亞馬遜創(chuàng)新之道｜借助領(lǐng)導力準則，引領(lǐng)創(chuàng)新

亞馬遜創(chuàng)新之道第五期

借助領(lǐng)導力準則，引領(lǐng)創(chuàng)新

在第三期中，我們向大家介紹了亞馬遜16條領(lǐng)導力準則中的第一條，也是最重要的一條——客戶至尚（Customer Obsession）；在第四期中，我們向大家介紹了在顛覆中快速決策并創(chuàng)新的重要性。今天，我們將向大家系統(tǒng)地介紹如何借助領(lǐng)導力準則引領(lǐng)創(chuàng)新。

在很多企業(yè)，CEO們通常會制定一套指導原則(Principles)來定義公司的文化、價值觀以及他們將如何實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。

眾所周知，這些指導原則的表達形式多種多樣。不同形式的指導原則為企業(yè)提供了一種透明和規(guī)范的方法，來對內(nèi)對外闡述這家企業(yè)的關(guān)注力、資源傾斜方向和未來發(fā)展的領(lǐng)域方向。

公司的指導原則應(yīng)成為企業(yè)創(chuàng)新文化的基石和領(lǐng)導者及其團隊每天工作的檢驗標準。為真正有效地促進創(chuàng)新，這些指導原則不能只停留在語言上，還要落實到實踐中。小到日常運營的決定，大到整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的決策，指導原則都需要應(yīng)用。

我們發(fā)現(xiàn)，對于初創(chuàng)公司或小型企業(yè)來說，更容易通過一套指導原則建立這種創(chuàng)新文化。因為他們的員工更容易接觸到企業(yè)高管、管理層和公司創(chuàng)始人，而且團隊辦公地點通常更集中。公司的關(guān)鍵角色（stakeholder）有更多機會同時出席會議，在會上做出實時決策的同時，也可以面對面地鞏固公司的指導原則。

但隨著公司規(guī)模的擴大，要強化公司的指導原則變得更加困難。隨著業(yè)務(wù)不斷增長和復雜化，以及不同地點和時區(qū)的員工數(shù)量不斷增加，企業(yè)很難做到始終如一地重視并投入精力來維護企業(yè)指導原則。且隨著業(yè)務(wù)及運營的擴展，決策過程變得更加重要，而且需要花費更多時間。

Amazon也不例外，隨著公司在地域和多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)模擴大，我們也經(jīng)歷了公司成長帶來的困擾。Amazon之所以能夠保持我們的創(chuàng)新文化，專注于客戶并從客戶的需求出發(fā)逆向工作，一個主要原因是我們每天都踐行Amazon的指導原則——領(lǐng)導力準則（Leadership Principles）。

Amazon的領(lǐng)導力準則

在Amazon，每一位亞馬遜人(Amazonian)都力求在日常行動中踐行16條領(lǐng)導力準則。它們指導Amazon公司的每一位同事應(yīng)當如何處理業(yè)務(wù)決策，提倡什么樣的領(lǐng)導方式，以及如何以客戶為中心做出每個決策。

在這些領(lǐng)導力準則當中，有許多是Amazon從一開始就奉行的，尤其是“客戶至尚”這一條。Jeff Bezos在寫給股東的第一封信——1997年致股東信中就提到，要貼近客戶，真正關(guān)注他們的需求并了解這些需求的背景。這也體現(xiàn)在Amazon的公司使命中：成為地球上最以客戶為中心的公司。

這條領(lǐng)導力準則提出：“領(lǐng)導者（在Amazon，我們認為每位員工都是領(lǐng)導者）從客戶入手，再逆向開展工作?！贝_保貼近客戶并專注于解決他們的問題，這有助于激發(fā)您不斷創(chuàng)新，特別是在您可能未涉足的領(lǐng)域。在亞馬遜云科技，90%的創(chuàng)新來源于客戶告訴我們他們所重視的問題，其他10%來自可能無法直接表達的需求。

自Amazon成立第1天起就遵循“客戶至尚”的原則，隨著時間的推移，逐漸增加了其他領(lǐng)導力準則，例如2015年添加的“好奇求知”。這條原則提出：“領(lǐng)導者從不停止學習，并不斷尋找機會提升自己。領(lǐng)導者對各種可能性充滿好奇并付于行動加以探索。”

高質(zhì)高效的決策

正如領(lǐng)導力準則“崇尚行動”所述，“速度對業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。”在2020 re:Invent主題演講中，亞馬遜云科技的CEO Andy Jassy（截至本文撰寫之時，他已擔任了Amazon的CEO）指出，對于想擁有“發(fā)明與創(chuàng)新”文化的公司而言，速度是擁有創(chuàng)新文化企業(yè)的關(guān)鍵要素之一，能夠不斷推動我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價值。

“速度不是預(yù)先設(shè)定的，而是一種選擇。如果你想做出這樣的選擇，就必須建立一種迫切地想要實驗的文化……并且堅定地堅持下去?！?/p>

——Andy Jassy

在始終做到“崇尚行動”并確保其優(yōu)先級和緊迫性同時，我們還需要具有“遠見卓識”的思維高度，這是Amazon的另一條領(lǐng)導力準則，提醒領(lǐng)導者們要經(jīng)常交流那些大膽的方向、以激發(fā)良好的業(yè)務(wù)成果，并廣泛尋找服務(wù)客戶的方式。

Prime Now（Amazon會員體系中的一項服務(wù)）的推出就是通過踐行“崇尚行動”和“遠見卓識”來推動創(chuàng)新的一個例子。我們知道消費者重視快速送貨，他們認為1小時內(nèi)超快投遞（或兩小時免費送貨）是一項有吸引力的服務(wù)。但是，盡管我們當時已經(jīng)對網(wǎng)站進行了優(yōu)化，其訂單和交付方式的局限性仍然為大量客戶進行可靠的“快速送貨”服務(wù)擴展帶來巨大的困難。

Amazon零售團隊當時通過專注于客戶所重視的數(shù)萬種產(chǎn)品，而不是整個商品目錄，并推出基于應(yīng)用程序的服務(wù)來擺脫一些限制，Prime Now提供與從Amazon.com訂購不同的體驗，但這并沒有改變核心的Amazon體驗，即保持高標準的服務(wù)水平和質(zhì)量。它使我們意識到，這樣一個當時具有“遠見卓識”的想法：如何在短短一個小時內(nèi)為客戶送貨。我們在踐行“崇尚行動”方面取得了非凡的成績，這一方案從構(gòu)思到發(fā)布僅用了111天。

“遠見卓識”和“崇尚行動”并不是成功創(chuàng)新的唯一變量，這當然需要確保自己做出正確的決策，但這不能保證業(yè)務(wù)成功。事實上，要真正做到創(chuàng)新，您需要不斷地試驗和迭代，難免會經(jīng)歷很多失敗。

失敗的經(jīng)驗對Amazon來說也不陌生。我們在推出Amazon Fire Phone大約一年后，停止了這款產(chǎn)品的生產(chǎn)，并宣布1.7億美元的虧損。但是，我們從Fire Phone中獲得硬件構(gòu)建、與供應(yīng)商合作等等的經(jīng)驗，對我們今天的設(shè)備業(yè)務(wù)有所幫助。為推動創(chuàng)新文化，企業(yè)需要培養(yǎng)員工進行試驗的意愿并容忍不可避免的失敗，以及形成嚴謹和結(jié)構(gòu)化的總結(jié)和應(yīng)用經(jīng)驗教訓，這些寶貴的經(jīng)驗可以幫助您做出調(diào)整和迭代。

Amazon通過踐行“遠見卓識”和“崇尚行動”來推動以客戶為中心的創(chuàng)新，留出空間進行發(fā)明創(chuàng)造并接受相應(yīng)可能的失敗和經(jīng)驗教訓。為了始終如一地實現(xiàn)高速度和高質(zhì)量的決策，“崇尚行動”的另一方面以及另一條領(lǐng)導力準則——“刨根問底”——也發(fā)揮著重要的作用。

“崇尚行動”的另一方面指出，“很多決策和行動都是可逆和回退的，因此不需要進行過多推敲。我們提倡在深思熟慮的前提下應(yīng)對風險。”如果發(fā)現(xiàn)決策不夠理想，在不會造成重大后果的情況下可以反轉(zhuǎn)。從這些決策中學到的知識和經(jīng)驗通常是無價的，而且如果發(fā)現(xiàn)決策錯誤，撤銷的成本很低。Prime Now是一個很棒的可逆決策，因為它能夠以不改變Amazon.com提供的核心體驗的方式，在一個試點區(qū)域內(nèi)進行試驗。

此外，對于不可逆決策則需要經(jīng)過有條不紊的深思熟慮。這些決策，需要花一定時間深入探究，確保我們擁有正確的數(shù)據(jù)和關(guān)鍵信息，并進行仔細驗證，以便在實施之前形成方法。

堅持做正確的事

通過踐行我們的領(lǐng)導力準則，Amazon員工能夠做出更快、更高質(zhì)量的決策。我們需要衡量決策，并了解如何最好地平衡“刨根問底”和“崇尚行動”。

這里并沒有唯一的答案，因為每個決策都是不同的。但領(lǐng)導者可以賦權(quán)給團隊，讓他們獨立做出更多雙向門決策，從而加速創(chuàng)新。賦予團隊做出雙向門決策的自主權(quán)，其中一個好處是幫助團隊形成卓越的判斷能力和敏銳的直覺——這是另一條領(lǐng)導力準則的關(guān)鍵組成部分，即“決策正確”。

這條領(lǐng)導力準則不是指只能做對，而是要培養(yǎng)直覺，在需要時盡可能做出正確的決策。它還涉及在決策確定后根據(jù)新的事實和反饋快速做出調(diào)整。它使團隊能夠輕松且快速地做出艱難的決策——知道何時向前推進，而無需深入調(diào)查每個細節(jié)，或者在需要更謹慎和全面的方法時從容地匯報給領(lǐng)導層。

聘用和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才

所有亞馬遜人每天都在踐行這16條領(lǐng)導力準則，將其作為統(tǒng)一的信念體系和用于快速做出高質(zhì)量決策的工具。

Amazon的領(lǐng)導力準則是很棒的工具，可以幫助我們隨著公司規(guī)模的擴大培養(yǎng)自主決策能力，并幫助領(lǐng)導者把目光放長遠。領(lǐng)導力準則的應(yīng)用不僅限于在Amazon做決策。我們還把它們?nèi)谌氲轿覀兊恼衅噶鞒讨?。我們也運用領(lǐng)導力準則的框架，來對“遠見卓識”的想法提出反饋，或用于經(jīng)理與員工之間進行成長和發(fā)展談話。

通過這種方式，領(lǐng)導力準則成為一個公司通用術(shù)語，有助于在很難做出決策或復雜情況下展開討論。領(lǐng)導力準則促使我們從許多不同的角度看待問題，并在需要做出決策時衡量優(yōu)先級。它們?yōu)槲覀兲峁┝艘环N思維框架來挑戰(zhàn)和測試假設(shè)，培養(yǎng)組織內(nèi)部不同的觀點碰撞，并站在客戶的角度不斷提高我們的標準。

在Amazon，領(lǐng)導力準則不僅僅停留在口頭，更是在體現(xiàn)在我們每天日常工作中的各式各樣的踐行，這使它們成為Amazon文化結(jié)構(gòu)中不可或缺的一部分。制定公司的指導原則并打造有目的、有意義的踐行方式，會幫助您創(chuàng)建一種與企業(yè)共同成長的持久創(chuàng)新文化，使您能夠推動大規(guī)模、快速和以客戶為中心的創(chuàng)新。

亞馬遜云科技數(shù)字化創(chuàng)新(Digital Innovation,or DI)團隊旨在通過分享亞馬遜成立以來的創(chuàng)新實踐，或通過逆向工作坊，尋找創(chuàng)新機會點，來幫助亞馬遜云科技的客戶不斷創(chuàng)新。

關(guān)于創(chuàng)新之道

創(chuàng)新有很多途徑，亞馬遜的方式并不是唯一的或最佳的，更不是完美的，它只是我們已經(jīng)用過并且被證明有效的方式，我們用這個專欄分享給大家，希望幫助更多企業(yè)獲得更大的成功。亞馬遜的成功，源于它特有的創(chuàng)新基因，源于其完整的體系來讓這個越來越龐大和精細的組織保持創(chuàng)新的動力。

亞馬遜以“成為地球上最以客戶為中心的公司”為使命，以獨特而鮮明的“以客戶為中心”文化為創(chuàng)新的基石。在此基礎(chǔ)上，亞馬遜通過四大支柱:文化、機制、架構(gòu)和組織，來面對創(chuàng)新中的機遇和挑戰(zhàn)。在“亞馬遜創(chuàng)新之道”專欄，我們會一一介紹使命的確定，基石的設(shè)立，支柱的搭建。