在不成為亞馬遜的情況下，Shopify能不能跟亞馬遜掰手腕呢？
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編者按：亞馬遜最大的威脅：Shopify剛起家的時(shí)候足夠的一副無辜狀。2006年剛成立的時(shí)候，它就是一家簡單的電子商務(wù)網(wǎng)站制作商。但在接下來15年的時(shí)間里，隨著電子商務(wù)從新鮮玩意兒發(fā)展成為大家日常生活的一部分，Shopify也不斷地發(fā)展壯大。時(shí)至今日，它已是一家市值超過1000億美元的上市公司?，F(xiàn)在每個(gè)人都在想的一個(gè)問題是：Shopify能不能在不成為亞馬遜的情況下跟亞馬遜掰手腕呢？原文發(fā)表在《紐約時(shí)報(bào)》，作者Yiren Lu，標(biāo)題是：The Anyone Store。篇幅關(guān)系，我們分兩部分刊出，此為第一部分。
劃重點(diǎn)：
電商建站工具Shopify在DTC品牌當(dāng)中非常流行
Shopify是“反Amazon聯(lián)盟”的關(guān)鍵
Shopify的隱形是其最大的優(yōu)勢，和劣勢
Amazon客戶優(yōu)先的使命成就了今天的霸業(yè)，但商家日子不好過
Shopify崛起是對Amazon的回應(yīng)，商家優(yōu)先是Shopify的使命
Amazon想要建立帝國，而Shopify則試圖武裝義士
Shopify把軟件變成了商品，電商的競爭在于有沒有話講，你講的話有沒有人聽
Shopify的隱形是其最大的優(yōu)勢，和劣勢
今年3月，位于曼哈頓的有機(jī)餐飲公司Ox Verte的業(yè)務(wù)陷入了停頓。它的花名冊上的企業(yè)客戶（提供免費(fèi)午餐的初創(chuàng)企業(yè)，組織圓桌早餐的銷售）都實(shí)施了在家上班的政策。在可預(yù)見的未來，一切活動和會議均被取消。如果Ox Verte的CEO Jessie Gould還希望繼續(xù)聘用她的員工，并讓供應(yīng)商拿到報(bào)酬的話，在這場疫情之下，唯一的辦法似乎就是做零售了。原先的客戶不用在公司就餐，他們可以送外賣上門。除了方便食品以外，他們還要賣食雜盒子，這對于剛開始想（或被迫）自己做飯，健康意識很強(qiáng)的消費(fèi)者來說很有吸引力。Ox Verte原先已經(jīng)有一個(gè)網(wǎng)站，但是網(wǎng)站并不是很適合接受個(gè)人訂單，所以，為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，該公司用總部位于加拿大的電商平臺Shopify建了一個(gè)新網(wǎng)店。
2006年在渥太華成立的Shopify，起初只是一個(gè)簡單的電商網(wǎng)站建站工具。有了它，商店業(yè)主就不必關(guān)心支付、結(jié)帳流程管理以及運(yùn)用JavaScript所帶來的所有的技術(shù)復(fù)雜性，只需要把商品圖片上傳到Shopify，設(shè)定好價(jià)格，提供銀行帳戶信息然后就可以開賣了。但在接下來15年的時(shí)間里，隨著電子商務(wù)從新鮮玩意兒發(fā)展成為大家日常生活的一部分，Shopify也不斷地發(fā)展壯大。時(shí)至今日，它已是一家市值超過1000億美元的上市公司。它的產(chǎn)品包括了Shopify Capital和Shop Pay：Shopify Capital向使用平臺的商家提供資金；Shop Pay提供面向客戶的結(jié)帳流程，擁有超過6000萬用戶。根據(jù)Shopify的數(shù)據(jù)，去年，它已經(jīng)超過了eBay，成為美國第二大電商目的地，銷售額占比接近6％，而Amazon為37％。
跟提供在線市場讓客戶購買商品的Amazon不同的是，Shopify是一個(gè)只有商家可見的軟件平臺。你不會像在Amazon上那樣在Shopify上購物。Shopify不會直接在Shopify.com上架產(chǎn)品。Ox Verte用Shopify的電子商務(wù)軟件來處理付款和管理庫存。這些功能使得Shopify在“直銷”品牌（DTC）當(dāng)中非常流行，因?yàn)楹笳卟幌敕窒砝麧?，也不想看到自己的品牌在Amazon或其他由第三方運(yùn)營的市場（如Wayfair或沃爾瑪）上被弱化。天使投資者，受歡迎的DTC郵件列表Lean Luxe的創(chuàng)始人Paul Munford說：“DTC這一塊的核心精神就是掌控跟客戶的關(guān)系，要直接跟客戶打交道，而Shopify可以為他們提供比Amazon更好的控制權(quán)?！?/span>
雖然Shopify的業(yè)務(wù)在本質(zhì)上是很低調(diào)的，但該公司的成功已經(jīng)讓它難掩身上的光芒，技術(shù)通訊Stratechery的博主Ben Thompson最近稱它是“反Amazon聯(lián)盟”的關(guān)鍵。（這個(gè)可能結(jié)成的聯(lián)盟的另一個(gè)成員，名聲可能比Shopify還要響亮：Google Shopping。）尤其是在過去幾年中，Shopify與Facebook之類的廣告巨頭建立了合作伙伴關(guān)系，并且承擔(dān)起Amazon占主導(dǎo)地位的那種在現(xiàn)實(shí)世界所發(fā)揮的職能。很久以來，在網(wǎng)上銷售的企業(yè)的夢想一直是不需要加盟Amazon的網(wǎng)站就可以提供兩天送達(dá)，輕松退貨，優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)以及提高整體運(yùn)營效率之類的功能。除了像耐克這樣的老牌企業(yè)以外，個(gè)體業(yè)主似乎不太可能實(shí)現(xiàn)這一愿景。但是，在創(chuàng)建可以讓商家共享的軟件基礎(chǔ)設(shè)施的過程中，Shopify不僅加強(qiáng)了現(xiàn)有電子商務(wù)企業(yè)的競爭前景，而且還促進(jìn)了新的電商的出現(xiàn)——包括我自己的網(wǎng)店。
今年4月，在我開始撰寫本文的幾個(gè)月后，我辭掉了軟件工程師的全職工作，想要創(chuàng)建我自己的初創(chuàng)企業(yè)。我的計(jì)劃原本打算花些時(shí)間進(jìn)行用戶訪談，然后找出該做什么樣的產(chǎn)品。但是隨著疫情的蔓延，我和我的商業(yè)伙伴看到了一個(gè)機(jī)會，決定馬上采取行動。我們創(chuàng)建了一項(xiàng)面向亞洲人的食雜配送服務(wù)Mellow Groceries，大家可以通過我們的服務(wù)從法拉盛的食品雜貨供應(yīng)商（很多都是只接受微信的訂單）那里買東西。這樣一來，我自己也成了Shopify的用戶。
把軟件當(dāng)作抽象的東西來報(bào)道是一件事，作為付費(fèi)用戶實(shí)際使用軟件又是另一回事。我們使用Shopify的體驗(yàn)令人印象深刻。我們先是上傳了一份含有產(chǎn)品信息的電子表格（含圖片、價(jià)格、類別），再給我們的網(wǎng)店選了一個(gè)模板，然后一個(gè)外觀相當(dāng)復(fù)雜的電子商務(wù)網(wǎng)站就蹦出來了。上面已經(jīng)有一個(gè)跟各種支付提供商集成在一起的結(jié)帳頁面。它還可以自定義購買和發(fā)貨確認(rèn)電子郵件，然后自動發(fā)送給客戶。在收到訂單后，我們會收到一封電子郵件提醒。網(wǎng)站還配有一個(gè)儀表板來跟蹤網(wǎng)站訪客的行為。在兩天之內(nèi)，我們的網(wǎng)店就開張大吉了。
跟很多的其他商家一樣，我們賭Covid-19會加速更廣泛的電子商務(wù)的傳播，對我們也會起到推動的作用。電子商務(wù)在美國零售業(yè)的占比從5％增長到12％用了8年時(shí)間。但從今年3月到6月，僅用了12周的時(shí)間這個(gè)數(shù)字就從12％升到了16％。從某種意義上說，在購物方面，Amazon似乎是這場疫情的最大贏家——自今年年初以來，該公司的股價(jià)已上漲了86％。但是Shopify也受益匪淺：隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展，批發(fā)商轉(zhuǎn)向了零售，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上。（截止11月中旬之前，Shopify的股價(jià)今年已經(jīng)上漲了125％。）在4、5月那段黑暗日子里，甚至連Amazon都受到影響，那些Prime會員的訂單面臨幾個(gè)月后才能交付的境地，幾年來消費(fèi)者第一次要把目光轉(zhuǎn)向附近地區(qū)的五金店、當(dāng)?shù)氐聂~販、送午餐到辦公室的有機(jī)餐飲公司，來進(jìn)行網(wǎng)購。他們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這種體驗(yàn)實(shí)際也是非常好的（往往是由于Shopify看不見的能力）。
這并不是說Shopify就是想要走線上的企業(yè)的靈丹妙藥。就像我和我的合作伙伴所發(fā)現(xiàn)的那樣，盡管Shopify解決了開設(shè)電商網(wǎng)站的一些挑戰(zhàn)，但其他一些挑戰(zhàn)依然未解。在客戶注意力是最稀缺的資源的情況下，作為中立平臺和無形的基礎(chǔ)設(shè)施，Shopify的這個(gè)身份可能既是其最大的資產(chǎn)，也是其最大的局限。
萬貨商店Vs人人商店
在過去二十年的時(shí)間里，電子商務(wù)的故事很大程度上都是Amazon這個(gè)主角崛起的故事，劇情的主線是一家小小的網(wǎng)上書店銷售商如何成為默認(rèn)的購物目的地和互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算引擎。已經(jīng)有人寫了一些書來解釋它是怎么取得成功的，但是最簡單的答案顯而易見，那就是Amazon的使命是讓顧客用盡可能低的價(jià)格在網(wǎng)上找到任何想買的東西。什么能讓客戶滿意？是什么會讓他們想要再次購買？這家公司一次又一次想要解決這些問題。我上Amazon購東西時(shí)，我知道它幾天之內(nèi)東西就能免費(fèi)送貨上門；如果我買的商品有問題，對方不問我任何問題就可以讓我退貨，甚至不用打包，連標(biāo)簽都不用打，交給UPS就可以。光是這些便利，就能值回每年119美元的Prime會費(fèi)。
悉心照顧對于Amazon的客戶和Amazon來說都是個(gè)恩惠，這確保了后者的統(tǒng)治地位，但是作為三聯(lián)畫的其中一聯(lián)的商家就過得不怎么樣了。自從1999年Amazon首次向第三方賣家開放市場以來，受到了Amazon龐大的客戶群，銷售規(guī)模以及履約的能力的吸引，已有170萬商家簽約。尤其是履約能力，也就是Amazon物流（FBA），意味著入駐的公司的商品甚至都不需要自己存放、撿貨和打包。
現(xiàn)在，第三方賣家大概占Amazon商業(yè)活動的60％。Amazon之所以聲稱自己是“萬貨商店”（everything store），很大一部分原因是因?yàn)橛羞@些供應(yīng)商。不過，自相矛盾的是，第三方賣家的增多卻會削弱其自身可以發(fā)揮的力量。就個(gè)體而言，這些賣家?guī)缀鯖]有品牌知名度，也沒有市場的議價(jià)能力。如果一家企業(yè)在Amazon以50美元的價(jià)格上架一件衣服的話，那么Amazon將拿到8.50美元的傭金；如果賣家選擇在Amazon網(wǎng)站上做廣告的話，Amazon可能至少會再拿到6.50美元。如果再用Amazon物流服務(wù)的話，Amazon的抽傭比例就將接近40％。Amazon把FBA產(chǎn)品用自己的信封或棕色盒子打包，把競爭的供應(yīng)商突出顯示在網(wǎng)站上，還要為早期點(diǎn)評和專門配備的客戶經(jīng)理收取額外費(fèi)用。Amazon監(jiān)控并收集定價(jià)數(shù)據(jù)，直到去年的時(shí)候，還禁止賣家在其他地方用更便宜的價(jià)格出售商品。（該公司的現(xiàn)行政策表示，它會對價(jià)格進(jìn)行監(jiān)控，以防止“損害客戶信任的做法”。）我本來想采訪一個(gè)品牌的，但在聽說我在寫有關(guān)Shopify可以如何跟Amazon競爭的文章后，對方就不再愿意和我說話了。（Amazon表示，它跟第三方賣家形成了“互惠關(guān)系”，并且“我們的利益是一致的?！保?/span>
那么，從很多方面來說，Shopify崛起的故事都是對Amazon做出的反應(yīng)。這是關(guān)于新一代電商人的故事，他們希望靠自己單干來確保控制力。如果Amazon成功的關(guān)鍵在于客戶優(yōu)先的話，那么對于Shopify而言，成功的關(guān)鍵就是商家優(yōu)先。2010年在Warby Parker帶火了DTC現(xiàn)象之后，通過消除了做電商的技術(shù)障礙，Shopify在推動Gymshark、Brooklinen以及Allbirds在內(nèi)的熱門獨(dú)立品牌的繁榮過程中發(fā)揮了巨大作用。
現(xiàn)在，類似Shopify這樣的公司已經(jīng)把軟件變成了商品，你能不能脫穎而出不在于會不會寫代碼，而在于有沒有話講，你講的話有沒有人聽。“創(chuàng)作者”（creator）和“網(wǎng)紅”（influencer），這些剛開始的時(shí)候身份模糊、處在相對邊緣地位的零工角色，已經(jīng)成為一條理想的職業(yè)道路：在最近接受調(diào)查的Z世代和千禧一代當(dāng)中，有86％的人表示會為了賺錢發(fā)布贊助內(nèi)容，而54％的人表示要當(dāng)社交媒體網(wǎng)紅。而網(wǎng)紅這邊現(xiàn)在已經(jīng)意識到，推廣自己而不是別人的產(chǎn)品會更加有利可圖，更有意義。借助于Shopify，像Kylie Jenner這樣的名人可以利用自己在Instagram或Snapchat上的現(xiàn)有受眾，仿佛在一夜之間就變成價(jià)值數(shù)十億美元的電子商務(wù)企業(yè)。
對于這類電商品牌來說，它們賣的已經(jīng)不僅僅是實(shí)用產(chǎn)品。它們賣的還是一種感覺，一個(gè)社區(qū)，一種身份。Shopify是一塊空白的畫布，比Amazon更適合這種類型的投射，而Amazon光是自己那龐大的身軀，就能讓自己網(wǎng)站上的各個(gè)品牌黯然失色。你在Amazon上購買商品時(shí)，可能不會記得自己是從Pvendor還是Achiou或其他第三方賣家那里購買的。你當(dāng)然不會告訴自己的朋友。但是，當(dāng)你去Allbirds網(wǎng)站買一雙他們家的羊毛運(yùn)動鞋時(shí)，就相當(dāng)于向自己和全世界發(fā)表聲明：你是技術(shù)精英俱樂部的正式會員，并引以為豪。
Allbirds是Shopify的最大商家之一，盡管通過Amazon或Foot Locker這樣的中間商賣貨是實(shí)現(xiàn)增長的捷徑，但它卻刻意避免這么做。因?yàn)槠淦放仆暾院投▋r(jià)能力遇到的麻煩不值得公司走這條捷徑。Allbirds的聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO Joey Zwillinger說：“Amazon的目的是把產(chǎn)品商品化到所代表的最小公分母。他們很樂意把我們放進(jìn)功能和優(yōu)點(diǎn)清單里面，然后把全世界所有的仿制產(chǎn)品都擺在我們旁邊，推動每個(gè)人把價(jià)格壓到最低，即使?fàn)奚|(zhì)量也在所不惜?！?/span>
Amazon想要建立帝國，而Shopify則試圖武裝義士
去年冬天，渥太華的一個(gè)下雪的日子，我去拜訪了Shopify總部，跟時(shí)任CEO的Harley Finkelstein見了一面（他現(xiàn)在是總裁）。Finkelstein的熱情跟Shopify的股價(jià)一樣高漲，該公司勃勃的野心，以及加拿大人式的健康，都體現(xiàn)在了他的身上。
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性會給公司的文化和理想留下烙印，我們一次又一次地看到了這一點(diǎn)。埃隆·馬斯克（Tesla和SpaceX）是堅(jiān)決的打破陳規(guī)者。Sergey Brin和Larry Page（Google）身上還遺留著學(xué)院氣質(zhì)。Shopify的CEO Tobias Lütke，是流行開源編程框架Ruby on Rails的早期貢獻(xiàn)者，同時(shí)是視頻游戲星際爭霸的知名愛好者——他最近給一位叫做SeleCT的職業(yè)玩家提供了實(shí)習(xí)生的機(jī)會，宣稱他的游戲成就“作為簡歷已經(jīng)足夠”。40歲的Lütke和37歲Finkelstein在Twitter上都很活躍。Lütke說自己每周很少會工作超過40小時(shí)（這一點(diǎn)跟馬斯克不一樣）。在硅谷追求沒有限制的增長的時(shí)候，Shopify幾乎用了5年的時(shí)間去籌措風(fēng)投資金，而且盡管各種投資者都要求該公司搬到硅谷，但它仍然扎根在渥太華不愿離開。
在跟Finkelstein交談的時(shí)候，你會感受到他在享受，享受那種盡管背離硅谷的正統(tǒng)，但Shopify依然能取得成功的滋味。你還可以看出，他和他的公司是如何的相信自己是好人。Lütke曾經(jīng)說過：“Amazon想要建立帝國，而Shopify則試圖武裝義士?！边@是一個(gè)有趣的想法，防守的姿態(tài)多于鷹派，仿佛不是來自這個(gè)星系的想法。
就像在給一家在線滑雪板商店開發(fā)了軟件后萌生Shopify想法的Lütke一樣，F(xiàn)inkelstein也有作為商家的第一手經(jīng)驗(yàn)：2000年代后期，還在渥太華大學(xué)法學(xué)院讀書的時(shí)候，他就開始賣定制T恤來補(bǔ)貼學(xué)費(fèi)——他當(dāng)時(shí)就是用Shopify的軟件來開店的，輕輕松松就能“建好一個(gè)漂亮的、可擴(kuò)展的在線商店”。
譯者：boxi。
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