在不成為亞馬遜的情況下，Shopify能不能跟亞馬遜掰手腕呢？
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編者按：亞馬遜最大的威脅：Shopify剛起家的時候足夠的一副無辜狀。2006年剛成立的時候，它就是一家簡單的電子商務網(wǎng)站制作商。但在接下來15年的時間里，隨著電子商務從新鮮玩意兒發(fā)展成為大家日常生活的一部分，Shopify也不斷地發(fā)展壯大。時至今日，它已是一家市值超過1000億美元的上市公司。現(xiàn)在每個人都在想的一個問題是：Shopify能不能在不成為亞馬遜的情況下跟亞馬遜掰手腕呢？原文發(fā)表在《紐約時報》，作者Yiren Lu，標題是：The Anyone Store。篇幅關系，我們分兩部分刊出，此為第一部分。
劃重點：
電商建站工具Shopify在DTC品牌當中非常流行
Shopify是“反Amazon聯(lián)盟”的關鍵
Shopify的隱形是其最大的優(yōu)勢，和劣勢
Amazon客戶優(yōu)先的使命成就了今天的霸業(yè)，但商家日子不好過
Shopify崛起是對Amazon的回應，商家優(yōu)先是Shopify的使命
Amazon想要建立帝國，而Shopify則試圖武裝義士
Shopify把軟件變成了商品，電商的競爭在于有沒有話講，你講的話有沒有人聽
Shopify的隱形是其最大的優(yōu)勢，和劣勢
今年3月，位于曼哈頓的有機餐飲公司Ox Verte的業(yè)務陷入了停頓。它的花名冊上的企業(yè)客戶（提供免費午餐的初創(chuàng)企業(yè)，組織圓桌早餐的銷售）都實施了在家上班的政策。在可預見的未來，一切活動和會議均被取消。如果Ox Verte的CEO Jessie Gould還希望繼續(xù)聘用她的員工，并讓供應商拿到報酬的話，在這場疫情之下，唯一的辦法似乎就是做零售了。原先的客戶不用在公司就餐，他們可以送外賣上門。除了方便食品以外，他們還要賣食雜盒子，這對于剛開始想（或被迫）自己做飯，健康意識很強的消費者來說很有吸引力。Ox Verte原先已經(jīng)有一個網(wǎng)站，但是網(wǎng)站并不是很適合接受個人訂單，所以，為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，該公司用總部位于加拿大的電商平臺Shopify建了一個新網(wǎng)店。
2006年在渥太華成立的Shopify，起初只是一個簡單的電商網(wǎng)站建站工具。有了它，商店業(yè)主就不必關心支付、結(jié)帳流程管理以及運用JavaScript所帶來的所有的技術復雜性，只需要把商品圖片上傳到Shopify，設定好價格，提供銀行帳戶信息然后就可以開賣了。但在接下來15年的時間里，隨著電子商務從新鮮玩意兒發(fā)展成為大家日常生活的一部分，Shopify也不斷地發(fā)展壯大。時至今日，它已是一家市值超過1000億美元的上市公司。它的產(chǎn)品包括了Shopify Capital和Shop Pay：Shopify Capital向使用平臺的商家提供資金；Shop Pay提供面向客戶的結(jié)帳流程，擁有超過6000萬用戶。根據(jù)Shopify的數(shù)據(jù)，去年，它已經(jīng)超過了eBay，成為美國第二大電商目的地，銷售額占比接近6％，而Amazon為37％。
跟提供在線市場讓客戶購買商品的Amazon不同的是，Shopify是一個只有商家可見的軟件平臺。你不會像在Amazon上那樣在Shopify上購物。Shopify不會直接在Shopify.com上架產(chǎn)品。Ox Verte用Shopify的電子商務軟件來處理付款和管理庫存。這些功能使得Shopify在“直銷”品牌（DTC）當中非常流行，因為后者不想分享利潤，也不想看到自己的品牌在Amazon或其他由第三方運營的市場（如Wayfair或沃爾瑪）上被弱化。天使投資者，受歡迎的DTC郵件列表Lean Luxe的創(chuàng)始人Paul Munford說：“DTC這一塊的核心精神就是掌控跟客戶的關系，要直接跟客戶打交道，而Shopify可以為他們提供比Amazon更好的控制權?！?/span>
雖然Shopify的業(yè)務在本質(zhì)上是很低調(diào)的，但該公司的成功已經(jīng)讓它難掩身上的光芒，技術通訊Stratechery的博主Ben Thompson最近稱它是“反Amazon聯(lián)盟”的關鍵。（這個可能結(jié)成的聯(lián)盟的另一個成員，名聲可能比Shopify還要響亮：Google Shopping。）尤其是在過去幾年中，Shopify與Facebook之類的廣告巨頭建立了合作伙伴關系，并且承擔起Amazon占主導地位的那種在現(xiàn)實世界所發(fā)揮的職能。很久以來，在網(wǎng)上銷售的企業(yè)的夢想一直是不需要加盟Amazon的網(wǎng)站就可以提供兩天送達，輕松退貨，優(yōu)質(zhì)客戶服務以及提高整體運營效率之類的功能。除了像耐克這樣的老牌企業(yè)以外，個體業(yè)主似乎不太可能實現(xiàn)這一愿景。但是，在創(chuàng)建可以讓商家共享的軟件基礎設施的過程中，Shopify不僅加強了現(xiàn)有電子商務企業(yè)的競爭前景，而且還促進了新的電商的出現(xiàn)——包括我自己的網(wǎng)店。
今年4月，在我開始撰寫本文的幾個月后，我辭掉了軟件工程師的全職工作，想要創(chuàng)建我自己的初創(chuàng)企業(yè)。我的計劃原本打算花些時間進行用戶訪談，然后找出該做什么樣的產(chǎn)品。但是隨著疫情的蔓延，我和我的商業(yè)伙伴看到了一個機會，決定馬上采取行動。我們創(chuàng)建了一項面向亞洲人的食雜配送服務Mellow Groceries，大家可以通過我們的服務從法拉盛的食品雜貨供應商（很多都是只接受微信的訂單）那里買東西。這樣一來，我自己也成了Shopify的用戶。
把軟件當作抽象的東西來報道是一件事，作為付費用戶實際使用軟件又是另一回事。我們使用Shopify的體驗令人印象深刻。我們先是上傳了一份含有產(chǎn)品信息的電子表格（含圖片、價格、類別），再給我們的網(wǎng)店選了一個模板，然后一個外觀相當復雜的電子商務網(wǎng)站就蹦出來了。上面已經(jīng)有一個跟各種支付提供商集成在一起的結(jié)帳頁面。它還可以自定義購買和發(fā)貨確認電子郵件，然后自動發(fā)送給客戶。在收到訂單后，我們會收到一封電子郵件提醒。網(wǎng)站還配有一個儀表板來跟蹤網(wǎng)站訪客的行為。在兩天之內(nèi)，我們的網(wǎng)店就開張大吉了。
跟很多的其他商家一樣，我們賭Covid-19會加速更廣泛的電子商務的傳播，對我們也會起到推動的作用。電子商務在美國零售業(yè)的占比從5％增長到12％用了8年時間。但從今年3月到6月，僅用了12周的時間這個數(shù)字就從12％升到了16％。從某種意義上說，在購物方面，Amazon似乎是這場疫情的最大贏家——自今年年初以來，該公司的股價已上漲了86％。但是Shopify也受益匪淺：隨著供應鏈的發(fā)展，批發(fā)商轉(zhuǎn)向了零售，當?shù)仄髽I(yè)開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)上。（截止11月中旬之前，Shopify的股價今年已經(jīng)上漲了125％。）在4、5月那段黑暗日子里，甚至連Amazon都受到影響，那些Prime會員的訂單面臨幾個月后才能交付的境地，幾年來消費者第一次要把目光轉(zhuǎn)向附近地區(qū)的五金店、當?shù)氐聂~販、送午餐到辦公室的有機餐飲公司，來進行網(wǎng)購。他們發(fā)現(xiàn)，其實這種體驗實際也是非常好的（往往是由于Shopify看不見的能力）。
這并不是說Shopify就是想要走線上的企業(yè)的靈丹妙藥。就像我和我的合作伙伴所發(fā)現(xiàn)的那樣，盡管Shopify解決了開設電商網(wǎng)站的一些挑戰(zhàn)，但其他一些挑戰(zhàn)依然未解。在客戶注意力是最稀缺的資源的情況下，作為中立平臺和無形的基礎設施，Shopify的這個身份可能既是其最大的資產(chǎn)，也是其最大的局限。
萬貨商店Vs人人商店
在過去二十年的時間里，電子商務的故事很大程度上都是Amazon這個主角崛起的故事，劇情的主線是一家小小的網(wǎng)上書店銷售商如何成為默認的購物目的地和互聯(lián)網(wǎng)計算引擎。已經(jīng)有人寫了一些書來解釋它是怎么取得成功的，但是最簡單的答案顯而易見，那就是Amazon的使命是讓顧客用盡可能低的價格在網(wǎng)上找到任何想買的東西。什么能讓客戶滿意？是什么會讓他們想要再次購買？這家公司一次又一次想要解決這些問題。我上Amazon購東西時，我知道它幾天之內(nèi)東西就能免費送貨上門；如果我買的商品有問題，對方不問我任何問題就可以讓我退貨，甚至不用打包，連標簽都不用打，交給UPS就可以。光是這些便利，就能值回每年119美元的Prime會費。
悉心照顧對于Amazon的客戶和Amazon來說都是個恩惠，這確保了后者的統(tǒng)治地位，但是作為三聯(lián)畫的其中一聯(lián)的商家就過得不怎么樣了。自從1999年Amazon首次向第三方賣家開放市場以來，受到了Amazon龐大的客戶群，銷售規(guī)模以及履約的能力的吸引，已有170萬商家簽約。尤其是履約能力，也就是Amazon物流（FBA），意味著入駐的公司的商品甚至都不需要自己存放、撿貨和打包。
現(xiàn)在，第三方賣家大概占Amazon商業(yè)活動的60％。Amazon之所以聲稱自己是“萬貨商店”（everything store），很大一部分原因是因為有這些供應商。不過，自相矛盾的是，第三方賣家的增多卻會削弱其自身可以發(fā)揮的力量。就個體而言，這些賣家?guī)缀鯖]有品牌知名度，也沒有市場的議價能力。如果一家企業(yè)在Amazon以50美元的價格上架一件衣服的話，那么Amazon將拿到8.50美元的傭金；如果賣家選擇在Amazon網(wǎng)站上做廣告的話，Amazon可能至少會再拿到6.50美元。如果再用Amazon物流服務的話，Amazon的抽傭比例就將接近40％。Amazon把FBA產(chǎn)品用自己的信封或棕色盒子打包，把競爭的供應商突出顯示在網(wǎng)站上，還要為早期點評和專門配備的客戶經(jīng)理收取額外費用。Amazon監(jiān)控并收集定價數(shù)據(jù)，直到去年的時候，還禁止賣家在其他地方用更便宜的價格出售商品。（該公司的現(xiàn)行政策表示，它會對價格進行監(jiān)控，以防止“損害客戶信任的做法”。）我本來想采訪一個品牌的，但在聽說我在寫有關Shopify可以如何跟Amazon競爭的文章后，對方就不再愿意和我說話了。（Amazon表示，它跟第三方賣家形成了“互惠關系”，并且“我們的利益是一致的?！保?/span>
那么，從很多方面來說，Shopify崛起的故事都是對Amazon做出的反應。這是關于新一代電商人的故事，他們希望靠自己單干來確?？刂屏?。如果Amazon成功的關鍵在于客戶優(yōu)先的話，那么對于Shopify而言，成功的關鍵就是商家優(yōu)先。2010年在Warby Parker帶火了DTC現(xiàn)象之后，通過消除了做電商的技術障礙，Shopify在推動Gymshark、Brooklinen以及Allbirds在內(nèi)的熱門獨立品牌的繁榮過程中發(fā)揮了巨大作用。
現(xiàn)在，類似Shopify這樣的公司已經(jīng)把軟件變成了商品，你能不能脫穎而出不在于會不會寫代碼，而在于有沒有話講，你講的話有沒有人聽?！皠?chuàng)作者”（creator）和“網(wǎng)紅”（influencer），這些剛開始的時候身份模糊、處在相對邊緣地位的零工角色，已經(jīng)成為一條理想的職業(yè)道路：在最近接受調(diào)查的Z世代和千禧一代當中，有86％的人表示會為了賺錢發(fā)布贊助內(nèi)容，而54％的人表示要當社交媒體網(wǎng)紅。而網(wǎng)紅這邊現(xiàn)在已經(jīng)意識到，推廣自己而不是別人的產(chǎn)品會更加有利可圖，更有意義。借助于Shopify，像Kylie Jenner這樣的名人可以利用自己在Instagram或Snapchat上的現(xiàn)有受眾，仿佛在一夜之間就變成價值數(shù)十億美元的電子商務企業(yè)。
對于這類電商品牌來說，它們賣的已經(jīng)不僅僅是實用產(chǎn)品。它們賣的還是一種感覺，一個社區(qū)，一種身份。Shopify是一塊空白的畫布，比Amazon更適合這種類型的投射，而Amazon光是自己那龐大的身軀，就能讓自己網(wǎng)站上的各個品牌黯然失色。你在Amazon上購買商品時，可能不會記得自己是從Pvendor還是Achiou或其他第三方賣家那里購買的。你當然不會告訴自己的朋友。但是，當你去Allbirds網(wǎng)站買一雙他們家的羊毛運動鞋時，就相當于向自己和全世界發(fā)表聲明：你是技術精英俱樂部的正式會員，并引以為豪。
Allbirds是Shopify的最大商家之一，盡管通過Amazon或Foot Locker這樣的中間商賣貨是實現(xiàn)增長的捷徑，但它卻刻意避免這么做。因為其品牌完整性和定價能力遇到的麻煩不值得公司走這條捷徑。Allbirds的聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO Joey Zwillinger說：“Amazon的目的是把產(chǎn)品商品化到所代表的最小公分母。他們很樂意把我們放進功能和優(yōu)點清單里面，然后把全世界所有的仿制產(chǎn)品都擺在我們旁邊，推動每個人把價格壓到最低，即使犧牲質(zhì)量也在所不惜。”
Amazon想要建立帝國，而Shopify則試圖武裝義士
去年冬天，渥太華的一個下雪的日子，我去拜訪了Shopify總部，跟時任CEO的Harley Finkelstein見了一面（他現(xiàn)在是總裁）。Finkelstein的熱情跟Shopify的股價一樣高漲，該公司勃勃的野心，以及加拿大人式的健康，都體現(xiàn)在了他的身上。
領導者的個性會給公司的文化和理想留下烙印，我們一次又一次地看到了這一點。埃隆·馬斯克（Tesla和SpaceX）是堅決的打破陳規(guī)者。Sergey Brin和Larry Page（Google）身上還遺留著學院氣質(zhì)。Shopify的CEO Tobias Lütke，是流行開源編程框架Ruby on Rails的早期貢獻者，同時是視頻游戲星際爭霸的知名愛好者——他最近給一位叫做SeleCT的職業(yè)玩家提供了實習生的機會，宣稱他的游戲成就“作為簡歷已經(jīng)足夠”。40歲的Lütke和37歲Finkelstein在Twitter上都很活躍。Lütke說自己每周很少會工作超過40小時（這一點跟馬斯克不一樣）。在硅谷追求沒有限制的增長的時候，Shopify幾乎用了5年的時間去籌措風投資金，而且盡管各種投資者都要求該公司搬到硅谷，但它仍然扎根在渥太華不愿離開。
在跟Finkelstein交談的時候，你會感受到他在享受，享受那種盡管背離硅谷的正統(tǒng)，但Shopify依然能取得成功的滋味。你還可以看出，他和他的公司是如何的相信自己是好人。Lütke曾經(jīng)說過：“Amazon想要建立帝國，而Shopify則試圖武裝義士。”這是一個有趣的想法，防守的姿態(tài)多于鷹派，仿佛不是來自這個星系的想法。
就像在給一家在線滑雪板商店開發(fā)了軟件后萌生Shopify想法的Lütke一樣，F(xiàn)inkelstein也有作為商家的第一手經(jīng)驗：2000年代后期，還在渥太華大學法學院讀書的時候，他就開始賣定制T恤來補貼學費——他當時就是用Shopify的軟件來開店的，輕輕松松就能“建好一個漂亮的、可擴展的在線商店”。
譯者：boxi。
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