船舶離開港口，向海上駛?cè)?，是出海的原意，更多是漁民們的日常。過去四年里，“出?！眳s成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)分析師們嘴邊的時(shí)髦詞匯。然而，出海不是一門新生意，“引進(jìn)來”和“走出去”開放戰(zhàn)略提出來也有 40 年了。“隨著人們工資上漲，中國商品將變得更貴。企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)不能僅僅靠價(jià)格競爭，而打造品牌是最好的方法?！泵绹鴣喼迏f(xié)會(huì)（Asia Society）高級(jí)經(jīng)理馬特·斯基亞文扎（Matt Schiavenza）曾在2013年展望未來，“如果10年后，一些中國品牌像今天的三星和豐田一樣為美國人所熟知，這并不該讓人感到驚訝。”
寶潔的管理體系、生產(chǎn)效率、品牌建設(shè)都沖擊著當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)。可“中國品牌還不具備在國際上做自有品牌的條件。”廣東華凌電器總經(jīng)理陳小石坦言。那時(shí)，別說企業(yè)往國外走，就是往省外走，都要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
“我們只能充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)生存，就老老實(shí)實(shí)地做貼牌制造商（OEM），雖然賺取的單品利潤比較薄，但是總量上獲取的利潤還是可觀的。”貼牌制造商通常照海外委托公司要求，只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)電器，不涉及品牌，也不負(fù)責(zé)銷售。
但這個(gè)利潤微薄的苦差事能夠快速增長銷量，創(chuàng)造收入。彼時(shí)適逢西方發(fā)達(dá)國家剝離中低端制造業(yè)，加上中國匯率改革，外匯黑市消亡，人民幣大幅貶值，外貿(mào)優(yōu)勢(shì)凸顯，加上廉價(jià)勞力，該生產(chǎn)模式迅速將中國推上了“世界工廠”的道路。
來自青島的電器公司海爾卻在這股時(shí)代洪流中幸運(yùn)地撕開了一道縫隙。
海爾把冰箱賣到美國的機(jī)會(huì)來自一個(gè)美國大學(xué)輟學(xué)生邁克?賈邁勒（Michael Jemal）。1994年，29歲的賈邁勒為自己剛收購的冰箱企業(yè)尋找代工廠。他找到了海爾，并聲稱要幫它打開美國市場(chǎng)。一年后，海爾開始向美國出口冰箱，主要是迷你酒柜、大學(xué)宿舍用的小型冰箱。海爾稱之為“縫隙產(chǎn)品”。
引入其他廠商看不上的或自己獨(dú)創(chuàng)的產(chǎn)品，避免與惠而浦、通用（GE）等巨頭正面競爭，正是賈邁勒取得美國獨(dú)家代理權(quán)后給海爾制定的發(fā)展策略。但選擇銷售渠道時(shí)，賈邁勒無法避開沃爾瑪、百思買這些大型零售商及其全國銷售網(wǎng)絡(luò)。
為了打入這些經(jīng)銷渠道，海爾在美國最初每年要花 600 萬美元，甚至把廣告牌立在阿肯色州沃爾瑪總部的外面。由于中美之間運(yùn)輸成本高昂、產(chǎn)品損壞率高企，隨著美國出口銷量增加，海爾索性投資3000萬美元，1999年在美國南卡羅萊納州設(shè)立了組裝廠。但為了配合零售商的個(gè)性化需求，海爾的生產(chǎn)線很難標(biāo)準(zhǔn)化，早期連年虧錢。
砸錢好在還算有效。海爾的產(chǎn)品逐漸進(jìn)入美國主流零售渠道，也在被大家電廠商認(rèn)為利潤過低的小型冰箱領(lǐng)域擁有了更多的市場(chǎng)份額?？墒?，低利潤的“縫隙產(chǎn)品”并不利于海爾在美國的品牌形象。美國消費(fèi)者也對(duì)海爾依舊陌生。于是2007年，海爾在美國推出售價(jià)2000美元的法式對(duì)開門冰箱，旋即遭遇失敗。
海爾集團(tuán)董事局副主席梁海山后來感嘆，在美國這樣一個(gè)品牌集中度高的市場(chǎng)做品牌，需要大量投入、不斷積累，產(chǎn)品背后更要有一整套研發(fā)體系和市場(chǎng)運(yùn)營體系來支撐?！斑@個(gè)過程還是蠻難的?！?/span>
更快的方式是重金并購一家海外市場(chǎng)的行業(yè)龍頭。早年家電公司TCL跨國并購慘敗的往事已經(jīng)消散。海爾2016年花54億美元買下了美國通用電氣（GE） 的家電業(yè)務(wù)，獲得了新的經(jīng)銷渠道——合同渠道。
美國多數(shù)人在買房時(shí)，廚具早已安裝完畢。為簡化采購流程，合同渠道客戶習(xí)慣選擇同一品牌生產(chǎn)的不同家電。但像海爾這樣在美產(chǎn)品類別少、知名度不高、物流配送和售后能力差的中國家電企業(yè)，幾乎與合同渠道市場(chǎng)無緣。
并購后，海爾將更多的決策權(quán)交給路易斯維爾的員工，并簡化組織結(jié)構(gòu)。管理人員無需上級(jí)批準(zhǔn)即可進(jìn)行適度的投資，從而加快了決策速度。研究公司TraQline的數(shù)據(jù)顯示，從2020年9月到2021年9月，通用家電占據(jù)了大型電器零售市場(chǎng)的16.4%，達(dá)近十年來的最高市占率。
即便如此，中國家電出口更多依靠代工和貼牌，算上收購來的海外品牌，自主家電品牌占海外市場(chǎng)不到20%，而大部分來自海爾。通過華文媒體，海爾在美國市場(chǎng)的一舉一動(dòng)“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，倒是在中國消費(fèi)者心中樹立起了“國際化”的形象。
中國科技公司們更喜歡在海外進(jìn)貨，然后在中國尋找復(fù)制的機(jī)會(huì)。中國的Facebook，亞馬遜和谷歌靠模仿海外商業(yè)模式，迅速在中國市場(chǎng)從創(chuàng)業(yè)公司成長為巨頭。
比模仿更快的是資本。從2005年入股韓國網(wǎng)游開發(fā)商Gopets算起，到2015年收購《英雄聯(lián)盟》開發(fā)商拳頭游戲（Riot Games）全部股權(quán)。騰訊只用不到10年時(shí)間便成為全球最賺錢的游戲公司。
代理的《地下城與勇士》和《穿越火線》，收購加自研的《QQ 炫舞》與《QQ 飛車》，再加上收購的《英雄聯(lián)盟》，2014 年第一季度起，它們將騰訊送上全球第一大游戲公司的寶座。
和游戲制造商任天堂比起來，騰訊做的游戲生意更穩(wěn)定。一位 Supercell 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“騰訊是所有游戲公司中，唯一集發(fā)行商、渠道、研發(fā)商為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈公司，這種模式分擔(dān)了投資和純自研帶來的風(fēng)險(xiǎn)?！倍翁焯没藥资甑臅r(shí)間從無到有地建立游戲特許經(jīng)營權(quán)和角色，才把一個(gè)小小的意大利水管工從幾個(gè)塊狀像素塑造成一個(gè)家喻戶曉的名字：超級(jí)馬里奧。
此后，騰訊一直在穩(wěn)步收購大量國際游戲工作室，平均每年在10家以內(nèi)。這些游戲開發(fā)商往往本身早已久負(fù)盛名。
拳頭公司之外，騰訊后來的投資組合還有育碧（持股9.99%）、Epic Games（持股 40%）、動(dòng)視暴雪（持股5%）和Supercell（持股84.3％）。入股之后，作為游戲發(fā)行商，騰訊高管們通常不會(huì)重塑投資組合中的品牌，而是讓它們保持最初對(duì)游戲用戶的吸引力，繼續(xù)相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)營。
可以說，許多海外用戶玩過的游戲，要么是騰訊全資擁有的，要么是騰訊持有股份的。但在海外市場(chǎng)，騰訊的名字至今不算深入人心。和亞馬遜、谷歌、Facebook 相比，騰訊的名字只會(huì)偶爾出現(xiàn)在人們的談話中，通常是作為中國在全球科技和娛樂領(lǐng)域迅速擴(kuò)大影響力的一個(gè)例子而已。
翻開騰訊的財(cái)報(bào)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這并不奇怪。雖然按收入算，騰訊已經(jīng)是全球最大的游戲公司，但截止2022年二季度，海外業(yè)務(wù)只為騰訊游戲創(chuàng)造了約25%的收入。換句話說，全球最大的游戲公司還是靠中國玩家賺錢。這是更容易賺到的錢。騰訊擁有中國最大的社交網(wǎng)絡(luò)、最大的游戲直播平臺(tái)和游戲營銷發(fā)行渠道。
就連海外游戲制作商想要進(jìn)入利潤豐厚的中國游戲市場(chǎng)，也需要一個(gè)中國合作伙伴。而騰訊是視頻游戲產(chǎn)業(yè)進(jìn)入中國繞不開的渠道。它的人工智能算法以超過 2000 個(gè)維度細(xì)分目標(biāo)人群，10 毫秒就可以判斷要不要給一個(gè)用戶投放游戲廣告，投多少錢的廣告。
海外營銷經(jīng)驗(yàn)和文化差異則依然是阻礙中國游戲走向海外的重要因素。微信在海外始終沒做起來，沒有微信、QQ龐大的分銷渠道，買量也就成為重要渠道，帶來的成本上漲，明顯會(huì)侵蝕海外營收利潤。騰訊在早期海外發(fā)行自主研發(fā)的PC游戲時(shí)，無法復(fù)制中國經(jīng)驗(yàn)，很快遭遇了失敗。
一位不具名的騰訊游戲經(jīng)理曾回憶，“這非常困難?！彼w赴巴西研究當(dāng)?shù)匚幕睿煜ぎ?dāng)紅電視明星的特點(diǎn)和定價(jià)，從而確定如何對(duì)本土用戶調(diào)整騰訊游戲的設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)和定價(jià)。
騰訊因此采取了一種更穩(wěn)妥的策略：投資，甚至直接收購大型游戲制造商。
不過，做生意唯一確定的就是永遠(yuǎn)都不確定。2018 年 3 月底，國家廣播電視總局暫停游戲?qū)徍?nbsp;9 個(gè)月，騰訊游戲的增長速度一度明顯放緩，造成整個(gè)騰訊集團(tuán)自 2005 年以來首次季度利潤負(fù)增長。單靠買海外游戲，然后引入中國市場(chǎng)，騰訊靠渠道優(yōu)勢(shì)掙錢的玩法行不通了。
騰訊此后加快了海外投資游戲的出手速度，卻還是錯(cuò)過了《原神》。2020年底，蘋果和 Google 相繼將年度游戲大獎(jiǎng)發(fā)給上線剛兩個(gè)月的二次元手機(jī)游戲《原神》。其開發(fā)商米哈游是個(gè)成立 8 年的中型游戲公司，在《原神》之前只發(fā)布過 4 款游戲，全都是二次元風(fēng)格。這是騰訊此前看不上的小眾游戲品類。
在國內(nèi)，《原神》不但完全繞開騰訊的游戲營銷發(fā)行體系，還做到了全球收入第二。
手握大量游戲代理權(quán)的騰訊在海外并不具備如中國市場(chǎng)般的統(tǒng)治力，除了從前的海外合作伙伴們，比如微軟、索尼到藝電（EA），它還要和中國同行在海外直接競爭，比如莉莉絲、米哈游、網(wǎng)易、三七互娛等。2022年上半年在美國市場(chǎng)收入破億的游戲中，第一名是米哈游的《原神》，第二名是趣加FunPlus的《State of Survival》，第三名才是騰訊代理的手機(jī)游戲《使命召喚》。
進(jìn)入2022年，廣告投放買量不但需要精細(xì)化，同時(shí)成本比3年前至少提高一倍。更多國家市場(chǎng)環(huán)境變得復(fù)雜，做一款面向全球市場(chǎng)的游戲，不僅要需要分割國內(nèi)及海外數(shù)據(jù)，還要保障用戶數(shù)據(jù)安全和隱私。同時(shí)，全球玩家對(duì)游戲品質(zhì)和內(nèi)容質(zhì)量要求越來越高，品類、題材要求越來越新。
被質(zhì)疑失去產(chǎn)品能力和創(chuàng)新精神，只有投資財(cái)技的騰訊，終于在2021年推出獨(dú)立的海外發(fā)行品牌Level Infinite，嘗試在拉美、非洲、中東這些新興市場(chǎng)擴(kuò)張，輸出更多品牌的自研游戲，并加速進(jìn)入PC游戲和主機(jī)游戲市場(chǎng)。今年8月正式在海外上線《幻塔國際版》拉動(dòng)了收入增長。
騰訊的海外游戲新品牌試圖成為高質(zhì)量、跨平臺(tái)和 3A大作的代名詞。騰訊互娛國際游戲業(yè)務(wù)CEO劉銘期待，“希望玩家看到Level Infinite時(shí)，會(huì)想到這是一款高質(zhì)量的游戲。”騰訊游戲的核心策略變?yōu)椤嫦蛉蛲婕掖蛟?/span>游戲。
在游戲世界里，籍籍無名的游戲制造商米哈游《原神》躍升為全球收入第二多的手機(jī)游戲，超越全球最大的游戲公司騰訊。過去三年里，這樣的故事不止一次發(fā)生在海外市場(chǎng)。一間神秘低調(diào)的小公司猛然成長，緊貼甚至超越了硅谷的科技巨頭們。其中最響亮的名字幾乎都來自中國，一個(gè)是TikTok，一個(gè)是SHEIN。
起初，這些中國公司都很神秘。直到今年，一位美國聯(lián)邦貿(mào)易監(jiān)察官接受《連線》雜志訪問時(shí)，仍表示沒有聽說過SHEIN這個(gè)品牌。他晚上回家時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，13歲的女兒不僅知道這家公司，當(dāng)晚就穿著他們家的燈芯絨褲子。TikTok也是從一個(gè)摸不著頭腦還有點(diǎn)吵的對(duì)口型玩具，成為一股流行文化現(xiàn)象，讓三分之二的美國青少年上癮。
今年25歲的Shelby Renae 此前是披薩店服務(wù)員。她現(xiàn)在每天都在洛杉磯的公寓里制作 TikTok 視頻，談廣告商單，無休止地爭搶熱點(diǎn)內(nèi)容。在休息時(shí)間，她仍然會(huì)和朋友們一樣消磨時(shí)間: 看 TikTok。“它會(huì)把你吸進(jìn)去好幾個(gè)小時(shí)?！泵绹^眾平均每天看 TikTok 80分鐘，比 Facebook 和 Instagram 加起來的時(shí)間還長。
TikTok令人上癮的是猜用戶喜歡內(nèi)容的推薦算法和精細(xì)化本地運(yùn)營的標(biāo)簽挑戰(zhàn)賽。
算法已經(jīng)在中國市場(chǎng)被證明是成功的。母公司字節(jié)跳動(dòng)旗下的兩款應(yīng)用今日頭條和抖音都憑借推薦算法，繞開騰訊，成為中國最大的內(nèi)容平臺(tái)。它不需要任何好友、關(guān)注者，甚至不需要注冊(cè)賬戶，就能通過豐富的內(nèi)容及精準(zhǔn)的推薦留下用戶。
憑借核心的內(nèi)容推薦算法，TikTok在文化更相似的亞洲市場(chǎng)試水一輪后，收購Musical.ly，邀請(qǐng)本土網(wǎng)紅和明星，復(fù)制標(biāo)簽挑戰(zhàn)賽玩法迅速切入北美市場(chǎng)，然后拓展到全球。同時(shí)，從 2018 到 2019 年，它每天花費(fèi) 300 萬美元做用戶獲取和公關(guān)營銷，砸下大錢碾壓了短視頻賽道的所有競爭者。
四年時(shí)間里，這個(gè)由中國人所有的短視頻應(yīng)用已成為一個(gè)有趣的全球平臺(tái)，讓10 億用戶沉迷于自己的愛好，找到志同道合的粉絲，有時(shí)還能賺錢。用戶增長速度比 Facebook 還快的手機(jī)應(yīng)用，訪問量也在去年超過了 Google 。
放棄婚紗業(yè)務(wù)，2015年更名SHEIN后，這家中國跨境電商也在不到10年時(shí)間里超越亞馬遜，早期靠的也是大量投放。SheIn 原先更多是一個(gè)偏流量的、更高效的鋪貨型公司：找網(wǎng)紅，用免費(fèi)衣服換流量，再轉(zhuǎn)化銷售。恰好當(dāng)時(shí)流量也便宜。2010年網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)還沒成規(guī)模，找網(wǎng)紅合作只要30美元，如今少則5萬美元。
2020年初，被民眾視為災(zāi)難的新冠病毒卻成為TikTok和SHEIN在全球市場(chǎng)的機(jī)遇。病毒將世界各地的人們隔離在家，改變了人們工作和生活習(xí)慣，激增的線上活動(dòng)帶來了流量和收入。彼時(shí) TikTok 最高一天能增加100 萬新用戶。SHEIN 也出現(xiàn)了爆單，訂單如潮水般涌來時(shí)，服務(wù)器一度沒撐住，整個(gè)倉儲(chǔ)體系也在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
砸錢“穩(wěn)、準(zhǔn)、狠”贏得巨量增長后，海外短視頻市場(chǎng)競爭加劇、平臺(tái)內(nèi)容審核不力、政策監(jiān)管等諸多壓力下，TikTok直播業(yè)務(wù)滲透率難以提升、廣告和直播電商的增長速度也不及預(yù)期。驟升的壓力迫使TikTok變得更激進(jìn)，加劇了公司的跨文化沖突和勞資矛盾。
TikTok歐洲地區(qū)電商業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人Joshua Ma在內(nèi)部講話中表示，沒有任何公司必須提供產(chǎn)假。還在努力適應(yīng)“強(qiáng)度大、加班多”的中國企業(yè)精神時(shí)，倫敦電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)徹底被這番話激怒，半數(shù)員工離職。
矛盾不止于企業(yè)文化。從大牌電商和奢侈品牌挖來的本地員工，還對(duì)過高的銷售目標(biāo)和低價(jià)策略不認(rèn)可。從英國與中國的廉價(jià)制造商手里采購商品，繼而低價(jià)銷售，這套抖音在中國市場(chǎng)的直播帶貨玩法在英國出現(xiàn)了水土不服。最終，2021年10月在英國試水的直播帶貨業(yè)務(wù)TikTok Shop表現(xiàn)遠(yuǎn)不及預(yù)期。
沖突發(fā)生后，Musical.ly早期員工Patrick Nommensen迅速取代Joshua Ma主導(dǎo)英國電商業(yè)務(wù)。這次危機(jī)后，TikTok不斷更換高管，建立本土的管理團(tuán)隊(duì)，擁有足夠的決策自主權(quán)，不僅降低了管理風(fēng)險(xiǎn)，還讓正在努力商業(yè)化的TikTok對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)更為敏銳。
憑借“全球搞流量，中國搞供應(yīng)鏈”的打法，SHEIN 的海外擴(kuò)張更是罕見的迅捷。它同時(shí)重點(diǎn)攻好幾個(gè)海外市場(chǎng)的企業(yè)，大力投入中東、印度、東南亞市場(chǎng)。
不制造潮流，也不猜未來數(shù)月的流行趨勢(shì)，設(shè)計(jì)師和買手根據(jù)各個(gè)渠道搜集的線索，組合元素設(shè)計(jì)新衣服，小批量生產(chǎn)和測(cè)試，搜集的客戶訴求和銷售數(shù)據(jù)，效果好便快速追加訂單。這是快時(shí)尚的商業(yè)模式。而SHEIN做到了超快時(shí)尚。
沒有門店、完全線上銷售的SHEIN每個(gè)環(huán)節(jié)基本都比快時(shí)尚品牌 Zara 還要快。一件衣服從設(shè)計(jì)到下單再到上架，傳統(tǒng)服裝品牌要三個(gè)月，Zara最快只要14天，銷往海外最快20天。而SHEIN 將打樣到生產(chǎn)的流程由縮短至最快 7 天。
背靠中國完備的服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈，擁有無法計(jì)數(shù)的面料輔料選擇，SHEIN在2019年上新 15 萬款，平均每月上新一萬余款，僅一到兩月就趕上了 Zara 全年的上新量。
縮短服裝生產(chǎn)周期，提振效率，則提供了巨大的成本優(yōu)化空間。SHEIN因此便宜得驚人，產(chǎn)品一般在20美元以下。對(duì)比之下，快時(shí)尚品牌Zara、 ASOS、 H & M都顯得貴了起來。
和TikTok類似，SHEIN也是一個(gè)讓人以低廉成本，將欲望變成現(xiàn)實(shí)，從而獲得滿足感的地方。應(yīng)接不暇的款式選擇和便宜的價(jià)格讓SHEIN備受美國年輕人追捧。據(jù) App Annie 數(shù)據(jù)，2021年5月，SHEIN超過亞馬遜（Amazon） ，成為美國下載量最大的購物應(yīng)用，并在此后保持領(lǐng)先。
不難發(fā)現(xiàn)，一家公司的國際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括市場(chǎng)、制造、研發(fā)、人才等等。其中最核心的其實(shí)管理水平。回顧TikTok海外市場(chǎng)崛起之路時(shí)，太平洋證券分析師陳天蛟曾總結(jié)其成功秘訣為，“它在不同的發(fā)展階段、針對(duì)不同的國家、面臨不同的外部環(huán)境采取了不同的競爭策略?！?nbsp;
經(jīng)歷偶然試水，瘋狂砸錢后，中國公司向海外市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)逐漸回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新加本地精細(xì)化運(yùn)營上，成為低調(diào)的全球品牌。
閩公網(wǎng)安備 35010202001226號(hào)
