2020年，亞馬遜勢不可擋

Fast Company一篇文章《為什么2020年亞馬遜勢不可擋》（Why 2020 could be the year Amazon becomes unstoppable）稱，2020年是更龐大、更復(fù)雜和多樣化的亞馬遜勢不可擋的一年。作者Larry Pluimer是亞馬遜研究專家。首先，作者認(rèn)為25歲的亞馬遜將擁有互聯(lián)網(wǎng)，或至少部分擁有。

這句話怎么理解？目前互聯(lián)網(wǎng)大多通過衛(wèi)星提供寬帶，太空是未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首要戰(zhàn)場。

埃隆?馬斯克(Elon Musk)創(chuàng)建了SpaceX，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫?貝佐斯(Jeff Bezos)也不甘落后，建立了商業(yè)太空公司藍色起源(Blue Origin)。

鑒于亞馬遜各類服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)密切的關(guān)系，如Alexa、Fire TV、Amazon Web Services、eero Wi-Fi路由器等，亞馬遜去年已宣布了一項名為“Amazon Sidewalk”的計劃，并在藍色起源公司內(nèi)部組建了一支“庫伊伯項目”(Project Kuiper)團隊。

雖然該衛(wèi)星項目還需數(shù)年時間才能啟動，但該科技巨頭自己掌握互聯(lián)網(wǎng)的野心布局已經(jīng)開始。

作者介紹稱，接管自身業(yè)務(wù)運作所需的基礎(chǔ)設(shè)施是亞馬遜一直以來的習(xí)慣。

比如此前亞馬遜棄掉UPS自己運送快遞包裹，脫離甲骨文后建立了全球最大的云計算公司。

因此，亞馬遜推出數(shù)據(jù)計劃，轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商基本上只是時間問題。

圖片來源：圖蟲網(wǎng)

作者提到了另外兩個亞馬遜今年會加倍投入的領(lǐng)域，其一是短視頻、gif等其他視覺效果方向。

亞馬遜會顛覆傳統(tǒng)的靜態(tài)內(nèi)容，將視頻、動畫和交互式顯示構(gòu)建為新的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)。

像中國一樣，美國的供應(yīng)商和商家也要求通過更有趣的視覺互動方式傳播它們的產(chǎn)品故事和產(chǎn)品價值，投資10秒鐘的媒體將變得越來越有市場。

其二是醫(yī)藥方向，2018年就有傳言稱亞馬遜將收購Walgreen或CVS等藥店，亞馬遜卻反其道而行之，收購了沒有連鎖實體店的PillPack。

這樣既與自身的在線業(yè)務(wù)更為協(xié)調(diào)，也為進入醫(yī)藥行業(yè)提供了重要入口。

眾所周知，制藥行業(yè)回報巨大，僅在美國，處方藥一年的支出就高達5000億美元，且商業(yè)模式過時已久，隨時都可能會被顛覆。

但這同時又是一個封閉而進入壁壘高的行業(yè)，保險及醫(yī)療行業(yè)的監(jiān)管體系復(fù)雜，對新入局者來說并不友好。

貝佐斯一方面從來不畏懼難題，另一方面他還很了解內(nèi)部行情，因為早在20世紀(jì)90年代他就擔(dān)任過Drugstore.com的董事。

亞馬遜可能通過Alexa這一入口實現(xiàn)藥物預(yù)定，據(jù)用戶調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，消費者們也更傾向于藥品能被快送到家里，而不需要去藥店。

不過在美國要啃下醫(yī)藥行業(yè)這塊硬骨頭，亞馬遜還需要專業(yè)的藥品及醫(yī)療保險團隊來扭轉(zhuǎn)局面。

如果亞馬遜能夠順利實現(xiàn)目標(biāo)，處方藥分銷領(lǐng)域?qū)⑾破鹨粓雠cuber變革出行領(lǐng)域不相上下的革命，永久性地顛覆現(xiàn)有的零售模式。

除此之外，亞馬遜還將推動API的廣泛使用，意味著更廣泛的獨立技術(shù)開發(fā)人員可以為Amazon供應(yīng)商設(shè)計工具，這種轉(zhuǎn)變對開發(fā)商和投資界的影響將是深遠的。

幾年前當(dāng)亞馬遜發(fā)布其廣告平臺的API時，就推動了新興公司和現(xiàn)有公司的技術(shù)開發(fā)熱潮，促成了數(shù)億美元的投資和收購。

而機遇之外，作者還提到亞馬遜將在廣告增長和網(wǎng)絡(luò)安全方面面臨的挑戰(zhàn)與阻力。

亞馬遜已經(jīng)是美國第三大數(shù)字廣告平臺，僅次于谷歌和Facebook，廣告業(yè)務(wù)目前為亞馬遜帶來了超過100億美元的收入，是亞馬遜的重中之重。

但用戶對廣告的容忍度越來越低，轉(zhuǎn)化量有限，品牌廣告成本也直線上升，摸索新的廣告互動模式十分重要

亞馬遜還需重視網(wǎng)絡(luò)安全的潛在弱點，強化基礎(chǔ)設(shè)施保護，避免更多低技術(shù)含量的入侵，因為對網(wǎng)站運營的強依賴性，一旦被入侵可能會面臨破壞性的損害，打破亞馬遜在公關(guān)上還算過得去的企業(yè)形象。

可以說，2020年是機遇大于挑戰(zhàn)的一年，也是亞馬遜厚積薄發(fā)的一年，有望在更廣泛意義上發(fā)揮實力，勢不可擋。

附上亞馬遜自1997年IPO之后，22年以來貝佐斯發(fā)出的致股東信節(jié)選精華。從這些信件內(nèi)容，也能大致窺探出亞馬遜一路發(fā)展的戰(zhàn)略和野心。

2019：失敗也需要擴展

隨著公司的發(fā)展，任何事情都需要擴展，包括失敗實驗的規(guī)模。如果失敗的規(guī)模沒有擴大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規(guī)模進行發(fā)明。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進行試驗，而以我們的公司規(guī)模來看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。

當(dāng)然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會得到回報。作為一家大公司，這種大規(guī)模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務(wù)的一部分。對股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規(guī)模的押注，就能彌補多次輸?shù)舻难鹤⑺鶐淼膿p失。

2017年：讓高標(biāo)準(zhǔn)滲透公司文化

消費者的預(yù)期從來不是穩(wěn)定不變的，預(yù)期會逐漸增長，這是人性。昨天讓消費者眼前一亮的產(chǎn)品，到了今天可能就只是尋常產(chǎn)品罷了，而這一變化的進程比之前要快得多。

如何面對不斷上升的客戶期望而始終立于潮頭？單一的方式是行不通的 —— 必須結(jié)合多種方法。但是，高標(biāo)準(zhǔn)一定是其中的重要組成部分。

高標(biāo)準(zhǔn)具有“可傳授性”，并且在企業(yè)內(nèi)部具有“感染力”，但是它們必須針對“特定領(lǐng)域”，因為某個領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)無法自動適用于另一個領(lǐng)域。

營造高標(biāo)準(zhǔn)的文化是相當(dāng)值得的，而且能帶來諸多益處。最明顯的益處就是能為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)然有這個理由就足夠了。

但是，更進一步來看，高標(biāo)準(zhǔn)有助于吸收人才。高標(biāo)準(zhǔn)的文化是保護每家公司“隱形”但重要工作的重要條件，即當(dāng)沒有其他人在場的時候完成的工作。在高標(biāo)準(zhǔn)的文化中，做好這些沒有人看到的工作是員工對自己的獎勵。

2014年：投資那些具有無限上升空間的創(chuàng)意

夢幻的業(yè)務(wù)至少有四個特點：受客戶喜歡，可以增長到很大的規(guī)模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續(xù)數(shù)十年的潛力。如果你發(fā)現(xiàn)了這樣的產(chǎn)品，不要和他談戀愛，馬上結(jié)婚。

我很高興地告訴大家，亞馬遜在這方面并沒有實行一夫一妻制。在經(jīng)歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之后，我們現(xiàn)在幸福地與我這樣三個人生伴侶結(jié)婚了:亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務(wù)（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）。

起初，這些產(chǎn)品都是一個大膽的賭注，明智的人(常常)擔(dān)心它們無法成功。當(dāng)我們在9年前推出Prime服務(wù)時，它是一種新鮮的、未經(jīng)實踐證明的（有些人甚至?xí)f是魯莽蠻干的）概念：無論什么物品都提供兩天內(nèi)送貨上門的服務(wù)，而客戶只需支付很少的包年費用。

在第一年，我們損失數(shù)百萬美元的配送收入，沒有一個數(shù)據(jù)證明這是值得的。我們的決定是繼續(xù)做下去，因為我們推出Free Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果，而且，有一種直覺：用戶很快會意識到亞馬遜正在提供購物史上最好的服務(wù)。此外，經(jīng)過分析，如果我們達到一定的規(guī)模，我們將能夠顯著降低快速運輸?shù)某杀尽?/span>

2006年：選擇新業(yè)務(wù)時，亞馬遜的經(jīng)驗

以亞馬遜目前的規(guī)模，要培育出一個對公司舉足輕重的新業(yè)務(wù)并不容易。關(guān)鍵要制定一些選擇的標(biāo)準(zhǔn)，要有耐心，還要有注重新業(yè)務(wù)培育的公司文化。

我們對于將要啟動的任何一項新業(yè)務(wù)都提出了很高的標(biāo)準(zhǔn)，在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務(wù)前，必須相信這項新業(yè)務(wù)能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信這項業(yè)務(wù)今后能達到的規(guī)模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項新業(yè)務(wù)目前尚不完善，而我們有能力為這個市場提供具有顯著差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。

一些大公司由于缺乏耐心和注重業(yè)務(wù)培育的公司文化，很難將新的業(yè)務(wù)由小做大。

我們公司有許多人親眼目睹了數(shù)個業(yè)務(wù)，由千萬美元的規(guī)模發(fā)展成數(shù)十億美元。這種第一手的經(jīng)驗和植根于這些成功事例的公司文化，是我們能將業(yè)務(wù)由小做大的重要保證。

2000年：即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具“重量”

著名投資人本杰明·格雷厄姆說過，股市從短期來看是“投票機”，從長期來看則是“稱重機”。很明顯，繁榮的1999年使得市場中出現(xiàn)了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場”稱重“的公司。

從長期來看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時，我們也將努力把公司打造更具“重量”。

你們當(dāng)中有很多人聽說過我討論“大膽賭博“（bold  bets）這事吧，我們曾經(jīng)“大膽賭博”過，包括對電子產(chǎn)品、無線技術(shù)、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關(guān)閉）這類電商網(wǎng)站的投資，我們未來仍將繼續(xù)這么做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。

我們做這些投資是因為我們知道，我們不能在短期內(nèi)進入這些細(xì)分市場，因此，我們熱衷于互聯(lián)網(wǎng)“圈地運動”（land rush）。事實上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現(xiàn)在我們認(rèn)為，在過去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。

回過頭來看看，我們確實遠遠低估了進入這些細(xì)分領(lǐng)域所需要的時間，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規(guī)模時所遇到的困難。

盡管現(xiàn)在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據(jù)來證明。

1997年：長期價值

所有的都將圍繞長遠價值展開（It's All About the Long Term）。

我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。這種價值直接來自于我們鞏固并拓展自身目前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越強大，我們的商業(yè)模式越具有競爭力。強大的市場領(lǐng)導(dǎo)地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉(zhuǎn)速度，以及相應(yīng)的強大資本回報率。

 基于我們對長期目標(biāo)的專注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實您們的投資哲學(xué)是可持續(xù)的：我們將繼續(xù)毫無保留的專注于客戶至上的理念。

我們將更多的為“強化長期市場領(lǐng)導(dǎo)地位”這一目標(biāo)做持續(xù)的長期投資決策，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的反應(yīng)。

本篇文章轉(zhuǎn)載自公眾號：創(chuàng)業(yè)邦，作者：若卡