2020年，亞馬遜勢(shì)不可擋

Fast Company一篇文章《為什么2020年亞馬遜勢(shì)不可擋》（Why 2020 could be the year Amazon becomes unstoppable）稱(chēng)，2020年是更龐大、更復(fù)雜和多樣化的亞馬遜勢(shì)不可擋的一年。作者Larry Pluimer是亞馬遜研究專(zhuān)家。首先，作者認(rèn)為25歲的亞馬遜將擁有互聯(lián)網(wǎng)，或至少部分擁有。

這句話怎么理解？目前互聯(lián)網(wǎng)大多通過(guò)衛(wèi)星提供寬帶，太空是未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首要戰(zhàn)場(chǎng)。

埃隆?馬斯克(Elon Musk)創(chuàng)建了SpaceX，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫?貝佐斯(Jeff Bezos)也不甘落后，建立了商業(yè)太空公司藍(lán)色起源(Blue Origin)。

鑒于亞馬遜各類(lèi)服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)密切的關(guān)系，如Alexa、Fire TV、Amazon Web Services、eero Wi-Fi路由器等，亞馬遜去年已宣布了一項(xiàng)名為“Amazon Sidewalk”的計(jì)劃，并在藍(lán)色起源公司內(nèi)部組建了一支“庫(kù)伊伯項(xiàng)目”(Project Kuiper)團(tuán)隊(duì)。

雖然該衛(wèi)星項(xiàng)目還需數(shù)年時(shí)間才能啟動(dòng)，但該科技巨頭自己掌握互聯(lián)網(wǎng)的野心布局已經(jīng)開(kāi)始。

作者介紹稱(chēng)，接管自身業(yè)務(wù)運(yùn)作所需的基礎(chǔ)設(shè)施是亞馬遜一直以來(lái)的習(xí)慣。

比如此前亞馬遜棄掉UPS自己運(yùn)送快遞包裹，脫離甲骨文后建立了全球最大的云計(jì)算公司。

因此，亞馬遜推出數(shù)據(jù)計(jì)劃，轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商基本上只是時(shí)間問(wèn)題。

圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)網(wǎng)

作者提到了另外兩個(gè)亞馬遜今年會(huì)加倍投入的領(lǐng)域，其一是短視頻、gif等其他視覺(jué)效果方向。

亞馬遜會(huì)顛覆傳統(tǒng)的靜態(tài)內(nèi)容，將視頻、動(dòng)畫(huà)和交互式顯示構(gòu)建為新的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)。

像中國(guó)一樣，美國(guó)的供應(yīng)商和商家也要求通過(guò)更有趣的視覺(jué)互動(dòng)方式傳播它們的產(chǎn)品故事和產(chǎn)品價(jià)值，投資10秒鐘的媒體將變得越來(lái)越有市場(chǎng)。

其二是醫(yī)藥方向，2018年就有傳言稱(chēng)亞馬遜將收購(gòu)Walgreen或CVS等藥店，亞馬遜卻反其道而行之，收購(gòu)了沒(méi)有連鎖實(shí)體店的PillPack。

這樣既與自身的在線業(yè)務(wù)更為協(xié)調(diào)，也為進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)提供了重要入口。

眾所周知，制藥行業(yè)回報(bào)巨大，僅在美國(guó)，處方藥一年的支出就高達(dá)5000億美元，且商業(yè)模式過(guò)時(shí)已久，隨時(shí)都可能會(huì)被顛覆。

但這同時(shí)又是一個(gè)封閉而進(jìn)入壁壘高的行業(yè)，保險(xiǎn)及醫(yī)療行業(yè)的監(jiān)管體系復(fù)雜，對(duì)新入局者來(lái)說(shuō)并不友好。

貝佐斯一方面從來(lái)不畏懼難題，另一方面他還很了解內(nèi)部行情，因?yàn)樵缭?0世紀(jì)90年代他就擔(dān)任過(guò)Drugstore.com的董事。

亞馬遜可能通過(guò)Alexa這一入口實(shí)現(xiàn)藥物預(yù)定，據(jù)用戶調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)者們也更傾向于藥品能被快送到家里，而不需要去藥店。

不過(guò)在美國(guó)要啃下醫(yī)藥行業(yè)這塊硬骨頭，亞馬遜還需要專(zhuān)業(yè)的藥品及醫(yī)療保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)來(lái)扭轉(zhuǎn)局面。

如果亞馬遜能夠順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，處方藥分銷(xiāo)領(lǐng)域?qū)⑾破鹨粓?chǎng)與uber變革出行領(lǐng)域不相上下的革命，永久性地顛覆現(xiàn)有的零售模式。

除此之外，亞馬遜還將推動(dòng)API的廣泛使用，意味著更廣泛的獨(dú)立技術(shù)開(kāi)發(fā)人員可以為Amazon供應(yīng)商設(shè)計(jì)工具，這種轉(zhuǎn)變對(duì)開(kāi)發(fā)商和投資界的影響將是深遠(yuǎn)的。

幾年前當(dāng)亞馬遜發(fā)布其廣告平臺(tái)的API時(shí)，就推動(dòng)了新興公司和現(xiàn)有公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)熱潮，促成了數(shù)億美元的投資和收購(gòu)。

而機(jī)遇之外，作者還提到亞馬遜將在廣告增長(zhǎng)和網(wǎng)絡(luò)安全方面面臨的挑戰(zhàn)與阻力。

亞馬遜已經(jīng)是美國(guó)第三大數(shù)字廣告平臺(tái)，僅次于谷歌和Facebook，廣告業(yè)務(wù)目前為亞馬遜帶來(lái)了超過(guò)100億美元的收入，是亞馬遜的重中之重。

但用戶對(duì)廣告的容忍度越來(lái)越低，轉(zhuǎn)化量有限，品牌廣告成本也直線上升，摸索新的廣告互動(dòng)模式十分重要

亞馬遜還需重視網(wǎng)絡(luò)安全的潛在弱點(diǎn)，強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施保護(hù)，避免更多低技術(shù)含量的入侵，因?yàn)閷?duì)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)依賴(lài)性，一旦被入侵可能會(huì)面臨破壞性的損害，打破亞馬遜在公關(guān)上還算過(guò)得去的企業(yè)形象。

可以說(shuō)，2020年是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)的一年，也是亞馬遜厚積薄發(fā)的一年，有望在更廣泛意義上發(fā)揮實(shí)力，勢(shì)不可擋。

附上亞馬遜自1997年IPO之后，22年以來(lái)貝佐斯發(fā)出的致股東信節(jié)選精華。從這些信件內(nèi)容，也能大致窺探出亞馬遜一路發(fā)展的戰(zhàn)略和野心。

2019：失敗也需要擴(kuò)展

隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴(kuò)展，包括失敗實(shí)驗(yàn)的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒(méi)有擴(kuò)大，那就無(wú)法以一種真正能讓指針移動(dòng)的規(guī)模進(jìn)行發(fā)明。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進(jìn)行試驗(yàn)，而以我們的公司規(guī)模來(lái)看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。

當(dāng)然，我們不會(huì)輕率地進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)。我們會(huì)努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會(huì)得到回報(bào)。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險(xiǎn)行為是我們可以為客戶和社會(huì)提供的服務(wù)的一部分。對(duì)股東來(lái)說(shuō)，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補(bǔ)多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐?lái)的損失。

2017年：讓高標(biāo)準(zhǔn)滲透公司文化

消費(fèi)者的預(yù)期從來(lái)不是穩(wěn)定不變的，預(yù)期會(huì)逐漸增長(zhǎng)，這是人性。昨天讓消費(fèi)者眼前一亮的產(chǎn)品，到了今天可能就只是尋常產(chǎn)品罷了，而這一變化的進(jìn)程比之前要快得多。

如何面對(duì)不斷上升的客戶期望而始終立于潮頭？單一的方式是行不通的 —— 必須結(jié)合多種方法。但是，高標(biāo)準(zhǔn)一定是其中的重要組成部分。

高標(biāo)準(zhǔn)具有“可傳授性”，并且在企業(yè)內(nèi)部具有“感染力”，但是它們必須針對(duì)“特定領(lǐng)域”，因?yàn)槟硞€(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法自動(dòng)適用于另一個(gè)領(lǐng)域。

營(yíng)造高標(biāo)準(zhǔn)的文化是相當(dāng)值得的，而且能帶來(lái)諸多益處。最明顯的益處就是能為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)然有這個(gè)理由就足夠了。

但是，更進(jìn)一步來(lái)看，高標(biāo)準(zhǔn)有助于吸收人才。高標(biāo)準(zhǔn)的文化是保護(hù)每家公司“隱形”但重要工作的重要條件，即當(dāng)沒(méi)有其他人在場(chǎng)的時(shí)候完成的工作。在高標(biāo)準(zhǔn)的文化中，做好這些沒(méi)有人看到的工作是員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)。

2014年：投資那些具有無(wú)限上升空間的創(chuàng)意

夢(mèng)幻的業(yè)務(wù)至少有四個(gè)特點(diǎn)：受客戶喜歡，可以增長(zhǎng)到很大的規(guī)模，擁有強(qiáng)勁的資本回報(bào)，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力。如果你發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，不要和他談戀愛(ài)，馬上結(jié)婚。

我很高興地告訴大家，亞馬遜在這方面并沒(méi)有實(shí)行一夫一妻制。在經(jīng)歷了20年的冒險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作，以及一路走來(lái)的好運(yùn)的慷慨幫助之后，我們現(xiàn)在幸福地與我這樣三個(gè)人生伴侶結(jié)婚了:亞馬遜市場(chǎng)（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務(wù)（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）。

起初，這些產(chǎn)品都是一個(gè)大膽的賭注，明智的人(常常)擔(dān)心它們無(wú)法成功。當(dāng)我們?cè)?年前推出Prime服務(wù)時(shí)，它是一種新鮮的、未經(jīng)實(shí)踐證明的（有些人甚至?xí)f(shuō)是魯莽蠻干的）概念：無(wú)論什么物品都提供兩天內(nèi)送貨上門(mén)的服務(wù)，而客戶只需支付很少的包年費(fèi)用。

在第一年，我們損失數(shù)百萬(wàn)美元的配送收入，沒(méi)有一個(gè)數(shù)據(jù)證明這是值得的。我們的決定是繼續(xù)做下去，因?yàn)槲覀兺瞥鯢ree Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果，而且，有一種直覺(jué)：用戶很快會(huì)意識(shí)到亞馬遜正在提供購(gòu)物史上最好的服務(wù)。此外，經(jīng)過(guò)分析，如果我們達(dá)到一定的規(guī)模，我們將能夠顯著降低快速運(yùn)輸?shù)某杀尽?/span>

2006年：選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)

以亞馬遜目前的規(guī)模，要培育出一個(gè)對(duì)公司舉足輕重的新業(yè)務(wù)并不容易。關(guān)鍵要制定一些選擇的標(biāo)準(zhǔn)，要有耐心，還要有注重新業(yè)務(wù)培育的公司文化。

我們對(duì)于將要啟動(dòng)的任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)都提出了很高的標(biāo)準(zhǔn)，在我們將股東的資金投入任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)前，必須相信這項(xiàng)新業(yè)務(wù)能帶來(lái)股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報(bào)；我們還必須確信這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后能達(dá)到的規(guī)模，使其對(duì)我們整個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項(xiàng)新業(yè)務(wù)目前尚不完善，而我們有能力為這個(gè)市場(chǎng)提供具有顯著差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。

一些大公司由于缺乏耐心和注重業(yè)務(wù)培育的公司文化，很難將新的業(yè)務(wù)由小做大。

我們公司有許多人親眼目睹了數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)，由千萬(wàn)美元的規(guī)模發(fā)展成數(shù)十億美元。這種第一手的經(jīng)驗(yàn)和植根于這些成功事例的公司文化，是我們能將業(yè)務(wù)由小做大的重要保證。

2000年：即使在最殘酷的時(shí)期，也將努力把公司打造更具“重量”

著名投資人本杰明·格雷厄姆說(shuō)過(guò)，股市從短期來(lái)看是“投票機(jī)”，從長(zhǎng)期來(lái)看則是“稱(chēng)重機(jī)”。很明顯，繁榮的1999年使得市場(chǎng)中出現(xiàn)了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場(chǎng)”稱(chēng)重“的公司。

從長(zhǎng)期來(lái)看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時(shí)，我們也將努力把公司打造更具“重量”。

你們當(dāng)中有很多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)我討論“大膽賭博“（bold  bets）這事吧，我們?cè)?jīng)“大膽賭博”過(guò)，包括對(duì)電子產(chǎn)品、無(wú)線技術(shù)、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關(guān)閉）這類(lèi)電商網(wǎng)站的投資，我們未來(lái)仍將繼續(xù)這么做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。

我們做這些投資是因?yàn)槲覀冎?，我們不能在短期?nèi)進(jìn)入這些細(xì)分市場(chǎng)，因此，我們熱衷于互聯(lián)網(wǎng)“圈地運(yùn)動(dòng)”（land rush）。事實(shí)上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對(duì)公司決策起到非常重要的幫助。但現(xiàn)在我們認(rèn)為，在過(guò)去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。

回過(guò)頭來(lái)看看，我們確實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了進(jìn)入這些細(xì)分領(lǐng)域所需要的時(shí)間，也低估了一家單品類(lèi)電商公司要完成這種規(guī)模時(shí)所遇到的困難。

盡管現(xiàn)在下定論還為時(shí)過(guò)早，但我們有足夠的證據(jù)來(lái)證明。

1997年：長(zhǎng)期價(jià)值

所有的都將圍繞長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值展開(kāi)（It's All About the Long Term）。

我們相信，我們是否成功的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長(zhǎng)期價(jià)值。這種價(jià)值直接來(lái)自于我們鞏固并拓展自身目前市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，我們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)大，我們的商業(yè)模式越具有競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)大的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位將帶來(lái)更高的收入，更多的利潤(rùn)，更快的資金周轉(zhuǎn)速度，以及相應(yīng)的強(qiáng)大資本回報(bào)率。

 基于我們對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的專(zhuān)注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實(shí)您們的投資哲學(xué)是可持續(xù)的：我們將繼續(xù)毫無(wú)保留的專(zhuān)注于客戶至上的理念。

我們將更多的為“強(qiáng)化長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”這一目標(biāo)做持續(xù)的長(zhǎng)期投資決策，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的反應(yīng)。

本篇文章轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)：創(chuàng)業(yè)邦，作者：若卡