未來的中東土豪，正穿著一家中國品牌的紙尿褲

2021年10月，疫情平穩(wěn)后的一個(gè)普通的周六，在母嬰賽道深耕了八、九年的黃飛龍，和團(tuán)隊(duì)登上了從廣州出發(fā)前往中東的飛機(jī)。8小時(shí)后他們住進(jìn)了沙特當(dāng)?shù)厥兄行牡囊患腋綦x酒店。接下來的幾個(gè)月，他在中東調(diào)研的見聞完全顛覆了之前對(duì)中東的印象。

過去，提起中東地區(qū)，大部分人的印象可能是封閉、保守，是漫天的黃沙，是石油土豪，還有宗教文化對(duì)女性的禁錮，覺得很難接觸到沙特等地方的女性。但實(shí)際上，黃飛龍看見的變化是，當(dāng)?shù)嘏栽絹碓介_放。傳統(tǒng)的中東女性需要包裹面紗、戴頭巾，但現(xiàn)在，大量年輕女性已經(jīng)不包裹面紗、戴頭巾。

更為重要的是，中東諸國掀起“改革開放”潮，除了今年世界杯的舉辦方卡塔爾，沙特也正在大力發(fā)展旅游，2019年開始對(duì)包括中國、美國等49個(gè)國家/地區(qū)發(fā)放旅游簽證。沙特還吸引海外投資資金進(jìn)入旅游業(yè)。政府制定的目標(biāo)是用10年時(shí)間，到2030年，把旅游業(yè)占國民總產(chǎn)值的比例從3%提高到10%。

沙特的經(jīng)濟(jì)開放還包括從一開始不支持投資公司，到現(xiàn)在出現(xiàn)各種各樣的支持服務(wù)條款，開發(fā)保稅模式?？梢郧宄目吹剑粋€(gè)傳統(tǒng)封建的國家正在快速開放。經(jīng)濟(jì)開放也帶來了制度和風(fēng)俗的開放。今年萬圣節(jié)，黃飛龍看到當(dāng)?shù)匾恍┑胤竭€可以喝酒，這在以前是根本無法想象的。

開放的政策、財(cái)富占有率高、極高的出生率和購物客單價(jià)，且母嬰整體消費(fèi)需求的快速增長導(dǎo)致市場(chǎng)上出現(xiàn)了供給不平衡的現(xiàn)象，黃飛龍意識(shí)到中東是一個(gè)極具潛力的市場(chǎng)。

在線上兩年覆蓋了六七百萬孕婦人群后，黃飛龍決定帶團(tuán)隊(duì)落地中東去做品牌本土化，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝说馁徫锪?xí)慣更傾向于線下購物而不是在電商平臺(tái)網(wǎng)購。

hibobi從去年開始深耕中東市場(chǎng)，推動(dòng)本地化發(fā)展，目前已經(jīng)有1000多個(gè)零售終端在賣hibobi的產(chǎn)品。長遠(yuǎn)看，hibobi希望發(fā)展成為擁有中東本土基因，幫助中國品牌出海中東的渠道品牌。

近期品牌工廠與黃飛龍進(jìn)行了一次深入交流，聽他回溯中東一線創(chuàng)業(yè)感受。以下內(nèi)容根據(jù)黃飛龍的口述整理。

中東市場(chǎng)步入開放階段，到中東賺土豪的錢

2019年7月，我們選擇從中東市場(chǎng)開始做，背后的邏輯其實(shí)很簡單。

開放的政策、財(cái)富占有率高、極高的出生率和購物客單價(jià)，除此之外，中東地區(qū)輕工業(yè)發(fā)展相對(duì)不足依賴進(jìn)口且沒有供應(yīng)鏈。高出生率與強(qiáng)消費(fèi)力為市場(chǎng)帶來足夠大的增長空間，且母嬰整體消費(fèi)需求的快速增長導(dǎo)致市場(chǎng)上出現(xiàn)了供給不平衡的現(xiàn)象，從而我們快速的意識(shí)到中東是一個(gè)極具潛力的市場(chǎng)。

品牌需要在合適自己的土壤上長大。從營銷能力和供應(yīng)鏈發(fā)展的維度來看，中國品牌去新興市場(chǎng)中發(fā)展，具備更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，能夠創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

8-9年前，我就開始做母嬰產(chǎn)品了，從平臺(tái)、快銷品牌、線下零售做起，2017年，我開始轉(zhuǎn)向線上業(yè)務(wù)和品牌出海，可以說，我基本完整的踐行了中國母嬰領(lǐng)域頭部企業(yè)的發(fā)展和出海歷程，這些年的工作經(jīng)歷，讓我積累了電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、熟悉了國內(nèi)外母嬰賽道、更認(rèn)識(shí)到了全球市場(chǎng)，這也是為什么我們決定從中東開始打造hibobi。

許許多多前來掘金的中國企業(yè)，有的闖出一片天，有的被拍在沙灘上，但中國大部分DTC企業(yè)都是從獨(dú)立站起家的，hibobi是從App開始的。我們的用戶黏性很強(qiáng)。從母親懷孕到孩子2-3歲，3-4年的時(shí)間里都屬于高消費(fèi)密集期。中東地區(qū)平均每個(gè)家庭有3-5個(gè)孩子，這意味著家庭消費(fèi)周期會(huì)持續(xù)到8年以上，這是一個(gè)極長的消費(fèi)紅利期。

中國目前母嬰賽道難做，一部分原因是家庭對(duì)生孩子的訴求減少了，所以，國內(nèi)的母嬰產(chǎn)品是在做精品。但新興市場(chǎng)目前還處于一種滿足消費(fèi)需求的狀態(tài)。我們認(rèn)為無論是在產(chǎn)品力、品牌營銷還是需求供給方面，新興市場(chǎng)都存在著足夠大的機(jī)會(huì)窗口。

本土化，從0到1補(bǔ)課

在中東市場(chǎng)做了1年半后，我們開始籌備下一件事，就是本土化。

2019年我用了一個(gè)多月，去中東感受當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的真實(shí)情況。但實(shí)際上，這點(diǎn)時(shí)間是很難讓你真正明白當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)的。2021年10月到次年5月，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在中東待了半年的時(shí)間，經(jīng)歷了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)旺季，那時(shí)hibobi才真正開始懂本地市場(chǎng)。

hibobi其實(shí)經(jīng)歷了好幾個(gè)階段。第一階段是空軍階段，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行廣告覆蓋。在第一階段，我們需要大規(guī)模的獲取用戶，通過這種方式，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)覆蓋了六七百萬孕婦人群。

但我們對(duì)她們的了解依然非常少，僅僅通過用戶的互動(dòng)軌跡和購物行為，還不足以深入用戶。后來，我們嘗試建立大量互動(dòng)社群，雖然獲得了很多有價(jià)值的信息，但始終覺得離用戶特別遠(yuǎn)。

空軍打法實(shí)現(xiàn)從0到1非常有效，但1以后的事情更重要，其實(shí)就是本土化的問題。

2021年10月，我們來到本地，前兩個(gè)月，我們基本上沒有做業(yè)務(wù)上的工作，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)中東的認(rèn)知實(shí)在是太淺薄了。所以，我們花了兩個(gè)月時(shí)間做本土調(diào)研，調(diào)研之后，我們開始著手思考如何做本土化。

這個(gè)過程中發(fā)生了很多有意思的事情。我們?nèi)ブ袞|的時(shí)候已經(jīng)是疫情之后了，當(dāng)時(shí)在廣州乘飛機(jī)到中東，周末才落地。我們?cè)谑兄行木频旮綦x的時(shí)候，從窗外看，發(fā)現(xiàn)整個(gè)城市非常荒涼，路上連個(gè)人影都沒有。我們團(tuán)隊(duì)4個(gè)人聚在一起，討論是不是疫情對(duì)中東國家影響如此之大，竟然這么的蕭條。

對(duì)外界觀察了兩天之后，我們感到很手足無措，這個(gè)生意還能做嗎？

就這樣過了兩天，終于，在第3天凌晨4點(diǎn)鐘左右，我突然聽見窗外車水馬龍的喧鬧，開窗一看，發(fā)現(xiàn)整個(gè)世界突然活過來了。城市恢復(fù)了熱鬧，變成了一個(gè)充滿生機(jī)和活力的城市。

從周末的門可羅雀到工作日的人潮洶涌，這個(gè)觀察深深的震撼了我，讓我意識(shí)到我們對(duì)中東地區(qū)的認(rèn)知實(shí)在太表面。所以我們當(dāng)時(shí)做了一個(gè)決定，所有人把回程機(jī)票退掉。我們開始做用戶調(diào)研，研究渠道的零售布局和平臺(tái)布局等，逐漸我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的中東和我們想象中的中東差異非常大。

提起中東地區(qū)，大部分人的印象可能是宗教文化對(duì)女性的禁錮，覺得很難接觸到沙特等地方的女性，很難展開深入的用戶調(diào)研。但實(shí)際上，我們?nèi)庋劭梢姷淖兓牵袞|國家正在加強(qiáng)對(duì)外開放、回歸“國際社會(huì)主流價(jià)值觀”的呼聲十分高漲，越來越多的年輕女性們開始摘下面紗和頭巾。

中東社會(huì)正在吸納多元種族及文化，在許多宗教習(xí)俗上都做了妥協(xié)。在中東實(shí)地考察的時(shí)間里，我們看到外國女性在沙特可以穿常服，當(dāng)?shù)厝嗣耖_始慶祝國際節(jié)日，甚至是其他宗教的節(jié)日，新一代的年輕人在互聯(lián)網(wǎng)上，可以看到所有美好的東西，包括那些被傳統(tǒng)文化束縛的東西。中東市場(chǎng)現(xiàn)在正在經(jīng)歷一個(gè)改革開放的階段，一個(gè)經(jīng)濟(jì)、政治、文化全面開放的階段。

本土化是一門笨重但有價(jià)值的學(xué)問

2019年，某國內(nèi)頭部企業(yè)在中東電商的銷售數(shù)據(jù)是7%-8%， 到2020年，因?yàn)橐咔榈脑?，漲到40%，而到2021年，疫情防控穩(wěn)定后，又退回7%-8%。

可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝说馁徫锪?xí)慣是更傾向于線下購物而不是在電商平臺(tái)網(wǎng)購。除非是本地完全買不到的產(chǎn)品，才會(huì)考慮網(wǎng)購解決，跨境的本質(zhì)就在于能否能解決差異化需求。本地可以解決的需求，是一定不會(huì)通過跨境來解決的，所以這里的差異化就體現(xiàn)在，能否滿足當(dāng)?shù)責(zé)o法解決的需求。

如此好的先天條件，電商卻沒有得到高速發(fā)展，足以證明中東是塊兒硬骨頭。

我們通常認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要巨大的市場(chǎng)和基建能力，但針對(duì)于小型市場(chǎng)，我們的思路則完全不同了，在這里需要一套適應(yīng)本土消費(fèi)生態(tài)的打法。

中東的老百姓工作輕松，生活休閑，節(jié)奏很慢，地處沙漠地帶，沒有太多的娛樂設(shè)施，有錢任性的中東人不想呆在家里，更樂于帶著全家人去冷氣十足的商場(chǎng)消遣、購物。

許多中國品牌是沒有真正摸到門道的，它們沒有多少貨是專門為本地設(shè)計(jì)的。但在跨境貿(mào)易中，中國本地的貨品想要在海外大賣基本上是不可能的。

但是我們了解到在中東市場(chǎng)的許多中國品牌都在采取搬運(yùn)工的模式，把國內(nèi)的模式照搬過去，并沒有提供本土化服務(wù)，這在海外是行不通的。

hibobi從去年開始深耕中東市場(chǎng)，推動(dòng)本地化發(fā)展，目前已經(jīng)有1000多個(gè)零售終端在賣hibobi的產(chǎn)品。我們計(jì)劃將在沙特、科威特等地開更多線下店，針對(duì)中東地區(qū)的需求與教育玩具公司STEAM展開戰(zhàn)略合作。

長遠(yuǎn)來看，hibobi將自己作為中東市場(chǎng)的一個(gè)渠道。擁有中東本土基因的hibobi，在中國品牌出海中東的領(lǐng)域占據(jù)巨大優(yōu)勢(shì)。

但hibobi還是要先穩(wěn)扎穩(wěn)打，把第一步走好，同時(shí)鋪線上和線下渠道，未來也要在中東各國開下線品牌店。

在沙特的半年時(shí)間里，我們做了非常多決策上的改變。首先是戰(zhàn)略上，我們認(rèn)為快速推進(jìn)本土化是最重要的事情。所以我們花下的第一筆錢就是買海外倉，從物流著手，推動(dòng)全鏈路的購物體驗(yàn)優(yōu)化，最大限度地滿足當(dāng)?shù)赜脩舻念A(yù)期。

中東物流運(yùn)轉(zhuǎn)非?？?，當(dāng)?shù)孛總€(gè)社區(qū)都有藥店兩小時(shí)內(nèi)配送到家的服務(wù)，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，10天運(yùn)送周期的跨境DTC小包根本沒有競(jìng)爭力，如果我們不提升物流效率，品牌只能面臨被淘汰的結(jié)局，所以籌建海外倉是當(dāng)下的重中之重。

第二步，我們從產(chǎn)品出發(fā)，讓產(chǎn)品本土化。通過建立高效率的產(chǎn)品調(diào)研、優(yōu)化、開發(fā)流程，本地團(tuán)隊(duì)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)形成數(shù)據(jù)報(bào)告，反饋到后端開發(fā)產(chǎn)品，做到天天調(diào)研、時(shí)時(shí)反應(yīng)，目前我們開發(fā)團(tuán)隊(duì)的效率可以說排在國內(nèi)領(lǐng)先的位置。

本土化沒有什么捷徑可走，只有事無巨細(xì)的探知，深入的挖掘，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐七M(jìn)，不斷地迭代。當(dāng)真是一門十分笨重但很有價(jià)值的學(xué)問。

精雕細(xì)琢出爆品

從2022年6月開啟我們第一個(gè)零售終端，到第一家hibobi品牌店（預(yù)計(jì)2023年第一季度開業(yè)），這其實(shí)用了很長的周期。

做品牌其實(shí)是一個(gè)垂直向下的事情，所以必須要做到深入市場(chǎng)。hibobi花了將近兩年的時(shí)間，才真正在中東市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟?！皬目哲姷降孛鎽?zhàn)，這是一個(gè)從快到慢的事情。如果沒有前面兩年時(shí)間的沉淀，我覺得再給我一年，我也做不出來”，黃飛龍感慨道。

這里面的潛在邏輯就是，前期所有的付出，都是為了后期往上走的時(shí)候，效率更高，成長更快。

有兩種公司容易受到中東本地人的認(rèn)可。一類是，公司在西方長期經(jīng)營，有著非常好的口碑，作為全球知名品牌在中東零售；另一種是完全沒有知名度的公司，從0開始做線下，當(dāng)然，第二種則需要付出非常大的努力。

母嬰賽道有三種商業(yè)形態(tài)。一種是做低端生意，在地?cái)偵腺u便宜貨；第二種是稍微好一點(diǎn)的，以印度零售集團(tuán)為主的偏性價(jià)比品牌，在購物中心售賣；第三種是歐美的中高端品牌，在購物中心或高端商場(chǎng)售賣。

從品類來看，中東其實(shí)不缺母嬰品牌，已經(jīng)足夠滿足需求了。但缺少圍繞母嬰消費(fèi)人群提供服務(wù)的場(chǎng)景。比如，消費(fèi)者買奶瓶要找很久，才能找到賣奶瓶的地方，接下來，要買衣服，又要找很久，店面非常地分散，缺少一站式的圍繞母嬰消費(fèi)人群的購物場(chǎng)景。

這種現(xiàn)象很大程度上的啟發(fā)了我們，hibobi定位就是為母嬰消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)解決方案的品牌。聚焦1-6歲的寶寶和他們的家庭，為其提供配套服務(wù)。

從邏輯上思量，去全面覆蓋新興市場(chǎng)是正確的。但是要回歸到一個(gè)很實(shí)際的話題，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司手里有多少錢、多少資源，可以同時(shí)在全球各個(gè)國家打開市場(chǎng)？但現(xiàn)在的情況是，除了SHEIN之外，幾乎沒有幾家DTC公司能夠做到，同時(shí)打幾十個(gè)國家，且每個(gè)國家都做的很好的。

這里有一個(gè)很重要的問題，如果在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)沒有做的很深，隨便一個(gè)品牌進(jìn)來，都可以把你擠走。在中國，供應(yīng)鏈?zhǔn)菬o差別供貨的，因此品牌的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在本土化的程度之上。

只有把市場(chǎng)做深，才能活下來，才能進(jìn)一步擴(kuò)張。hibobi現(xiàn)在正處于擴(kuò)張階段，我們做的非常謹(jǐn)慎，走的也比較慢。我和我的投資人說，我們是一家慢公司，我們要沉淀下來，細(xì)細(xì)打磨，用心去做品牌和渠道。

我們現(xiàn)在每拓展到一個(gè)國家，都會(huì)親自去本地考察市場(chǎng)，人不到，就去做市場(chǎng)，根本做不到。中東市場(chǎng)作為hibobi本土化的第一個(gè)樣板，在本土化步入正軌后，我們就會(huì)把這一整套方法復(fù)制到其他國家市場(chǎng)，無論是東南亞還是南美，逐步開始步入新興市場(chǎng)的本土化征程。

在電商界，從線上做到線下、從線下做到線上的成功案例都是極其少的，這是兩種能力指標(biāo)。

首先，線上和線下的貨盤是完全不一樣的。線下的品牌店和其他零售渠道，包括不同的藥店和商超，能力和需求均不相同，進(jìn)行精細(xì)化的管理是有必要的。我們現(xiàn)在負(fù)責(zé)線下的同事，是在國內(nèi)的某一品牌有十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的專家，線下團(tuán)隊(duì)通過區(qū)分不同的場(chǎng)景需求提供對(duì)應(yīng)的運(yùn)營方案。

目前，我們已經(jīng)在供應(yīng)鏈、前端服務(wù)團(tuán)隊(duì)、品牌產(chǎn)品上做了明確的細(xì)分。這也注定hibobi是一家慢公司，一家不斷打磨全渠道能力的公司。

現(xiàn)在，我們這幾個(gè)月的線下業(yè)績?cè)诒ㄊ皆鲩L，這正是慢火烹飪出來的佳績。

以我們現(xiàn)在線下最火的產(chǎn)品紙尿褲為例。從初次開發(fā)到初次適用，進(jìn)一步二次開發(fā)到二次適用 ，團(tuán)隊(duì)整整花掉了8個(gè)月的時(shí)間。產(chǎn)品出來到測(cè)試，到入駐流程辦完，這是2-3個(gè)月的時(shí)間。再搭建精細(xì)化運(yùn)營模型，怎么從最后一名賣到現(xiàn)在的前三名，從生產(chǎn)、海運(yùn)、銷售和庫存管理，整條鏈路下來的周轉(zhuǎn)如何進(jìn)行，這又是幾個(gè)月時(shí)間。

慢就慢在這些地方，但可能存在的壁壘也在這些地方。我們嚴(yán)謹(jǐn)推進(jìn)，攻克完所有難題，就可以快速增長。

最終，今年十月份線下零售渠道的銷售業(yè)績是前5個(gè)月加起來的三倍，這是一個(gè)從慢到快的活。我們做完單一的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，下一步開始擴(kuò)大SKU，并同步擴(kuò)大終端的數(shù)量。我們認(rèn)為這是一個(gè)智能在后的過程，通過前期打造一套理性化的方法論，后期可以反復(fù)使用。通過這樣的方式，我們將會(huì)把更多的中國好產(chǎn)品通過本土化的運(yùn)營方式，帶到中東市場(chǎng)，幫助中國供應(yīng)鏈出海。

沙特這個(gè)國家雖然給人的印象是很有錢的，但實(shí)際上，貧富差距很大。一般來說，我們會(huì)認(rèn)為有錢的地方，不缺供給，但這個(gè)市場(chǎng)并不是一個(gè)非常大的蛋糕。有些品牌，也許并不會(huì)把最好的產(chǎn)品留給中東市場(chǎng)。在存量產(chǎn)品足夠滿足消費(fèi)需求的時(shí)候，大多數(shù)品牌不會(huì)付出成本主動(dòng)升級(jí)。

而創(chuàng)業(yè)者要做的就是打破局面，用更好更新的東西搶占市場(chǎng)。hibobi未來的希冀就是要做到中東地區(qū)的母嬰行業(yè)第一。中東市場(chǎng)，有尚待完善的軟硬件設(shè)施，對(duì)中國從業(yè)者來說，有新故事可講，有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)。我們也希望在未來有機(jī)會(huì)和能力協(xié)助更多的中國品牌一起開拓中東藍(lán)海。