船舶離開港口，向海上駛去，是出海的原意，更多是漁民們的日常。過去四年里，“出?！眳s成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)分析師們嘴邊的時髦詞匯。然而，出海不是一門新生意，“引進來”和“走出去”開放戰(zhàn)略提出來也有 40 年了?！半S著人們工資上漲，中國商品將變得更貴。企業(yè)會發(fā)現(xiàn)不能僅僅靠價格競爭，而打造品牌是最好的方法?！泵绹鴣喼迏f(xié)會（Asia Society）高級經(jīng)理馬特·斯基亞文扎（Matt Schiavenza）曾在2013年展望未來，“如果10年后，一些中國品牌像今天的三星和豐田一樣為美國人所熟知，這并不該讓人感到驚訝?！?/span>
寶潔的管理體系、生產(chǎn)效率、品牌建設都沖擊著當時的中國企業(yè)?？伞爸袊放七€不具備在國際上做自有品牌的條件?！睆V東華凌電器總經(jīng)理陳小石坦言。那時，別說企業(yè)往國外走，就是往省外走，都要擔風險。
“我們只能充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢生存，就老老實實地做貼牌制造商（OEM），雖然賺取的單品利潤比較薄，但是總量上獲取的利潤還是可觀的。”貼牌制造商通常照海外委托公司要求，只負責設計和生產(chǎn)電器，不涉及品牌，也不負責銷售。
但這個利潤微薄的苦差事能夠快速增長銷量，創(chuàng)造收入。彼時適逢西方發(fā)達國家剝離中低端制造業(yè)，加上中國匯率改革，外匯黑市消亡，人民幣大幅貶值，外貿(mào)優(yōu)勢凸顯，加上廉價勞力，該生產(chǎn)模式迅速將中國推上了“世界工廠”的道路。
來自青島的電器公司海爾卻在這股時代洪流中幸運地撕開了一道縫隙。
海爾把冰箱賣到美國的機會來自一個美國大學輟學生邁克?賈邁勒（Michael Jemal）。1994年，29歲的賈邁勒為自己剛收購的冰箱企業(yè)尋找代工廠。他找到了海爾，并聲稱要幫它打開美國市場。一年后，海爾開始向美國出口冰箱，主要是迷你酒柜、大學宿舍用的小型冰箱。海爾稱之為“縫隙產(chǎn)品”。
引入其他廠商看不上的或自己獨創(chuàng)的產(chǎn)品，避免與惠而浦、通用（GE）等巨頭正面競爭，正是賈邁勒取得美國獨家代理權后給海爾制定的發(fā)展策略。但選擇銷售渠道時，賈邁勒無法避開沃爾瑪、百思買這些大型零售商及其全國銷售網(wǎng)絡。
為了打入這些經(jīng)銷渠道，海爾在美國最初每年要花 600 萬美元，甚至把廣告牌立在阿肯色州沃爾瑪總部的外面。由于中美之間運輸成本高昂、產(chǎn)品損壞率高企，隨著美國出口銷量增加，海爾索性投資3000萬美元，1999年在美國南卡羅萊納州設立了組裝廠。但為了配合零售商的個性化需求，海爾的生產(chǎn)線很難標準化，早期連年虧錢。
砸錢好在還算有效。海爾的產(chǎn)品逐漸進入美國主流零售渠道，也在被大家電廠商認為利潤過低的小型冰箱領域擁有了更多的市場份額。可是，低利潤的“縫隙產(chǎn)品”并不利于海爾在美國的品牌形象。美國消費者也對海爾依舊陌生。于是2007年，海爾在美國推出售價2000美元的法式對開門冰箱，旋即遭遇失敗。
海爾集團董事局副主席梁海山后來感嘆，在美國這樣一個品牌集中度高的市場做品牌，需要大量投入、不斷積累，產(chǎn)品背后更要有一整套研發(fā)體系和市場運營體系來支撐?！斑@個過程還是蠻難的。”
更快的方式是重金并購一家海外市場的行業(yè)龍頭。早年家電公司TCL跨國并購慘敗的往事已經(jīng)消散。海爾2016年花54億美元買下了美國通用電氣（GE） 的家電業(yè)務，獲得了新的經(jīng)銷渠道——合同渠道。
美國多數(shù)人在買房時，廚具早已安裝完畢。為簡化采購流程，合同渠道客戶習慣選擇同一品牌生產(chǎn)的不同家電。但像海爾這樣在美產(chǎn)品類別少、知名度不高、物流配送和售后能力差的中國家電企業(yè)，幾乎與合同渠道市場無緣。
并購后，海爾將更多的決策權交給路易斯維爾的員工，并簡化組織結構。管理人員無需上級批準即可進行適度的投資，從而加快了決策速度。研究公司TraQline的數(shù)據(jù)顯示，從2020年9月到2021年9月，通用家電占據(jù)了大型電器零售市場的16.4%，達近十年來的最高市占率。
即便如此，中國家電出口更多依靠代工和貼牌，算上收購來的海外品牌，自主家電品牌占海外市場不到20%，而大部分來自海爾。通過華文媒體，海爾在美國市場的一舉一動“出口轉內(nèi)銷”，倒是在中國消費者心中樹立起了“國際化”的形象。
中國科技公司們更喜歡在海外進貨，然后在中國尋找復制的機會。中國的Facebook，亞馬遜和谷歌靠模仿海外商業(yè)模式，迅速在中國市場從創(chuàng)業(yè)公司成長為巨頭。
比模仿更快的是資本。從2005年入股韓國網(wǎng)游開發(fā)商Gopets算起，到2015年收購《英雄聯(lián)盟》開發(fā)商拳頭游戲（Riot Games）全部股權。騰訊只用不到10年時間便成為全球最賺錢的游戲公司。
代理的《地下城與勇士》和《穿越火線》，收購加自研的《QQ 炫舞》與《QQ 飛車》，再加上收購的《英雄聯(lián)盟》，2014 年第一季度起，它們將騰訊送上全球第一大游戲公司的寶座。
和游戲制造商任天堂比起來，騰訊做的游戲生意更穩(wěn)定。一位 Supercell 業(yè)務負責人認為，“騰訊是所有游戲公司中，唯一集發(fā)行商、渠道、研發(fā)商為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈公司，這種模式分擔了投資和純自研帶來的風險?！倍翁焯没藥资甑臅r間從無到有地建立游戲特許經(jīng)營權和角色，才把一個小小的意大利水管工從幾個塊狀像素塑造成一個家喻戶曉的名字：超級馬里奧。
此后，騰訊一直在穩(wěn)步收購大量國際游戲工作室，平均每年在10家以內(nèi)。這些游戲開發(fā)商往往本身早已久負盛名。
拳頭公司之外，騰訊后來的投資組合還有育碧（持股9.99%）、Epic Games（持股 40%）、動視暴雪（持股5%）和Supercell（持股84.3％）。入股之后，作為游戲發(fā)行商，騰訊高管們通常不會重塑投資組合中的品牌，而是讓它們保持最初對游戲用戶的吸引力，繼續(xù)相對獨立地運營。
可以說，許多海外用戶玩過的游戲，要么是騰訊全資擁有的，要么是騰訊持有股份的。但在海外市場，騰訊的名字至今不算深入人心。和亞馬遜、谷歌、Facebook 相比，騰訊的名字只會偶爾出現(xiàn)在人們的談話中，通常是作為中國在全球科技和娛樂領域迅速擴大影響力的一個例子而已。
翻開騰訊的財報，你會發(fā)現(xiàn)這并不奇怪。雖然按收入算，騰訊已經(jīng)是全球最大的游戲公司，但截止2022年二季度，海外業(yè)務只為騰訊游戲創(chuàng)造了約25%的收入。換句話說，全球最大的游戲公司還是靠中國玩家賺錢。這是更容易賺到的錢。騰訊擁有中國最大的社交網(wǎng)絡、最大的游戲直播平臺和游戲營銷發(fā)行渠道。
就連海外游戲制作商想要進入利潤豐厚的中國游戲市場，也需要一個中國合作伙伴。而騰訊是視頻游戲產(chǎn)業(yè)進入中國繞不開的渠道。它的人工智能算法以超過 2000 個維度細分目標人群，10 毫秒就可以判斷要不要給一個用戶投放游戲廣告，投多少錢的廣告。
海外營銷經(jīng)驗和文化差異則依然是阻礙中國游戲走向海外的重要因素。微信在海外始終沒做起來，沒有微信、QQ龐大的分銷渠道，買量也就成為重要渠道，帶來的成本上漲，明顯會侵蝕海外營收利潤。騰訊在早期海外發(fā)行自主研發(fā)的PC游戲時，無法復制中國經(jīng)驗，很快遭遇了失敗。
一位不具名的騰訊游戲經(jīng)理曾回憶，“這非常困難?！彼w赴巴西研究當?shù)匚幕?，熟悉當紅電視明星的特點和定價，從而確定如何對本土用戶調(diào)整騰訊游戲的設計、結構和定價。
騰訊因此采取了一種更穩(wěn)妥的策略：投資，甚至直接收購大型游戲制造商。
不過，做生意唯一確定的就是永遠都不確定。2018 年 3 月底，國家廣播電視總局暫停游戲審核 9 個月，騰訊游戲的增長速度一度明顯放緩，造成整個騰訊集團自 2005 年以來首次季度利潤負增長。單靠買海外游戲，然后引入中國市場，騰訊靠渠道優(yōu)勢掙錢的玩法行不通了。
騰訊此后加快了海外投資游戲的出手速度，卻還是錯過了《原神》。2020年底，蘋果和 Google 相繼將年度游戲大獎發(fā)給上線剛兩個月的二次元手機游戲《原神》。其開發(fā)商米哈游是個成立 8 年的中型游戲公司，在《原神》之前只發(fā)布過 4 款游戲，全都是二次元風格。這是騰訊此前看不上的小眾游戲品類。
在國內(nèi)，《原神》不但完全繞開騰訊的游戲營銷發(fā)行體系，還做到了全球收入第二。
手握大量游戲代理權的騰訊在海外并不具備如中國市場般的統(tǒng)治力，除了從前的海外合作伙伴們，比如微軟、索尼到藝電（EA），它還要和中國同行在海外直接競爭，比如莉莉絲、米哈游、網(wǎng)易、三七互娛等。2022年上半年在美國市場收入破億的游戲中，第一名是米哈游的《原神》，第二名是趣加FunPlus的《State of Survival》，第三名才是騰訊代理的手機游戲《使命召喚》。
進入2022年，廣告投放買量不但需要精細化，同時成本比3年前至少提高一倍。更多國家市場環(huán)境變得復雜，做一款面向全球市場的游戲，不僅要需要分割國內(nèi)及海外數(shù)據(jù)，還要保障用戶數(shù)據(jù)安全和隱私。同時，全球玩家對游戲品質和內(nèi)容質量要求越來越高，品類、題材要求越來越新。
被質疑失去產(chǎn)品能力和創(chuàng)新精神，只有投資財技的騰訊，終于在2021年推出獨立的海外發(fā)行品牌Level Infinite，嘗試在拉美、非洲、中東這些新興市場擴張，輸出更多品牌的自研游戲，并加速進入PC游戲和主機游戲市場。今年8月正式在海外上線《幻塔國際版》拉動了收入增長。
騰訊的海外游戲新品牌試圖成為高質量、跨平臺和 3A大作的代名詞。騰訊互娛國際游戲業(yè)務CEO劉銘期待，“希望玩家看到Level Infinite時，會想到這是一款高質量的游戲。”騰訊游戲的核心策略變?yōu)椤嫦蛉蛲婕掖蛟?/span>游戲。
在游戲世界里，籍籍無名的游戲制造商米哈游《原神》躍升為全球收入第二多的手機游戲，超越全球最大的游戲公司騰訊。過去三年里，這樣的故事不止一次發(fā)生在海外市場。一間神秘低調(diào)的小公司猛然成長，緊貼甚至超越了硅谷的科技巨頭們。其中最響亮的名字幾乎都來自中國，一個是TikTok，一個是SHEIN。
起初，這些中國公司都很神秘。直到今年，一位美國聯(lián)邦貿(mào)易監(jiān)察官接受《連線》雜志訪問時，仍表示沒有聽說過SHEIN這個品牌。他晚上回家時卻發(fā)現(xiàn)，13歲的女兒不僅知道這家公司，當晚就穿著他們家的燈芯絨褲子。TikTok也是從一個摸不著頭腦還有點吵的對口型玩具，成為一股流行文化現(xiàn)象，讓三分之二的美國青少年上癮。
今年25歲的Shelby Renae 此前是披薩店服務員。她現(xiàn)在每天都在洛杉磯的公寓里制作 TikTok 視頻，談廣告商單，無休止地爭搶熱點內(nèi)容。在休息時間，她仍然會和朋友們一樣消磨時間: 看 TikTok。“它會把你吸進去好幾個小時?！泵绹^眾平均每天看 TikTok 80分鐘，比 Facebook 和 Instagram 加起來的時間還長。
TikTok令人上癮的是猜用戶喜歡內(nèi)容的推薦算法和精細化本地運營的標簽挑戰(zhàn)賽。
算法已經(jīng)在中國市場被證明是成功的。母公司字節(jié)跳動旗下的兩款應用今日頭條和抖音都憑借推薦算法，繞開騰訊，成為中國最大的內(nèi)容平臺。它不需要任何好友、關注者，甚至不需要注冊賬戶，就能通過豐富的內(nèi)容及精準的推薦留下用戶。
憑借核心的內(nèi)容推薦算法，TikTok在文化更相似的亞洲市場試水一輪后，收購Musical.ly，邀請本土網(wǎng)紅和明星，復制標簽挑戰(zhàn)賽玩法迅速切入北美市場，然后拓展到全球。同時，從 2018 到 2019 年，它每天花費 300 萬美元做用戶獲取和公關營銷，砸下大錢碾壓了短視頻賽道的所有競爭者。
四年時間里，這個由中國人所有的短視頻應用已成為一個有趣的全球平臺，讓10 億用戶沉迷于自己的愛好，找到志同道合的粉絲，有時還能賺錢。用戶增長速度比 Facebook 還快的手機應用，訪問量也在去年超過了 Google 。
放棄婚紗業(yè)務，2015年更名SHEIN后，這家中國跨境電商也在不到10年時間里超越亞馬遜，早期靠的也是大量投放。SheIn 原先更多是一個偏流量的、更高效的鋪貨型公司：找網(wǎng)紅，用免費衣服換流量，再轉化銷售。恰好當時流量也便宜。2010年網(wǎng)紅經(jīng)濟還沒成規(guī)模，找網(wǎng)紅合作只要30美元，如今少則5萬美元。
2020年初，被民眾視為災難的新冠病毒卻成為TikTok和SHEIN在全球市場的機遇。病毒將世界各地的人們隔離在家，改變了人們工作和生活習慣，激增的線上活動帶來了流量和收入。彼時 TikTok 最高一天能增加100 萬新用戶。SHEIN 也出現(xiàn)了爆單，訂單如潮水般涌來時，服務器一度沒撐住，整個倉儲體系也在超負荷運轉。
砸錢“穩(wěn)、準、狠”贏得巨量增長后，海外短視頻市場競爭加劇、平臺內(nèi)容審核不力、政策監(jiān)管等諸多壓力下，TikTok直播業(yè)務滲透率難以提升、廣告和直播電商的增長速度也不及預期。驟升的壓力迫使TikTok變得更激進，加劇了公司的跨文化沖突和勞資矛盾。
TikTok歐洲地區(qū)電商業(yè)務的負責人Joshua Ma在內(nèi)部講話中表示，沒有任何公司必須提供產(chǎn)假。還在努力適應“強度大、加班多”的中國企業(yè)精神時，倫敦電子商務團隊徹底被這番話激怒，半數(shù)員工離職。
矛盾不止于企業(yè)文化。從大牌電商和奢侈品牌挖來的本地員工，還對過高的銷售目標和低價策略不認可。從英國與中國的廉價制造商手里采購商品，繼而低價銷售，這套抖音在中國市場的直播帶貨玩法在英國出現(xiàn)了水土不服。最終，2021年10月在英國試水的直播帶貨業(yè)務TikTok Shop表現(xiàn)遠不及預期。
沖突發(fā)生后，Musical.ly早期員工Patrick Nommensen迅速取代Joshua Ma主導英國電商業(yè)務。這次危機后，TikTok不斷更換高管，建立本土的管理團隊，擁有足夠的決策自主權，不僅降低了管理風險，還讓正在努力商業(yè)化的TikTok對市場機會更為敏銳。
憑借“全球搞流量，中國搞供應鏈”的打法，SHEIN 的海外擴張更是罕見的迅捷。它同時重點攻好幾個海外市場的企業(yè)，大力投入中東、印度、東南亞市場。
不制造潮流，也不猜未來數(shù)月的流行趨勢，設計師和買手根據(jù)各個渠道搜集的線索，組合元素設計新衣服，小批量生產(chǎn)和測試，搜集的客戶訴求和銷售數(shù)據(jù)，效果好便快速追加訂單。這是快時尚的商業(yè)模式。而SHEIN做到了超快時尚。
沒有門店、完全線上銷售的SHEIN每個環(huán)節(jié)基本都比快時尚品牌 Zara 還要快。一件衣服從設計到下單再到上架，傳統(tǒng)服裝品牌要三個月，Zara最快只要14天，銷往海外最快20天。而SHEIN 將打樣到生產(chǎn)的流程由縮短至最快 7 天。
背靠中國完備的服裝生產(chǎn)供應鏈，擁有無法計數(shù)的面料輔料選擇，SHEIN在2019年上新 15 萬款，平均每月上新一萬余款，僅一到兩月就趕上了 Zara 全年的上新量。
縮短服裝生產(chǎn)周期，提振效率，則提供了巨大的成本優(yōu)化空間。SHEIN因此便宜得驚人，產(chǎn)品一般在20美元以下。對比之下，快時尚品牌Zara、 ASOS、 H & M都顯得貴了起來。
和TikTok類似，SHEIN也是一個讓人以低廉成本，將欲望變成現(xiàn)實，從而獲得滿足感的地方。應接不暇的款式選擇和便宜的價格讓SHEIN備受美國年輕人追捧。據(jù) App Annie 數(shù)據(jù)，2021年5月，SHEIN超過亞馬遜（Amazon） ，成為美國下載量最大的購物應用，并在此后保持領先。
不難發(fā)現(xiàn)，一家公司的國際化是一個系統(tǒng)工程，包括市場、制造、研發(fā)、人才等等。其中最核心的其實管理水平。回顧TikTok海外市場崛起之路時，太平洋證券分析師陳天蛟曾總結其成功秘訣為，“它在不同的發(fā)展階段、針對不同的國家、面臨不同的外部環(huán)境采取了不同的競爭策略?！?nbsp;
經(jīng)歷偶然試水，瘋狂砸錢后，中國公司向海外市場擴張時逐漸回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新加本地精細化運營上，成為低調(diào)的全球品牌。
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