國產(chǎn)手機出海之破局歐洲：鯉魚如何躍龍門？

權(quán)威調(diào)研機構(gòu)IDC公布的數(shù)據(jù)顯示，2018年全年，中國智能手機市場總銷量為3.98 億臺，同比下滑10.5%。

經(jīng)歷了生長期的銷量狂飆，中國智能手機市場已經(jīng)逐步觸及到了天花板，市場萎縮已經(jīng)成為了不爭的事實。因此，越來越多的國產(chǎn)手機廠商將目光對準(zhǔn)了海外。

近日，甲方研究社發(fā)起“國產(chǎn)手機出?！毕盗校劢箛a(chǎn)手機在非洲、歐洲、美國、東南亞等地區(qū)的“戰(zhàn)事”，揭秘國產(chǎn)手機在海外市場成功的秘訣。

第二期：如何讓挑剔的歐洲人買單

前幾期我們著重介紹了國產(chǎn)手機在東南亞、非洲等市場上的縱橫捭闔。不同于草莽的非洲、與中國高度相似的東南亞，歐洲手機市場高度成熟，在東南亞，國產(chǎn)機尚可以憑借價格戰(zhàn)和強力資源投入一夜爆發(fā)，但一旦面對成熟且挑剔的歐洲用戶，中國手機面臨著從品牌、功能到外形的全方位考驗。

只有躍過了歐洲市場這道門檻，國產(chǎn)手機才可以稱得上真正實現(xiàn)了全球化。

本期，甲方研究社將揭秘中國手機在歐洲市場的崢嶸歲月。

歐洲市場“真香”

國產(chǎn)手機出海歐洲，還要追溯到15年前。

早在2004年，中國廠商TCL就已涉足歐洲市場，當(dāng)時TCL之花三個月的時間就簽約收購法國電信運營商阿爾卡特成立合資公司T&A。

按照摩根斯坦利的研究報告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機的年銷售量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一，全球第七的手機生產(chǎn)制造商。然而，這只是美好的愿景。

當(dāng)合資公司開始運營后，雙方在業(yè)務(wù)整合和文化整合方面都出現(xiàn)了問題。隨著文化沖突的加劇，業(yè)務(wù)整合的失敗，合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，出現(xiàn)嚴(yán)重危機，人才大量流失，公司出現(xiàn)連續(xù)18個月巨額虧損。2005年5月17日，TCL公布合資企業(yè)解體，至此TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機市場的目標(biāo)徹底落空，并購整合失敗。

這也是國產(chǎn)手機廠商首次折戟歐洲市場。

10年后，中國智能手機市場風(fēng)云再起，當(dāng)時國產(chǎn)手機廠商在價格戰(zhàn)、機海戰(zhàn)的紅海中廝殺，歐洲雖是國產(chǎn)手機廠商心心念念的市場，但其相對高端的市場定位讓國內(nèi)頭部玩家望而卻步。

專利首先是國產(chǎn)品牌開拓歐洲市場的障礙，中國廠商在歐洲的另一個痛點是對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，遭到起訴往往是停止產(chǎn)品銷售或者直接退出市場。

以小米為例，在2015年，它們就遭受了荷蘭電信運營商皇家KPN公司提出的訴訟，當(dāng)時后者認(rèn)定小米侵犯其SEP專利將小米告上法庭。

歐洲用戶注重產(chǎn)品品質(zhì)，對產(chǎn)品非常挑剔。以德國市場為例，由于德國人換機的頻率很低，對電子產(chǎn)品尤其是手機，要求很嚴(yán)苛，注重售后服務(wù)。德國電子產(chǎn)品往往具有2年以上免費維修政策，所以很多時候手機早已更新?lián)Q代，廠商仍然需要給用戶維護，否則就會上法庭，進行賠付。

為國際品牌或者國外的運營商做ODM產(chǎn)品，這似乎是八九年前中國手機廠商進入國際化市場的唯一通道，低價與無品牌化一度是它們身上的標(biāo)簽。想扭轉(zhuǎn)歐洲用戶對中國品牌的固有的印象并不是一件容易的事。

在歐洲手機市場，運營商渠道占比50%，開放市場占40%，線上市場只有10%，這樣的市場結(jié)構(gòu)并非中國手機玩家所熟悉的市場結(jié)構(gòu)大相徑庭。

當(dāng)中國手機廠商快速增長的勢頭趨于停滯，東南亞和印度市場是他們最先瞄準(zhǔn)的地方。地理位置和文化上的相近是主要原因，包括小米、OPPO、vivo等品牌紛紛南下，展開了一場搶灘登陸戰(zhàn)。

但在國內(nèi)市場乃至東南亞、印度市場的競爭漸趨白熱化之后，國產(chǎn)手機廠商們開始尋找下一個市場來轉(zhuǎn)移自身的發(fā)展壓力。

而只有征服了挑剔的歐洲消費者，才能夠讓品牌得到更高的認(rèn)知度。一加手機創(chuàng)始人劉作虎曾表示，在印度、非洲做銷量容易，但那不是國際化，只有在歐美獲得認(rèn)可后才有資格談全球市場。

此外，歐洲市場與美國市場的高度相似，也讓廠商有了提前練兵的場景。

華為：從代工大廠到國產(chǎn)手機出海領(lǐng)路人

2012年，華為余承東在微博立帖為證：華為從低端向中高端智能終端提升，從代工向自由品牌轉(zhuǎn)型。

事實上，華為算得上是國產(chǎn)手機在歐洲最早的拓荒者。

最初華為在歐洲走的是與運營商深度合作的模式。從2006年和沃達豐簽訂ODM合同開始，華為就成為了為運營商提供定制手機產(chǎn)品的企業(yè)。這些合作也構(gòu)成了華為早期手機業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

2011年的余承東剛剛開始執(zhí)掌終端部門，就推行了去低端化戰(zhàn)略，而到了2012年，在歐洲擁有的15家定制機客戶中14家都棄華為而去，只剩下了沃達豐愿意嘗試合作。

如何讓歐洲人重新認(rèn)識來自中國的手機品牌，是擺在華為面前的難題。

2012年，華為P1 上市，歐洲銷量只有可憐的四位數(shù)，為了扭轉(zhuǎn)這一頹勢，華為在歐洲當(dāng)?shù)夭季盅邪l(fā)，加大技術(shù)和人才投入并且前后花了四五年的時間，重建和運營商之間的渠道和信任。

在營銷上，華為通過贊助足球隊打響知名度，近年來，華為連續(xù)贊助了德甲多特蒙德、意甲AC米蘭、西甲聯(lián)賽、法甲巴黎圣日耳曼等諸多歐洲強隊。

華為還在歐洲當(dāng)?shù)睾炏铝嗽S多體育和演藝界的名人作為品牌代言人。通過大量的本地化廣告和活動組合達到品牌的推廣和產(chǎn)品的銷售目的。

與歐洲知名品牌“強綁定”也幫助華為提高其品牌認(rèn)知度。

護衛(wèi)與徠卡合作打造手機的拍攝功能，并推出保時捷別注版本的高端手機，這些策略都逐步讓華為品牌的高端認(rèn)知在用戶心目中建立起來，也讓華為在西歐地區(qū)贏得了不錯的成績。

任正非與徠卡相機全球監(jiān)事會主席安德魯·考夫曼簽署設(shè)立創(chuàng)新實驗室的合作協(xié)議

近年來，華為將旗艦機型的首發(fā)放在歐洲，這不僅能顯示出華為對歐洲市場的重視，也是提升品牌高端形象的一種途徑。

市場調(diào)研機構(gòu)Countpoint5月份公布了歐洲智能手機第一季度的數(shù)據(jù)。在短短一年內(nèi)，華為的市場份額從15%猛增至26%，成功超越蘋果成為第二，距離榜首的三星僅差4%。

華為手機在歐洲的重新拓荒，現(xiàn)在已經(jīng)收到了成果。

小米：高性價比模式依舊兇猛

進軍歐洲，小米要做的不僅是要在歐洲賣小米手機而已，而是把整套商業(yè)模式帶到歐洲，包括小米網(wǎng)和小米授權(quán)店。

2017年11月份，小米正式進軍西班牙市場。開局取得不錯的效果，在2018第一季度，小米的出貨量超過了60萬臺，位列當(dāng)季第四。

2018 年5 月，小米又登陸了法國。相比于西班牙市場，法國更是歐洲本土大陸的戰(zhàn)略要地即使是在歐洲這樣成熟度比較高的市場，小米依然堅持高性價比的產(chǎn)品銷售策略。

小米在法國新店開業(yè)當(dāng)天，巴黎下著冰雨還夾雜著冰雹，在小米之家門口排隊的歐洲消費者幾乎都沒有離開的；后來，當(dāng)小米之家在法國第二間店鋪開業(yè)的時候，更是迎來了“千人瘋搶”的情況。

對于以運營商為主導(dǎo)的歐洲大部分國家的市場，渠道的覆蓋能力是目前小米在歐洲面臨的最大挑戰(zhàn)。運營商渠道需要長期的關(guān)系積累，而另一方面，如何獲得較有力的補貼也是小米需要面臨的問題。

2018 年5 月，小米宣布和李嘉誠旗下的香港長江和記集團進行了合作，

在小米宣布?xì)W洲市場后，創(chuàng)始人雷軍親自拜訪李嘉誠，促成與香港長江和記集團合作,通過對方旗下電訊公司3Group（英國、意大利、愛爾蘭、瑞典、丹麥和奧地利的主要運營商之一），加速其在歐洲市場擴張。

由此，小米才算是在歐洲市場全面發(fā)力。

小米模式照搬到歐洲市場，也出現(xiàn)了水土不服的問題。

11月初，小米在英國舉辦了“1英鎊閃購”活動，但很快有用戶發(fā)現(xiàn)，閃購網(wǎng)頁的代碼并沒有檢測庫存，而是直接顯示“貨品已售完”。這也引發(fā)了用戶的吐槽，認(rèn)為小米涉嫌欺詐消費者。

為此方面不得不公開道歉，這也是小米在歐洲本土化的深刻教訓(xùn)。這或許和小米的激進策略有關(guān)，小米高層曾經(jīng)透露，早在2014年，雷軍就計劃一年內(nèi)拿下亞洲、美洲和歐洲，實際進展大打折扣。一方面是技術(shù)專利、信息泄露等因素的影響，另一方面則是產(chǎn)品方面在高端機型的弱勢。

小米如何調(diào)整節(jié)奏，能不能追上華為的腳步，我們保持著樂觀的態(tài)度繼續(xù)觀察。

一加：最具歐洲范的國產(chǎn)手機

一加算是早一批進入國外市場的國產(chǎn)手機廠商。在歐洲、北美洲等市場，一加都有著穩(wěn)定的用戶群體。

一加的品牌調(diào)性可能是出海的手機廠商中，風(fēng)格與歐洲最為接近的。這與CEO劉作虎對審美的較真密不可分。

劉作虎個人非常推崇以極簡著稱的北歐風(fēng)格，這種審美和逼格被劉作虎一再強調(diào)，并向員工反復(fù)灌輸。他堅持要將這樣的格調(diào)融入產(chǎn)品。

在營銷上，一加也保持了與自身小眾品牌相匹配的營銷策略。

2014年剛進入歐洲市場時，一加策劃了一場“砸手機”營銷活動。在那場營銷活動中，一加挑選出一部分報名的用戶，要求他們將目前所使用的手機砸碎，憑借上傳的“砸手機”視頻，用戶可以用一美元的價格換一部一加手機。這個活動在歐美互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)了病毒式的傳播效應(yīng)。

在歐洲大城市，一加和當(dāng)?shù)刂某绷鏖T店合作舉辦POP-up，其中有巴黎Colette，倫敦The Dandy Lab，柏林LNFA，羅馬Holypopstore，香港D-Mop，一加也因此成為首個同時和全球六家頂級時尚潮店合作的手機品牌。

這樣的營銷方式雖不具備廣而告之的效果，但年輕用戶接受程度很高，也符合一加自身的品牌定位。

一加最大的優(yōu)勢，就是和用戶之間的良好關(guān)系，這也是歐洲渠道商所看重的。

經(jīng)過一段時間的努力，一加最終和芬蘭的Elisa以及英國的O2達成深度合作。其中前者是芬蘭最大的運營商之一，后者則是英國的主流運營商。而在不久之前，一加又和英國的EE以及沃達豐兩家運營商達成了合作。

權(quán)威調(diào)研機構(gòu)Counterpoint發(fā)布了全球高端手機市場調(diào)研報告。報告顯示，一加手機在2019年第一季度全球高端智能手機（售價400美元以上）市場份額中排名前四。

在整個歐洲，一加的銷售額以每年60%-70%的速度在增長，一加在芬蘭運營商Elisa取得了26個月的手機單品銷量第一的成績。

結(jié)語

出海歐洲，華為、小米、一加三家手機廠商各具特色，華為實力雄厚，以技術(shù)取勝，小米獨特的商業(yè)模式在歐洲市場上同樣收獲成功，一加本來以海外市場為主，進入歐洲時，依靠其獨特的品牌調(diào)性站穩(wěn)腳跟。

國內(nèi)頭部廠商OPPO、vivo同樣對歐洲市場興趣飽滿，只不過做法較為嚴(yán)謹(jǐn)。

2018年6月OPPO蘭博基尼合作，就像當(dāng)初華為與保時捷、徠卡合作一樣，OPPO未來在歐洲市場的品牌認(rèn)知和溢價能力至少會得到提升。

歐洲市場的獨特性會潛移默化影響著國產(chǎn)手機品牌。

國內(nèi)手機廠商發(fā)布會造勢、友商互懟打嘴炮的營銷模式在歐洲不再適用，不少國內(nèi)外公司都在歐洲設(shè)立研究院，用來研發(fā)手機的設(shè)計、拍攝、通信等方面，將以往營銷大廠的印象洗心革面成為技術(shù)大廠。

更加追求品質(zhì)與調(diào)性的歐洲用戶，倒逼國產(chǎn)手機注重細(xì)節(jié)，尊重設(shè)計品味與產(chǎn)品價值觀，能在歐洲市場立足是對久經(jīng)沙場的國產(chǎn)品牌一次洗禮。

當(dāng)然，國產(chǎn)手機出海歐洲的一個主要目標(biāo)就是挑戰(zhàn)蘋果和三星在高端市場的地位。廠商們能否再一次改變?nèi)蚴謾C行業(yè)格局，才是市場最為關(guān)注的一點。