藍(lán)海激蕩，資本入局，出海領(lǐng)域能否誕生超級(jí)獨(dú)角獸？

2020年，Anker和SHEIN爆發(fā)。在國(guó)內(nèi)流量紅利殆盡、企業(yè)紛紛潛至深水區(qū)的今天，出海，帶來(lái)新一波結(jié)構(gòu)性投資紅利。是短期紅利賽道，還是主流長(zhǎng)青產(chǎn)業(yè)？

資本涌入，焦慮隨之蔓延。悶聲發(fā)財(cái)?shù)膩嗰R遜賣(mài)家、小富即安的隱形冠軍、野心勃勃的出海服務(wù)商，誰(shuí)有機(jī)會(huì)奪得全球電商產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權(quán)？

01

三個(gè)現(xiàn)象

流量強(qiáng)勁，品牌井噴，服務(wù)崛起

新冠疫情非但沒(méi)有遏制全球消費(fèi)需求，反而刺激了新消費(fèi)增長(zhǎng)；舊的貿(mào)易通路中斷，新的貿(mào)易鏈路興起。

海外流量紅利強(qiáng)勁釋放

?流量線(xiàn)上化紅利

新冠疫情前，海外電商滲透率普遍落后于中國(guó)，平均值僅10%左右。歐洲和美國(guó)是全球主要消費(fèi)市場(chǎng)，疫情期間，英國(guó)電商滲透率在短短3個(gè)月內(nèi)從20%增至30%，美國(guó)電商滲透率從16%陡增至34%。

疫情驅(qū)動(dòng)下，美國(guó)市場(chǎng)電商滲透率迅猛提升（數(shù)據(jù)來(lái)源：美國(guó)商務(wù)部）

?流量電商化紅利

全球大型流量平臺(tái)的變現(xiàn)方式，從最初的「黑五類(lèi)」到App和游戲，再到專(zhuān)注電商交易。如Facebook和Google，目前已成為海外電商獨(dú)立站的流量土壤，與亞馬遜等大型電商平臺(tái)勢(shì)均力敵。

?流量場(chǎng)景化紅利

歐美消費(fèi)者習(xí)慣在瀏覽Facebook和Instagram時(shí)轉(zhuǎn)入某個(gè)獨(dú)立站購(gòu)買(mǎi)商品，中國(guó)消費(fèi)者通常帶著明確的消費(fèi)需求進(jìn)入淘寶、京東等搜索商品，兩者決策鏈條不同。

歐美消費(fèi)需求更易受內(nèi)容影響瞬時(shí)激發(fā)，沖動(dòng)且價(jià)格敏感度更低，給了中國(guó)供給充分釋放品牌附加值利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，毛利空間足夠。

出海品牌井噴

?兩匹黑馬僅是冰山一角

作為中國(guó)品牌出海第一股，消費(fèi)電子品牌Anker當(dāng)前股價(jià)相比半年前66.32元發(fā)行價(jià)，漲幅近3倍，市值近700億元；

SHEIN2020年?duì)I收近百億美元，估值達(dá)150億美元，且連年保持100%以上增速，銷(xiāo)售收入有望在一兩年后超過(guò)優(yōu)衣庫(kù)和ZARA。

然而，相較我國(guó)每年近3萬(wàn)億美元的出口總額，這只是冰山一角——SHEIN和Anker的市場(chǎng)占有率均在0.1%上下。

Anker/Shein現(xiàn)象級(jí)品牌僅是冰山一角，未來(lái)大量?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)和隱形冠軍涌入資本市場(chǎng)（來(lái)源：指數(shù)資本）

?隱形冠軍超乎想象

在出海賽道，隱形冠軍的數(shù)量和規(guī)模超出我們想象，他們被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為「大賣(mài)（家）」，切入品類(lèi)林林總總：一個(gè)騎行水壺，一把電競(jìng)椅，幾款箱包……他們很可能有10億人民幣的年交易額，卻與資本市場(chǎng)毫無(wú)交集?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在中國(guó)供給已成為全球稀缺資源的今天，人口4倍于國(guó)內(nèi)的出海消費(fèi)市場(chǎng)，將批量涌現(xiàn)百億級(jí)獨(dú)角獸。

專(zhuān)業(yè)服務(wù)崛起

出海市場(chǎng)有兩大細(xì)分賽道：

一是To C的消費(fèi)品牌商；

二是To B的企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，為出海品牌提供軟件技術(shù)、運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)、金融支付、倉(cāng)儲(chǔ)物流等專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

當(dāng)前，談?wù)摮龊Ｆ放普弑?，關(guān)注出海服務(wù)者少。事實(shí)上，后者正孕育著世界級(jí)的大機(jī)會(huì)。

從服務(wù)類(lèi)型來(lái)說(shuō)，出海服務(wù)市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)本土市場(chǎng)完全平行，但機(jī)會(huì)更大，因?yàn)楹Ｍ猱a(chǎn)業(yè)鏈條比國(guó)內(nèi)長(zhǎng)得多，關(guān)鍵痛點(diǎn)更突出。營(yíng)銷(xiāo)投放、流量運(yùn)營(yíng)、美元計(jì)價(jià)、預(yù)收賬款、技術(shù)平臺(tái)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、人員培訓(xùn)……每一個(gè)環(huán)節(jié)都是剛需、高頻價(jià)值點(diǎn)，這催生了對(duì)專(zhuān)業(yè)服務(wù)更強(qiáng)的依賴(lài)性。

認(rèn)知亟待打通

?資金端，信息與熱度不對(duì)稱(chēng)

Anker和SHEIN的爆發(fā)給少數(shù)投資人帶來(lái)豐厚收益，也帶來(lái)了焦慮。一二級(jí)市場(chǎng)開(kāi)始聯(lián)動(dòng)追捧出海賽道，尋找下一個(gè)Anker和SHEIN；但投資人對(duì)該賽道仍在摸索學(xué)習(xí)階段，以建立系統(tǒng)打法。

?資產(chǎn)端，機(jī)會(huì)與野心不對(duì)稱(chēng)

與資本熱度相對(duì)應(yīng)的，是較少浮出水面的優(yōu)質(zhì)出海資產(chǎn)。大量擁有極佳現(xiàn)金流的隱形冠軍仍在水下悶聲發(fā)財(cái)，資本反向挖掘、主動(dòng)投資。

02

兩套邏輯

不是曇花一現(xiàn)，而是水大魚(yú)多

過(guò)去幾年，中國(guó)出現(xiàn)過(guò)很多交易熱度高、紅利期短暫的創(chuàng)業(yè)賽道。出海會(huì)不會(huì)也是曇花一現(xiàn)？回答這個(gè)問(wèn)題，要先理清出海賽道升溫的底層邏輯。

三層土壤，托舉中國(guó)品牌出海

?生產(chǎn)土壤來(lái)自中國(guó)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)

中國(guó)是全球唯一有全類(lèi)目供應(yīng)鏈的國(guó)家，這是出海市場(chǎng)的穩(wěn)定底盤(pán)。其中，服裝、3C和家具家居這3個(gè)品類(lèi)的供應(yīng)鏈在全球遙遙領(lǐng)先。

憑借供應(yīng)鏈的稀缺性和海外更高的消費(fèi)能力，在國(guó)內(nèi)賣(mài)1元錢(qián)的東西，運(yùn)到美國(guó)便可標(biāo)價(jià)1美元，成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)，利潤(rùn)空間大。

?需求土壤來(lái)自全球流量紅利

在中國(guó)流量紅利結(jié)束的今天，全球流量紅利剛剛崛起。

新冠疫情極大地沖擊了海外線(xiàn)下分銷(xiāo)渠道，導(dǎo)致傳統(tǒng)外貿(mào)出貨份額大降。與此同時(shí)，海外線(xiàn)上交易比例大幅提升。與歷史上每一次革命性的消費(fèi)升級(jí)一樣，電商線(xiàn)上化不可逆。性?xún)r(jià)比更高、品類(lèi)更全、體驗(yàn)更好、更個(gè)性化的消費(fèi)方式一旦觸達(dá)消費(fèi)者，就會(huì)形成習(xí)慣。

?技術(shù)土壤來(lái)自網(wǎng)絡(luò)基建

Shopify過(guò)去幾年增長(zhǎng)強(qiáng)勁，持續(xù)壯大，功能逐漸完善成熟，接入的第三方工具已近4000個(gè)，成為了獨(dú)立站客戶(hù)穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

一條規(guī)律，推演出海服務(wù)的未來(lái)

?海外零售終端業(yè)態(tài)多樣

一是大型電商平臺(tái)，如亞馬遜；

二是品牌商獨(dú)立站，由Facebook、Google等大型流量平臺(tái)支撐；

三是垂直電商平臺(tái)，百花齊放；

四是由網(wǎng)紅KOL帶動(dòng)的小B渠道市場(chǎng)。

?海外線(xiàn)上流量分散

不同于國(guó)內(nèi)有天貓、京東這樣的「權(quán)力中心」，海外零售終端市場(chǎng)沒(méi)有真正一家獨(dú)大的流量壟斷者。

?上下游分散，中游必集中

出海鏈條更復(fù)雜，流量更分散，供給更稀缺，權(quán)力中心向產(chǎn)業(yè)鏈后端轉(zhuǎn)移（來(lái)源：指數(shù)資本）

根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的演化規(guī)律，在一個(gè)上游品牌商分散、下游零售商也分散的市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)鏈中端一定會(huì)越來(lái)越集中，才能使市場(chǎng)效率不斷提高。

過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)鏈上下游會(huì)不斷退化。在終局，上游退化到只承擔(dān)生產(chǎn)職能，而下游退化到只管C端售賣(mài)，「造」和「賣(mài)」之間所有環(huán)節(jié)都由產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，即出海服務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)。

這也是與中國(guó)本土很不同的一點(diǎn)：國(guó)內(nèi)流量集中，流量端有條件帶領(lǐng)服務(wù)端做整合，比如京東有物流，阿里做了菜鳥(niǎo)；而出海市場(chǎng)的單一流量平臺(tái)，很難有能力對(duì)支付、物流等服務(wù)做一站式整合，這成為出海服務(wù)企業(yè)的天然成長(zhǎng)土壤。

由此可推演，出海賽道即將涌現(xiàn)大量B端供應(yīng)商，提供運(yùn)營(yíng)、支付、物流等專(zhuān)業(yè)服務(wù)，助力中國(guó)品牌出海。其中的贏家，將有機(jī)會(huì)成為全球消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈新的權(quán)力中心。

出海將是一條長(zhǎng)青主流賽道

全球新流量驅(qū)動(dòng)新品牌，新品牌驅(qū)動(dòng)新供應(yīng)鏈，本土電商爆發(fā)帶來(lái)的機(jī)會(huì)都將在出海市場(chǎng)重新發(fā)生一遍（來(lái)源：指數(shù)資本）

指數(shù)資本有一條判斷產(chǎn)業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)：能否對(duì)沖經(jīng)濟(jì)周期。

「非典」催化了本土電商的爆發(fā)，給資本市場(chǎng)帶來(lái)15年以上高速增長(zhǎng)期，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)貫穿至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從需求側(cè)穿透到流通端、再穿透到供給端；未來(lái)幾年，這些機(jī)會(huì)將在出海賽道全部重新發(fā)生一遍，且規(guī)模更大，增長(zhǎng)更快，并發(fā)效應(yīng)更強(qiáng)。

出海并非單點(diǎn)品類(lèi)，也非單一環(huán)節(jié)，而是覆蓋全鏈條的大產(chǎn)業(yè)，不僅有短期紅利，更具有高成長(zhǎng)性的增量潛力，將成為中國(guó)一級(jí)市場(chǎng)長(zhǎng)青的主流賽道。

03

兩種機(jī)遇

品牌遍地開(kāi)花，服務(wù)走向集中

品牌手握定價(jià)權(quán)，攀向微笑曲線(xiàn)上端

?精細(xì)化運(yùn)營(yíng)日益重要

過(guò)去40年，中國(guó)增長(zhǎng)故事的主旋律是中國(guó)制造、海外設(shè)計(jì)，處于「產(chǎn)業(yè)微笑曲線(xiàn)」底部低價(jià)值環(huán)節(jié)；今天，優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)把品牌攥進(jìn)自己手中，逐步獲得品牌海外定價(jià)權(quán)，走向微笑曲線(xiàn)右端高價(jià)值環(huán)節(jié)，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力日益重要。

?建議關(guān)注兩類(lèi)機(jī)會(huì)

品牌出海的未來(lái)，將是遍地開(kāi)花。指數(shù)資本建議重點(diǎn)關(guān)注兩類(lèi)機(jī)會(huì)：

第一種，大品類(lèi)里的大機(jī)會(huì)，如服裝、3C、家具家居；尤其是能釋放出真正價(jià)值的場(chǎng)景品牌商，而不是鋪貨邏輯或單品邏輯支撐的大賣(mài)家。

第二種，垂直賽道中的利基市場(chǎng)。增量市場(chǎng)能切入新的人群，且頭部玩家贏者通吃，比如曾經(jīng)的大疆，在百億級(jí)的消費(fèi)無(wú)人機(jī)增量市場(chǎng)中定義新產(chǎn)品，幾乎實(shí)現(xiàn)壟斷，最終占據(jù)很高的市場(chǎng)集中度。

出海服務(wù)或成全球電商權(quán)力中心

?尚處萌芽期

目前的出海服務(wù)領(lǐng)域，類(lèi)似五六年前國(guó)內(nèi)SaaS平臺(tái)的發(fā)展情況。以技術(shù)服務(wù)為例，做刊登工具、開(kāi)店工具、ERP、營(yíng)銷(xiāo)工具等的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品像樣的基本都能融到資，遠(yuǎn)未到行業(yè)整合期。

?核心服務(wù)將整合非核心服務(wù)

品牌是長(zhǎng)期分散的，但服務(wù)一定會(huì)走向集中：核心系統(tǒng)整合非核心系統(tǒng)，核心服務(wù)整合非核心服務(wù)。背后邏輯很簡(jiǎn)單：客戶(hù)永遠(yuǎn)需要一站式服務(wù)，而不是用一堆工具滿(mǎn)足不同的需求。

以酒店行業(yè)的技術(shù)服務(wù)為例，酒店核心系統(tǒng)是PMS，石基作為PMS龍頭供應(yīng)商，再進(jìn)入非核心模塊如排隊(duì)、采購(gòu)等領(lǐng)域時(shí)，便能輕易讓其他玩家出局；

再以物流舉例?？缇澄锪鞯拈L(zhǎng)期痛點(diǎn)，是多段運(yùn)輸相互割裂，導(dǎo)致效率低、易丟包。2013年成立的泛鼎國(guó)際，從跨境物流的核心環(huán)節(jié)——海外倉(cāng)——切入，在四個(gè)大洲建立51個(gè)總面積超30萬(wàn)平的自營(yíng)海外倉(cāng)，為出海品牌商家提供一站式跨境物流服務(wù)。

?誕生世界級(jí)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)土壤

與國(guó)內(nèi)電商相比，跨境電商面對(duì)的復(fù)雜程度是幾何級(jí)的。僅以退貨為例，在國(guó)內(nèi)很成熟的辦法，到了跨境場(chǎng)景就面臨巨大損耗。更不必說(shuō)復(fù)雜的物流環(huán)節(jié)、海外消費(fèi)者數(shù)據(jù)等一系列業(yè)務(wù)問(wèn)題。

優(yōu)秀的出海服務(wù)商，正在提供附加值越來(lái)越高的產(chǎn)品和服務(wù)，晉級(jí)為出海產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，在品牌商和流量商之間撕開(kāi)一道口子，為品牌商創(chuàng)造DTC場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)全流程交付。他們中的贏家，將獲得率先整合服務(wù)鏈條的機(jī)會(huì)，獲得全球電商市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，成長(zhǎng)為真正的世界級(jí)企業(yè)。

04

一個(gè)問(wèn)題

有沒(méi)有一條路徑，通往世界級(jí)公司？

所有企業(yè)CEO都要回答一個(gè)根本問(wèn)題：怎么增長(zhǎng)。指數(shù)資本致力于成為企業(yè)外部CGO，并將增長(zhǎng)路徑分解為4個(gè)環(huán)節(jié)：組織-運(yùn)營(yíng)-財(cái)務(wù)-資本。

指數(shù)資本CGO增長(zhǎng)體系（來(lái)源：指數(shù)資本）

組織：能否接盤(pán)更大團(tuán)隊(duì)？

?組織規(guī)模的擴(kuò)張

目前，出海賽道利潤(rùn)空間大，不到50號(hào)人的小公司，年利潤(rùn)過(guò)億并不鮮見(jiàn)。但這么高的人效絕不是平衡態(tài)，當(dāng)市場(chǎng)回歸平衡，公司只有兩種選擇：大幅擴(kuò)張，或接受越來(lái)越低的利潤(rùn)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)從小幾十人增至幾百甚至上萬(wàn)，組織管理能力能否跟得上，將是大挑戰(zhàn)。

?組織思維的進(jìn)化

從「大賣(mài)」到品牌、到DTC，組織變化的不僅是規(guī)模，更需要清晰的頂層設(shè)計(jì)。如何提前訓(xùn)練出適應(yīng)未來(lái)的組織能力，是創(chuàng)始人們必須思考的問(wèn)題。

運(yùn)營(yíng)：是否切入關(guān)鍵環(huán)節(jié)？

?出海品牌：流量起勢(shì)，供應(yīng)鏈定格局

運(yùn)營(yíng)的核心環(huán)節(jié)是營(yíng)銷(xiāo)。最早崛起的跨境電商公司，往往有很強(qiáng)的海外營(yíng)銷(xiāo)能力。典型代表如SHEIN，早期打法是將國(guó)內(nèi)爆款服裝圖片投放到Google、Facebook上，海外消費(fèi)者下單后，再去經(jīng)銷(xiāo)商處拿貨。PatPat通過(guò)大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)疊加全球化獨(dú)立站體系高效觸達(dá)目標(biāo)客戶(hù)，沉淀優(yōu)質(zhì)流量，構(gòu)建品牌心智。STARLINK則采用「站群」模式，建一批海外獨(dú)立站，再做流量投放和優(yōu)化，以快速實(shí)現(xiàn)早期成長(zhǎng)。

有一定規(guī)模之后，后端供應(yīng)鏈越發(fā)重要。如今，以SHEIN、PatPat、STARLINK為代表的企業(yè)開(kāi)始探索或已逐步完成數(shù)字化供應(yīng)鏈能力的深度建設(shè)，在生產(chǎn)效率、周轉(zhuǎn)效率等方面突破了傳統(tǒng)模式的邊界，因此才真正將品牌價(jià)值充分釋放出來(lái)，更高效地聚集更大規(guī)模的利潤(rùn)。

?出海服務(wù)：須聚焦關(guān)鍵客戶(hù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

出海服務(wù)商只有聚焦關(guān)鍵客戶(hù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)后續(xù)整合。

核心系統(tǒng)具備以下4個(gè)基本特征：

一是高頻屬性，核心系統(tǒng)一定是公司核心組織部門(mén)人員高頻活躍的模塊；

二是短板屬性，隨著企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，核心系統(tǒng)會(huì)首先成為限制其發(fā)展的瓶頸；

三是累積效應(yīng)，使用時(shí)間越久，積累的客戶(hù)數(shù)據(jù)越多，替換門(mén)檻越高，直到無(wú)法被替代；

四是飛輪效應(yīng)，核心系統(tǒng)沉淀數(shù)據(jù)越多，越能反哺系統(tǒng)，縮短研發(fā)周期、加快產(chǎn)品迭代，從而使系統(tǒng)越來(lái)越好用。

財(cái)務(wù)：舍不舍得做合規(guī)？

?財(cái)務(wù)合規(guī)性

合規(guī)性是進(jìn)入資本市場(chǎng)的第一塊絆腳石，也是很多出海企業(yè)的短板。

要做合規(guī)，首先意味著舍得拿出可觀的利潤(rùn)，這考驗(yàn)了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的格局：是否有決心做一家世界級(jí)的公司，而不是發(fā)財(cái)?shù)男∽鞣唬?/span>

其次，合規(guī)需要引入專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立成熟體系。這方面，指數(shù)資本一直在積累資源，以更好地助推創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

?管理增長(zhǎng)

去年疫情影響下，很多公司利潤(rùn)被沖高，導(dǎo)致今年增長(zhǎng)乏力，這會(huì)加大在一級(jí)市場(chǎng)的融資難度。加之創(chuàng)業(yè)板降低上市門(mén)檻，即使進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)，未來(lái)也將受到頭部股票的強(qiáng)烈擠壓。

公司應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)節(jié)奏加強(qiáng)布控，必要時(shí)，可對(duì)利潤(rùn)作適當(dāng)時(shí)間序列的調(diào)整，以達(dá)到3年間的持續(xù)復(fù)合增長(zhǎng)。

資本：能否構(gòu)建資金壁壘？

?馬太效應(yīng)加劇，盡早實(shí)現(xiàn)資本清場(chǎng)

資本涌入之前，出海賽道的企業(yè)普遍有不錯(cuò)的現(xiàn)金流，資金壁壘無(wú)關(guān)緊要；當(dāng)資金大批量進(jìn)入，馬太效應(yīng)急劇加強(qiáng)，資金壁壘和融資能力就變成關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素。頭部資產(chǎn)會(huì)在資金助力下加速增長(zhǎng)，尾部資產(chǎn)增速則越來(lái)越慢。

指數(shù)資本建議，在最短時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)所在垂直賽道的資本清場(chǎng)，應(yīng)成為創(chuàng)始人的目標(biāo)。這已不是募資策略，而是資本層面的狙擊策略。

?積極做并購(gòu)，拓寬護(hù)城河

如果估值或市值沖不到100億，公司即使成功IPO，也難與大股票競(jìng)爭(zhēng)。

指數(shù)資本建議，創(chuàng)業(yè)公司要積極做整合與并購(gòu)，以建立更寬的護(hù)城河和更高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。并購(gòu)及并購(gòu)后的整合與管理，也將是一項(xiàng)關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

CEO：是否渴望成就偉大企業(yè)？

?持續(xù)學(xué)習(xí)

紅利強(qiáng)勁，會(huì)縮小能力帶來(lái)的差異。這時(shí)，優(yōu)秀的創(chuàng)始人、持續(xù)的學(xué)習(xí)能力就是賽道內(nèi)的稀缺資源。

?把握趨勢(shì)

從高盈利狀態(tài)到平衡狀態(tài)，賽道內(nèi)一定會(huì)出現(xiàn)白熱化競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致兩極分化。把視線(xiàn)放長(zhǎng)到5年、10年，提前關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，從沖規(guī)模的視角轉(zhuǎn)變?yōu)樾室暯?，這對(duì)CEO的大局觀提出了要求。

?強(qiáng)烈使命感

不少出海企業(yè)創(chuàng)始人還停留在小富即安的心態(tài)。但總有一些CEO，當(dāng)談到Anker和SHEIN，溢于言表的除了焦慮，更多的是興奮。

2020年，指數(shù)資本協(xié)助多家出海企業(yè)完成了數(shù)億美元融資交易，累積了出海各垂直賽道頭部客戶(hù)。指數(shù)資本堅(jiān)定看好出海長(zhǎng)青賽道的機(jī)會(huì)，并堅(jiān)持用首席增長(zhǎng)官（CGO）體系為創(chuàng)始人帶來(lái)融資并購(gòu)、戰(zhàn)略組織、運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)等全方位服務(wù)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期復(fù)利增長(zhǎng)。

但以上一切，全部建立在一個(gè)前提之上：創(chuàng)始人有足夠強(qiáng)烈的使命感。在中國(guó)企業(yè)出海大時(shí)代，想象并渴望做成一家偉大公司，是真正做成的起點(diǎn)。