為發(fā)行所忽略的周期性，讓我們把產品的把控力提升百分之三百

廣州天游總經理王永康

獨聯(lián)體曾經說過一句話，2020年的中國港澳臺市場和2019年實際上是不同的。

之所以這樣講是因為相對于2019年中國港澳臺市場各家發(fā)行的紛紛撤退，使得2020年的港澳臺市場出現(xiàn)了空缺。并且涌現(xiàn)出了諸如《食物語》、《最強蝸牛》、《三國殺名將傳》、《神魔三國志》等一系列爆款產品。

在所有的爆款產品中。猶以廣州天游的《三國殺名將傳》和《神魔三國志》最為令人矚目。之所以這樣講，是因為相對于《最強蝸?！泛汀妒澄镎Z》背后的發(fā)行雷霆游戲以及Efun來說，成功一年之內打造兩個三國爆款的廣州天游是一家不折不扣的創(chuàng)業(yè)型發(fā)行商。這家公司成立于2017年，至今不過是三年有余。而在App Annie于2020年11月公布的中國移動游戲海外收入榜上，這家創(chuàng)立三年的公司成功入圍第19名。如何從創(chuàng)業(yè)者做到出海的頭部，無疑是每個人都想?yún)⑼傅慕涷灐?/span>

而在2020年12月15日，獨立出海聯(lián)合體在廣州舉行的中國游戲出海大會上，來自于廣州天游的總經理王永康進行了題為《為發(fā)行所忽略的周期性，讓我們把產品把控力提升百分之三百》的主題演講。詳細闡述了其圍繞《三國殺名將傳》和《神魔三國志》兩款產品的發(fā)行經驗。獨聯(lián)體在今日將演講全文，希望給出海從業(yè)者一些有價值的幫助。

下為演講實錄：

作為發(fā)行，今天在市場上的優(yōu)勢是什么？

大家下午好，非常感謝主辦方給的機會。我先自我介紹一下，我是廣州天游的王永康，我們是一家創(chuàng)業(yè)剛剛三年多的企業(yè)。這也是我們第一次對外公開亮相，我今天分享的東西都是這三年時間里我們一步一步總結和摸索出來的經驗，也希望通過這些方法論和大家去進行一些分享與交流。

先來簡單介紹一下廣州天游，我們是在2017年8月成立的。成立伊始即確認了只做海外業(yè)務，因為國內市場的競爭太激烈了，我們不敢做。成立三年多之后我們現(xiàn)在覆蓋的區(qū)域是中國港澳臺、韓國與東南亞地區(qū)，截止到今天發(fā)了幾十款產品。每個月運營的月流水累積應該是過億了。而截止至2020年10月的時候，我們正式成為了中國臺灣地區(qū)收入第一的公司，但我們也非常清楚這種持續(xù)性的可能是比較小的。不過我們一定會為此而努力。

那么作為一家三年多時間成立的公司，我們到底是怎樣一步一步去設立我們的方向，并且通過合理的方法論去成長起來的呢？接下來通過幾張PPT和大家分享一下。在最初創(chuàng)業(yè)的時候，我們自己思考過一個問題。今天每個發(fā)行都要面對產品和市場端，那么我們究竟應該立足于哪一端？坦白來講我們是廣州的廠商，而廣州廠商的一個特點即在于擅長產品調優(yōu)與把控力。

但對于當時的我們來說這一切還有些困難，我們發(fā)現(xiàn)自己似乎沒有足夠的實力去把控產品。并且在產品方面有一些認知還是比較薄弱的，因此我們?yōu)樽约旱亩ㄏ蚓褪橇⒆阌谑袌觯浞值奶嵘袌龅陌芽亓?。這是一個發(fā)揮我們優(yōu)勢的做法。為什么這么說？因為相對于研發(fā)，發(fā)行永遠是比他們更接近市場，更接近用戶的。我記的任正非在華為年會上說過一句話：讓聽得到炮火的人去呼叫炮火。那么我們的工作就是給研發(fā)指明方向，或者說去做市場信息的運營工。那么市場的把控力就是我們發(fā)行吃飯的本錢，這個本錢充分過硬了我們才有可能活下來。所以天游一開始就將方向定位于立足市場，并且強迫自己不斷地去提升市場把控力，盡量的貼近市場。而在這個過程中我們也在有意識的去提升自己預判市場的能力，但這顯然需要一個時間周期。而反過來，我們對于研發(fā)的認知也是類似的，研發(fā)要對自己的產品負責，并且在研發(fā)領域吃飯的本領一定要過硬，才有可能在這個市場存活。

所以從這個角度來說，我們眼中的強強聯(lián)合就是建立在發(fā)行與研發(fā)吃飯本事均較為過硬之上的合作。但需要注意的是這并不意味著雙方都有很大的規(guī)模與體量。因為在不同的階段有不同規(guī)模的合作，比如說我們在最初創(chuàng)業(yè)的時候也曾經找很多創(chuàng)業(yè)的研發(fā)公司去進行合作。因為大家都有一些各自擅長的東西。慢慢的一步一步變大之后，我們也會去找更多的，更為強大的研發(fā)去進行強強聯(lián)合。畢竟作為企業(yè)來說在每個階段有不同階段的選擇，但從我們內心來說，仍然希望最初找的那個研發(fā)能夠和我們一步一步地共同成長起來——這個狀態(tài)應該怎么形容呢？就宛如在對的時間遇到正確的人，因此雙方在一起很多年才會開心。才能夠共同分享市場的成果。

在將定位確定于市場端之后，接下來我們要思考的第二個問題就是如何去提高自身的市場把控力。在這塊我們拆分一下大概是兩部分：

同質化的背后，意味著什么？

第一部分是如何發(fā)現(xiàn)市場機會的能力。第二部分就是當你發(fā)現(xiàn)了市場機會，是否具有把握市場機會的能力？

讓我們來進行一一的拆解。首先是培養(yǎng)自身發(fā)現(xiàn)市場機會能力的過程，在這里我們總結了一個市場周期性的概念。這個概念用了一個非常通俗的市場經濟學理論，就是供需之間的平衡——所謂大道至簡，當大家思考市場的本質之后就會發(fā)現(xiàn)其很簡單。從這張圖我們可以看出來，當游戲市場同類產品很多，但用戶有限。自然就產生了供大于求的不平衡階段。在這種情況下，在出色的產品也會受到影響。

舉例來說，在同時有十款同類產品集中于某一個月上線港澳臺的情況下，哪怕你的產品研發(fā)成本高達一億美元，同時他的品質和用戶群體天然決定了他可以到達很高的流水峰值。但在有九款產品同期上線的情況下，你最多也只能做到之前70%到80%的水平，這是典型的供需不平衡。盡管從絕對值上來說大家會公認這款產品最厲害，并且成為了市場上的爆款游戲。但是我們必須得承認，很多發(fā)行在產品上線之前是有一個預期的，沒有達到這個預期我們都不會滿意。團隊也憋著一股勁，這個時候我們就要去看看這種供需不平衡的情況如何去避免。你看今天的港澳臺市場有這種現(xiàn)象，韓國、東南亞以及日本市場大概率在接下來也會出現(xiàn)這種情況。

出現(xiàn)這種情況的原因很多人一定會歸結為“同質化”。同時在最近幾年的總結里，同質化也成了游戲行業(yè)中一個貶義詞。但是我認為不能粗淺的去理解同質化這個詞，你要看到同質化的背后代表什么？研發(fā)不是傻子，為什么在有很多細分品類的情況下仍然要去做同質化的產品？答案只有一個，因為這類的游戲擁有最高的用戶接受度，同時也有最高的用戶基礎和需求——在這種情況下，即便是同質化了，也值得去試一把。拿我們小時候的街機廳來舉例，我們玩完《三國戰(zhàn)紀》還會去玩《恐龍快打》。仔細想來這兩個游戲難道不是同質化嗎？他們的操作形式幾乎都是上下左右攻擊跳躍，頂多再加幾個連招。

所以在這種情況下我們就要明白一件事情，很多數(shù)據(jù)報告會告訴你今年或者明年某區(qū)域的仙俠品類同質化。但這是從產品本身出發(fā)的，作為發(fā)行來講，我們則要學會從一個時間周期去看待這個問題。仔細想想，什么情況下能讓用戶玩完《御劍傳說》又去玩另一款同質化的產品呢？答案很簡單，如果我們手上握著這樣一款產品。就要看一下短周期內，是否有一個時間窗口期？在你準備發(fā)的時候是否和同質化產品撞車？說的簡單一點，就是你看一下這個月你發(fā)產品的時候是否只有你一家并且用戶需求擺在那里？有可能用戶需求擺在那里，市場也并非是沒有同類競品，但是由于滿足用戶需求的只有兩款產品。這時就會產生供需的缺口，在一定的窗口期內市場一定會出現(xiàn)供需缺口差，當需求仍然維持一定的基數(shù)，但窗口期內能用戶需求的內容變少時，就產生了我們所謂的周期性的機會——在你足夠了解市場，且有耐心的情況下，你是絕對可以等到這個時間窗口期的。

讓我們用一個自身的案例來解釋這一點。2018年天游曾經發(fā)行過一款仙俠類產品，那款產品讓我們打響了第一炮。而事后復盤的時候，我們發(fā)現(xiàn)在那一年時間里行業(yè)里每個月有兩款左右的仙俠產品在港澳臺上線。那個市場環(huán)境下無論是我們還是友商，只要產品不太差都活的非常好。每一款產品都會盈利。但是這個情況到了2019年就有所變化。為什么會變化，首先從市場規(guī)模上來看，港澳臺地區(qū)大概3000萬人口，不到1000萬的用戶每個月上線的仙俠產品從五款變成了十款，當?shù)厥袌龈緹o法滿足這么多的產品承載。在這就種情況下，哪怕你的產品是2019年這總共上線100款游戲中的第一，大概率也會賠錢。為什么？表面上來看是競爭激烈了。但問題在于這種情況下你的產品好只有少部分的核心用戶和專業(yè)用戶了解。作為大眾用戶來說是沒有感知的，用戶在這一階段在Facebook和Google Play上看到的是一樣多的素材。在這種情況下他無從選擇，完全是看哪個素材今天碰巧心情好我就點進去了。這也意味著你的游戲無法吸引用戶進入，而用戶不進入就無法體會你的游戲的樂趣。繼而市場的現(xiàn)狀就是大家都撞車，都不賺錢。

那么什么樣的情況下仙俠游戲又會迎來自己的黃金檔期呢？市場不是一成不變的，我們會看到在時間進入到2020年之后，大家都去發(fā)仙俠，超過90%的產品不賺錢了。然后很多廠商撤退了，在這種情況下由于用戶需求仍然存在。仙俠游戲就迎來了又一個機會，我們自己當前也有一款仙俠，打算在2020年末到2021年發(fā)行。

事實上這就是我要說的周期性，相信自己的預判。當市場上大多數(shù)同類產品不賺錢的時候，那么這些廠一定大概率不敢繼續(xù)發(fā)同類產品。繼而會引發(fā)撤退，這種情況下你的機會就來了。

天游是如何利用市場周期性的？

接下來在來詳細的看一下我們是怎么利用這個機會的。

剛才我說過，廣州天游是2017年8月成立的公司，最早我們看好的是港澳臺的仙俠市場，但我們并不是第一批入場的大陸廠商。因為在我們之前《紫青雙劍錄》和《昆侖墟》這兩款產品在港澳臺已經非常成功了。而隨著時間的推移我們也可以看到越來越多的仙俠產品成績不錯，所以我們在這種情況下成為第二批入局的廠商。并在2018年的時候依托于仙俠快速成長。但是2019年的時候剛才說過每個月上線的產品平均達到了10款左右，這個市場已經快速飽和。我們在同期也有一些產品栽了跟頭，之前引以為傲的產品怎么做怎么虧，哪怕手上最好的仙俠也在賠錢——因為我們認為他成功，所以砸的更多，虧的也就越多。市場沒有空間了。

在這種情況下我們進行了戰(zhàn)略調整，不做仙俠MMORPG了，改一個能賺錢的品類。思前想后最終選擇了三國卡牌。就是后來的《三國殺名將傳》，為什么選擇這個產品？其實還是源于周期性的思考。當時我觀察到一個現(xiàn)象是中國港澳臺地區(qū)從2019年往前唯一一款三國題材卡牌類爆款產品是《蒼天英雄志》，而在國內它的名字則如雷灌耳即《放開那三國2》，這個產品出現(xiàn)在2017年。

這就意味著什么？說明三國題材卡牌市場在兩年時間里只有一款產品，雖然不能說沒有內容供給需求，但歸跟結底來講供給是缺少的。反過來再看用戶需求，卡牌是2012年和2013年移動游戲興起時崛起的第一個主流類型。它幾乎可以被認為是教育轉化用戶的游戲類型。理論上來講所有的游戲用戶都是潛在的卡牌用戶，所以它的用戶需求是海量的。只不過有的比較明顯，有的則是隱性的。再結合三國題材在港澳臺也是個經久不衰的題材，我們可以得出兩點結論：

第一，當前三國卡牌的內容供給是缺少的。

第二，三國卡牌的用戶需求量則是極大的。

這個結論得出后，就證明市場絕對是有機會的。再來看三國卡牌產品，我發(fā)現(xiàn)當時市場上最好的三國卡牌產品可能就是《三國殺名將傳》。最終基于這樣的思考，我們在2019年末尋找到港澳臺市場的機會點，并且將它推成。

但在時間進入到2020年9月份的時候，我們又發(fā)行了《神魔三國志》并且將它推成之后。我們在復盤時對于其思考就更有意思了。我們發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，在《三國殺名將傳》之后——從仙俠到三國卡牌某種意義上來講我們是局外人。這個市場的供給需求某種意義上來講和我是沒關系的。這樣說有些不準確，因為中國港澳臺市場的三國卡牌市場是我是參與者，的確起到了一定的影響因素，并且影響了市場的供給關系。這個一會詳細說，但是放眼市場我要說的是這其中的關系主要是博弈，這個博弈不是我們作為發(fā)行和市場博弈，也不是和用戶博弈。而是作為發(fā)行和友商在某一個區(qū)域市場，進行相互間的博弈。

這是什么意思呢？意識就是我們手中有什么產品？什么時候會拿這些產品撞在一起？那么好，你們撞的時候我退出。你們撞的差不多了，我再進來。這就是博弈。當然不可能我們每個發(fā)行都處于博弈狀態(tài)中。因為大家歸跟結底看的產品是不同的。你這段時間在看二次元，我這段看的也許是MMORPG。市場上有很多的細分品類供我們研究。但是研究完畢之后我們是否能夠研究出一個合適的時間點？即發(fā)現(xiàn)一個合適的市場機會？在發(fā)現(xiàn)市場機會之后接下來的事情就是我們是否能夠抓住市場機會，把握市場機會？

何抓住機會、把握機會？

在這塊我們的一個基礎邏輯是，當你找到一個真正的市場機會，且產品也還不錯時。那這款產品基本上是不可能賠本的，僅僅是賺多賺少的問題。如何尋找市場機會呢？我們可以多出去和朋友們喝喝茶，互相溝通一下。這樣溝通一輪下來，市場信息就了解的差不多了。接下來的事情是回到家里我關起門來琢磨這個市場模型下應該怎么做？

但是這里有一個關鍵，就是思考市場模型這件事，應該誰去做？我的觀點是要不然老板親自去做？要不然業(yè)務負責人去做。因為你下面的運營和商務每天手上有太多的事情要做。他是沒有時間和環(huán)境去沉淀的。但喝茶、思考的時間只有老板或者業(yè)務負責人有。那么只能你親自來做。

市場機會找到后就應該給業(yè)務定向了，即進行戰(zhàn)略方向制定——斯大林同志在巴格拉季昂行動開始前曾經對羅科索夫斯基元帥說過：既然前線司令員一直堅持自己的意見，這就說明做出這樣的決定的確是他經過深思熟慮的。在這塊我們也要相信自己發(fā)現(xiàn)的市場機會。機會有了接下來怎么把握？那要靠團隊的把控力。畢竟機會找到了，戰(zhàn)略方向也制定完善了，但是團隊打仗的戰(zhàn)斗技巧不過關，那也不行。所以這塊團隊的市場把控力很重要。

團隊的把控力應該怎么練呢？我的觀點是團隊就是軍隊，只能在戰(zhàn)爭中學習打仗，即以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)。你不讓他打仗，天天跟他紙上談兵是沒意義的。你必須讓他用一款加一款項目慢慢磨練出來。比如說我們最早做營銷是十到二十萬美金做產品預熱，后來是50到60萬美元，再后來是200萬美元，上一個產品花了400多萬美元。團隊就是這樣一波加一波的戰(zhàn)斗力給養(yǎng)起來的。

但這兩條都是比較漫長的過程。比如說我們說市場機會的尋找需要花長時間去思路，去提升自己的邏輯判斷能力。團隊的整體把控力也需要一款又一款的產品去不斷的總結、提升，這都需要基于某一市場的較長的時間與耐心。

但有沒有東西是固定的，短期能夠決定的？首先就是產品的穩(wěn)定性。賭爆款產品一定是要追求產品的穩(wěn)定性的，這包括版本穩(wěn)定性，數(shù)據(jù)穩(wěn)定性等等。如果說這些東西不達標，那可能你的幾百萬美元就賭輸了，所以產品的穩(wěn)定性是重要的考量點。同時合作伙伴的理念也要一致，我們去和CP談合作的時候，有的時候甚至要聊到對方老板對于公司的管理，團隊管理的理念。

為什么要聊這些呢？因為老板之間可以喝一次茶，就把生意談妥了。但是后面很長一段時間的合作流程必然是由下面的小伙伴來對接。正因此如果兩家公司的理念不一致的話，那么對于兩個團隊小伙伴的對接大概率是比較痛苦的。因為老板的很多理念是會映射到團隊的執(zhí)行當中的，所以我們在挑選合作伙伴的時候也非常看重這一點。畢竟當我們決定合作了，必然就希望做一個比較大的成績。

說到這一點，有一點不能忽略的是和預期匹配的預算。為什么說要和預期匹配？因為預算不夠是容易把團隊束縛的。如果你的團隊把控力本身不高，那么你給他很多的預算他是HOLD不住的。但如果團隊把控力比較強，但你卻給他很少的預算，當然他是可以HOLD住的，但是心里卻會有想法。所以我們會階段性的調整預算的比值。

以上這幾點就是我們賭爆款勝率的一個考量因素。這幾個點我作為考量因素在腦海里一遍又一遍的演練，如果十次里覺的六次可以成。那么我們就會去砸預算，賭爆款。按照爆款的預期去做。

從《三國殺名將傳》到《神魔三國志》，天游是怎么做的？

那接下來我們就簡單的以我們發(fā)的兩個產品來復盤一下。

首先是《三國殺名將傳》，市場機會剛才已經說過了。從2017年到2019年中國港澳臺地區(qū)是沒有三國題材的卡牌爆款的。這里有一個天然的需求缺口。

第二是產品的穩(wěn)定性，這款產品的研發(fā)是游卡。而產品在國內也上線一年多，有比較穩(wěn)定的版本與數(shù)據(jù)模型。這塊給了我們充分的信心。是我們進一步投入的重要依托點。

第三是產品合作伙伴的理念，我們溝通后認為雙方的理念是一致的。都認同長線的思路，而合作起來也確實證明了這一點。

第四是團隊的把控力，我們從2017年8月份到2019年10月份。兩年時間做了差不多十款產品。這其中我們刻意的去提升營銷端的能力。從最開始的花十幾萬美金到后面的一百萬美金，這個過程中團隊的營銷能力和把控力不斷在提升。

在另一方面，我們的買量能力也在穩(wěn)步提升。有時候很多產品是投了不賺錢的，但是我常和團隊說不虧錢的產品就是好產品。如果還能賺點錢鍛煉團隊那就是更好的產品了。因為你賺到錢，把學費都給平了。并且借此團隊成長起來了——所以在這塊我們要明白一件事是團隊內部有一個概念是一個產品賺多少錢是一方面，但另一方面你賺錢的能力有沒有提升？這是另外一個問題，并且是賺錢這件事的本質。畢竟你提升了賺錢能力才能夠更為穩(wěn)定的賺錢。而這則是公司整體市場把控力很重要的一個理念。而在這種情況下研發(fā)也非常高興，因為這意味著你愿意去花更高的成本去買量鍛煉你的團隊，那最終的收益與分成對于研發(fā)來說就更高。所以這是一件雙贏的事情。

當然最后這里面還有各合作伙伴的幫助。在這里我也一并感謝了，因為團隊的把控力也好，其它也好。不能忽略的還有大家的幫助。那么在這里我也一并感謝了。這套邏輯順下來之后這個產品一下就爆起來了。

《三國殺名將傳》火爆之后，我們才有機會去做《神魔三國志》。這是2020年9月上線的一個產品，在上線的第一個月他一直在中國臺灣地區(qū)排名榜首。截止到2020年12月它上線一個季度，每月的流水仍是過千萬美金。

這個產品剛才我說過他和《三國殺名將傳》有所不同。但是我們還是用同樣的思路去盤了一遍。為什么？因為當我們有一款《三國殺名將傳》在中國港澳臺地區(qū)長期買量的時候，我們就已經成為局中人。并且已經開始影響港澳臺三國類領域的市場機會了。

為什么這么說呢？因為這個項目最初我們是在2019年12月簽的，但是上線是在2020年的9月16日。中間把產品攥在手里足足是9個月時間。研發(fā)最初希望能夠在2020年上半年就上線。我們最后說服了他，因為我們知道2020年上半年很多的三國類產品都在這個時間點上線，這絕對不是一個最好的機會——越好的產品，我們越不建議它硬著頭皮直面沖突。當時我們一直在等一個時間結點，即中國港澳臺三國產品的空窗期。而這個時候，《三國殺名將傳》的價值就體現(xiàn)出來了。

首先，《三國殺名將傳》如果不可避免地從峰值開始往下掉了。這即說明三國用戶開始釋放了，但這僅僅是一個信號。它代表的是三國類產品的信號。我們的產品是頭部都釋放了，那么其它產品是否也大概率要釋放了？所以這款產品當時在我們這里起到的既是營收支柱，同時也是產品風向標。通過觀察之后，最終我們下定決心，在9月份上線。

確定9月份上線后，我們在上半年6月份即開始了產品的籌備?；?00多萬美金進行事前的預熱。為什么我們要花這么多錢？因為當時我們的團隊在經歷了《三國殺名將傳》之后本身把控能力也有一個巨大的提升。最早發(fā)《三國殺名將傳》的時候每天虧十到二十萬美金，我們的投放團隊都很著急。這個時候我就勸他們說你們穩(wěn)住，因為產品的數(shù)據(jù)模型不會騙人，它證明我們的產品是穩(wěn)定的。同時研發(fā)也靠譜，市場也給了我們機會。最后的結果是團隊隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)真的是這樣，還可以這樣做？

也正因此，我們在投《神魔三國志》的時候就一點也不虛。因為我們的團隊已經有了實操經驗，他們對于這一切經歷過了。因此操作起來就會更加自如，產品自然效果也更加不同。所以我才說對于一個團隊來說，成功固然重要，但更重要的是成長機會?！度龂鴼⒚麑鳌穼τ谖覀兊膬r值來說一方面是營收成績非常好。另一方面則是把我們的團隊整體把控力帶到了一個新的高度，并且成就了更大的爆款?！渡衲龂尽纷罱K實現(xiàn)的流水是《三國殺名將傳》的兩倍以上，也是2020年我們收獲的最大爆款。

所以最后總結一下，我認為我以上說的幾點最重要的是團隊的把控力。這決定了我們要不要賭？能不能賭的成功加成。這是一個長期的系統(tǒng)性的工程。只有以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，團隊成長起來了才有機會做成爆款。。而越大的爆款越能反哺這個團隊的進一步成長，因為大的爆款產品會幫助我們打開對市場的認知與操作的認知。

這是我們的市場團隊在中國臺灣去做的一個聯(lián)動，他們看到有一個日本電影要在中國臺灣上映了，于是就去判定聯(lián)動的價值與可行性。這件事情并沒有提前告訴我們，但最后我們看到他們做出來了。這種情況無疑是令人欣喜的，因為意味著團隊產生了自驅性，他們會不斷地想出對這個項目和業(yè)務有幫助的方法。這也是真正能夠幫助我們在港澳臺取得進一步成功的關鍵所在。