下幾點(diǎn)：

（1）平臺既是管理機(jī)構(gòu)也是經(jīng)營機(jī)構(gòu)，它是集團(tuán)公司駐外的代表，承擔(dān)著經(jīng)營國別市場的重任，同時(shí)負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)部駐外企業(yè)的管理與協(xié)調(diào)，塑造統(tǒng)一的對外形象，上傳下達(dá)總部海外管理的相關(guān)要求，監(jiān)督系統(tǒng)內(nèi)機(jī)構(gòu)的合法經(jīng)營，統(tǒng)一處理法務(wù)、財(cái)務(wù)、勞務(wù)及商務(wù)等“四務(wù)”關(guān)系，保證集團(tuán)業(yè)務(wù)在國外的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（2）平臺必須對履約負(fù)責(zé)，首先品牌是平臺的，簽約也是平臺的，平臺收益有限，但責(zé)任無窮，一榮俱榮，一損俱損，一次的損失要比多次的成功影響大。所以平臺必須有規(guī)則，至少是遵行無傷害原則和有底線原則，平臺內(nèi)要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，提倡有序競爭，不能相互傷害，惡意成交。雖然我們鼓勵誰經(jīng)營誰履約誰負(fù)責(zé)，但不能搞成以包代管、以包抗管及以包不管，平臺的監(jiān)督管理職能甚至是“一票否決”功能是不可缺失的。

（3）平臺要遵行法人治理原則，依法經(jīng)營，一個(gè)聲音，尤其是前面提到的“四務(wù)“，必須一統(tǒng)天下。在項(xiàng)目投標(biāo)階段，要統(tǒng)一定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)投標(biāo)定額，遵從平臺的底線規(guī)定，在項(xiàng)目中標(biāo)之后，要利用分供分包數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一分判價(jià)格，施工過程要統(tǒng)一CI，遵守操作流程，如果沒有條件搞集中招采，至少要保持支付條件一致，在合格分供方名單之內(nèi)選擇，通過“三堂會審”與“三審定案”來決定取舍。

（4）平臺統(tǒng)一要對內(nèi)處理好“六大關(guān)系”：即與總部的關(guān)系；與參建單位的關(guān)系；參建單位之間的關(guān)系；與參建單位總部的關(guān)系；參建單位總部之間的關(guān)系；各參建單位與集團(tuán)總部的關(guān)系。平臺與參建單位要共同處理好的“十大關(guān)系”：即：海外經(jīng)營與國內(nèi)管理的關(guān)系；各自為戰(zhàn)與統(tǒng)一對外的關(guān)系；項(xiàng)目利益與企業(yè)利益的關(guān)系；個(gè)人能力與群體力量關(guān)系；要我出國和我要出國的關(guān)系；短期行為與長期發(fā)展關(guān)系；平臺管理與總部管理關(guān)系；合法經(jīng)營與合理避稅的關(guān)系；靈活經(jīng)營與合法用工的關(guān)系；國內(nèi)合規(guī)與本地合法的關(guān)系。

海外平臺自我定位十分重要，它是關(guān)系到干什么，不干什么及怎么干的問題，也是關(guān)系到我是誰，我想成為誰的大事。但海外平臺是實(shí)體而非虛擬，既不是皮包公司也不是甩手掌柜。平臺要做好，必須經(jīng)營管理兩不誤，營銷履約兩手抓，它是關(guān)系到企業(yè)在海外的可持續(xù)發(fā)展與長治久安，不能含糊。平臺經(jīng)營，不僅自營項(xiàng)目自己管理，參建單位的項(xiàng)目要參與管理，系統(tǒng)內(nèi)不同品牌的項(xiàng)目要監(jiān)督管理，總之，平臺要管履約。只有這樣才能做到平臺對自己負(fù)責(zé)，平臺對參建企業(yè)負(fù)責(zé)，平臺對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。