D2C模式下的消費(fèi)品企業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新探索

數(shù)字化、消費(fèi)分級(jí)、消費(fèi)習(xí)慣和模式改變、D2C(Direct To Customer)這些都是現(xiàn)在的熱詞。隨著消費(fèi)者所接觸渠道的變化，他的購(gòu)買時(shí)間、購(gòu)買方式、購(gòu)買場(chǎng)景，以及對(duì)于產(chǎn)品、場(chǎng)景的認(rèn)知也會(huì)發(fā)生變化。很多消費(fèi)品企業(yè)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，所以試圖開拓新的渠道接觸消費(fèi)者。以往通過(guò)經(jīng)銷商觸達(dá)消費(fèi)者的鏈條不僅冗長(zhǎng)、而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，尤其是在幅員遼闊的中國(guó)。所以很多消費(fèi)品企業(yè)會(huì)選擇自建渠道，或者采用線上線下全渠道來(lái)接觸消費(fèi)者、為他們提供更直接的服務(wù)，為消費(fèi)者輸出最直接的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。

01

D2C模式下，

渠道轉(zhuǎn)型和整合至關(guān)重要

當(dāng)新的渠道出現(xiàn)時(shí)，如何做到和傳統(tǒng)渠道整合，形成沖擊消費(fèi)者、提升消費(fèi)者活力的最好模式？新渠道的構(gòu)建并不是以擠壓原有渠道的獲益為目的，我們所希望看到的肯定是1+1>2。消費(fèi)品企業(yè)從未停止過(guò)觸達(dá)消費(fèi)者終端的嘗試。10年前，在傳統(tǒng)渠道模式下，消費(fèi)品企業(yè)還不能直接觸達(dá)消費(fèi)者，所以一直在嘗試控終端、渠道下沉。在這種模式下，企業(yè)組織、管理和職責(zé)上就存在很多調(diào)配和管控任務(wù)，經(jīng)銷商會(huì)承擔(dān)計(jì)劃提報(bào)、消費(fèi)者管理、物流、資金流、協(xié)同流管理等很多職責(zé)。消費(fèi)品企業(yè)為了觸達(dá)消費(fèi)者終端，需要集中化的部門和更強(qiáng)的技術(shù)和能力來(lái)支撐，幫助渠道進(jìn)行集中化，縮短與終端市場(chǎng)的距離。而現(xiàn)在隨著新渠道的涌現(xiàn)，在一定程度上對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了重新洗牌或者重新分配。概括來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商的整條鏈路會(huì)越來(lái)越承擔(dān)物流配送、計(jì)劃提升的任務(wù)，而終端店鋪會(huì)獲得更多權(quán)利與消費(fèi)者取得更直接的鏈接，結(jié)合線上線下渠道的整合、新建的D2C鏈路，去獲得消費(fèi)者閉環(huán)。

在整個(gè)渠道布局的嘗試中，渠道延展的長(zhǎng)度會(huì)逐漸深入。在渠道掌控和協(xié)作中，存在很多的觸點(diǎn)和環(huán)節(jié)，包括銷售、物流、渠道管理，以及數(shù)據(jù)觸點(diǎn)。渠道整合也絕對(duì)不僅僅是訂單、物流或者一些執(zhí)行層面的環(huán)節(jié)，還需要逐步深入對(duì)管理顆粒度以及數(shù)據(jù)的管控。在精耕渠道的過(guò)程中，終端也是非常重要的觸點(diǎn)。早在10年前，就有很多系統(tǒng)和平臺(tái)可以管理經(jīng)銷商，比如DMS(Dealer Management System，經(jīng)銷商管理系統(tǒng))、訂單協(xié)同系統(tǒng)、掃碼系統(tǒng)、以及促銷管理平臺(tái)等。要使商務(wù)流、訂單流達(dá)到融合的狀態(tài)，就需要做好自我診斷：

·對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)：訂單是否透明到終端？業(yè)務(wù)和管理顆粒度如何？終端店鋪是否能夠觸達(dá)?促銷的人力、資源、費(fèi)用、管理能否達(dá)到終端并且透明合理和優(yōu)化？數(shù)據(jù)鏈路是否能夠形成閉環(huán)？這些都需要做重新驗(yàn)證。

·對(duì)于與消費(fèi)者的互動(dòng)：D2C的整個(gè)環(huán)節(jié)中，如何跟消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)布局，如何整合新渠道與傳統(tǒng)渠道也是需要思考的關(guān)鍵問(wèn)題。通過(guò)對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)的營(yíng)銷狀態(tài)、市場(chǎng)占有率、不同產(chǎn)品的狀態(tài)分析，針對(duì)不同區(qū)域、不同市場(chǎng)運(yùn)用不同的渠道進(jìn)攻模式。比如像奶粉、白酒這樣的高價(jià)值產(chǎn)品，是可以較好的直達(dá)終端會(huì)員，那么會(huì)員制運(yùn)營(yíng)、私域運(yùn)營(yíng)就會(huì)比較重要。而對(duì)一些價(jià)值比較低、重復(fù)銷售的產(chǎn)品，比如快消飲料、食品、美妝等，觸達(dá)終端的方式更多是通過(guò)市場(chǎng)活動(dòng)或者影響力來(lái)拉動(dòng)銷售環(huán)節(jié)。

剛才提到的銷售管理協(xié)同、年度預(yù)算、預(yù)測(cè)、銷售顆粒度管理、經(jīng)銷商管理，以及訂單透明度、資源投放精準(zhǔn)度、促銷活動(dòng)精準(zhǔn)度、渠道精耕的標(biāo)準(zhǔn)化等，這些環(huán)節(jié)都可以整合到渠道管理平臺(tái)、或者叫渠道賦能平臺(tái)上進(jìn)行管理和融合。

提到數(shù)據(jù)管理體系，包括渠道客戶的數(shù)據(jù)管理，這在過(guò)往的10年是比較困難的。在之前，經(jīng)銷商會(huì)有自己的體系，有自己不可共享數(shù)據(jù)的原因。如今消費(fèi)品行業(yè)提倡要建立生態(tài)系統(tǒng)，這就需要數(shù)據(jù)的拉通和共享，在確保數(shù)據(jù)安全性的標(biāo)準(zhǔn)下，用更多的數(shù)據(jù)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

02

以新技術(shù)與智能化場(chǎng)景設(shè)計(jì)為抓手，賦能終端耕耘能力創(chuàng)新

一些小型新技術(shù)的運(yùn)用，就可以極大提升渠道管理的效率、提升終端精耕能力和效率，達(dá)到比較滿意的效果。

經(jīng)銷商跟批發(fā)商的終端耕耘能力是非常重要的。一個(gè)大的消費(fèi)品企業(yè)，往往有幾千或者幾萬(wàn)的經(jīng)銷商，甚至有幾百萬(wàn)的終端門店，在管理這么龐大的商業(yè)帝國(guó)體系時(shí)，需要讓他們同樣擁有對(duì)于終端的耕耘以及管理能力，比如導(dǎo)購(gòu)以及業(yè)代的能力需要幫助他們培養(yǎng)起來(lái)。

整個(gè)數(shù)字化系統(tǒng)中，可以運(yùn)用工具來(lái)賦能。不管是AI也好，LBS也好，大數(shù)據(jù)分析也好，都是為了將數(shù)據(jù)應(yīng)用到賦能管理的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)組織職責(zé)的重新洗牌，推動(dòng)轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

·建立動(dòng)態(tài)巡查路線：

在管理終端時(shí)，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有終端業(yè)務(wù)員管理系統(tǒng)，傳統(tǒng)SFA(Sales Force Automation，銷售能力自動(dòng)化)會(huì)有定點(diǎn)、定線，業(yè)務(wù)人員到現(xiàn)場(chǎng)之后會(huì)記錄庫(kù)存數(shù)據(jù)、落實(shí)促銷管理?，F(xiàn)在有了新技術(shù)，對(duì)于這一場(chǎng)景的管理就有了變化。在之前，業(yè)務(wù)員每天都有系統(tǒng)給他安排固定路線去跑。但其實(shí)完成路線并不是他們的價(jià)值所在，而怎樣通過(guò)巡店、車銷把時(shí)間、資源、精力花在最出業(yè)績(jī)的經(jīng)銷商和門店上，這樣才更有價(jià)值。另外，業(yè)務(wù)員在現(xiàn)場(chǎng)有很多重復(fù)勞動(dòng)，比如清點(diǎn)和確認(rèn)庫(kù)存，查看堆頭擺放、競(jìng)品數(shù)據(jù)等，這些行為會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間，而且之后還要寫很多報(bào)告跟上級(jí)匯報(bào)、跟其他部門做拉通。經(jīng)過(guò)分析判斷這些環(huán)節(jié)各自所占用的時(shí)間、要完成哪些流程，再根據(jù)終端門店的業(yè)績(jī)建議業(yè)務(wù)員動(dòng)態(tài)拜訪哪些門店，在哪些門店上應(yīng)該花費(fèi)多少時(shí)間等，就能讓業(yè)務(wù)員有更多時(shí)間花在跟終端門店、經(jīng)銷商溝通上，從而提升經(jīng)銷商業(yè)績(jī)。

·LBS為基礎(chǔ)自動(dòng)打卡：

以前業(yè)務(wù)員來(lái)到一個(gè)地方需要手動(dòng)打卡，現(xiàn)在基于LBS的位置可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)打卡。

·智能VR眼鏡掃描檢查布局規(guī)則：

通過(guò)智能VR眼鏡掃描對(duì)商店和堆頭的布局進(jìn)行拍照，評(píng)估整體布局是否滿足整體擺放的要求。

·一鍵自動(dòng)創(chuàng)建訂單：

訂單不再需要手動(dòng)管理，通過(guò)一鍵創(chuàng)建，包括背后的AI算法可以算出每一個(gè)終端應(yīng)該去建立和撤銷的訂單量，以及需要下單和調(diào)整的品類。

一家千億的快消品企業(yè)，之前有近2000個(gè)業(yè)務(wù)員運(yùn)行數(shù)十萬(wàn)個(gè)終端門店。IBM幫助這家企業(yè)用2-3個(gè)月的時(shí)間，在100個(gè)業(yè)務(wù)員上進(jìn)行試點(diǎn)。發(fā)現(xiàn)這100個(gè)業(yè)務(wù)員每天能在每個(gè)門店節(jié)省20分鐘左右的時(shí)間，約為每個(gè)業(yè)務(wù)員在每一家店1/3的時(shí)間，整個(gè)過(guò)程會(huì)提升這個(gè)業(yè)務(wù)員所對(duì)應(yīng)終端20%的銷量。隨后開始把這一技術(shù)快速推廣到其他業(yè)務(wù)員、其他事業(yè)部和品類。之后IBM幫助這家企業(yè)做了第二個(gè)項(xiàng)目，叫“數(shù)字化的城市經(jīng)理”，幫助城市經(jīng)理做橫向整體協(xié)同。我們采用了IBM車庫(kù)方法論，用技術(shù)以及數(shù)據(jù)賦能，通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)和信息化系統(tǒng)建設(shè)，沉淀了很多數(shù)據(jù)。但渠道數(shù)據(jù)的信任度可能低于企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，那么還需要驗(yàn)證在終端門店的銷售數(shù)據(jù)比例，通過(guò)業(yè)務(wù)內(nèi)部的關(guān)系集不斷驗(yàn)證數(shù)據(jù)，再反饋到業(yè)務(wù)部門。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門再精確他們的管理精細(xì)程度，以保證數(shù)據(jù)獲取的精細(xì)度跟準(zhǔn)確度，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。

在提升渠道透明度的同時(shí)要做到反哺渠道鏈路，就需要提升數(shù)據(jù)透明度。整個(gè)渠道賦能，實(shí)際上是賦能整合的生態(tài)平臺(tái)，包含商品流、訂單流。如何把渠道賦能進(jìn)行打通和鏈接，并且對(duì)業(yè)務(wù)輸出統(tǒng)一的語(yǔ)言，使業(yè)務(wù)獲得統(tǒng)一、整體的增長(zhǎng)，這就是渠道賦能平臺(tái)的關(guān)鍵。

03

渠道平臺(tái)賦能要和消費(fèi)者轉(zhuǎn)型相互結(jié)合、同步推進(jìn)

現(xiàn)在來(lái)談一下消費(fèi)者畫像。在很多幾百億或者千億級(jí)的企業(yè)，都需要逐步建立企業(yè)專屬的消費(fèi)者數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和消費(fèi)者畫像分析，但是數(shù)據(jù)往往不全，還需要從渠道平臺(tái)獲取一些數(shù)據(jù)，并把這種數(shù)據(jù)導(dǎo)入進(jìn)來(lái)。

所以，我們認(rèn)為，做渠道平臺(tái)賦能是可以助力消費(fèi)者轉(zhuǎn)型的：

·更快觸達(dá)消費(fèi)者：

數(shù)據(jù)庫(kù)、消費(fèi)者畫像分析讓消費(fèi)品企業(yè)可以有更快的渠道觸達(dá)消費(fèi)者，能夠更快的對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反應(yīng)，讓市場(chǎng)的聲音、過(guò)往促銷的聲音、市場(chǎng)活動(dòng)的聲音能夠更快、更精準(zhǔn)、更低成本的觸達(dá)消費(fèi)者，形成私域運(yùn)營(yíng)。

·加速消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)變現(xiàn)：

當(dāng)消費(fèi)品企業(yè)做了很多事情去了解消費(fèi)者，那么這些事情要如何快速變現(xiàn)？了解消費(fèi)者之后如何引流回傳統(tǒng)渠道或者線上渠道？O2O或者是社群營(yíng)銷在整個(gè)閉環(huán)里如何引流回來(lái)，對(duì)于渠道經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。有很多經(jīng)銷商的終端是規(guī)模較小的門店，這種門店有很好的社群優(yōu)勢(shì)，它應(yīng)該如何去做社群營(yíng)銷？如何把消費(fèi)者引導(dǎo)到他的門店，怎樣為他這一塊區(qū)域做市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，讓這一門店的終端效果越來(lái)越好？這都是值得消費(fèi)品企業(yè)思考的問(wèn)題。

·驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品力創(chuàng)新：

這里所說(shuō)的創(chuàng)新未必是配方創(chuàng)新，也包括口味創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新，甚至是跨界聯(lián)盟的生態(tài)圈創(chuàng)新，這是快速變現(xiàn)、快速適應(yīng)消費(fèi)者口味變化、獲取消費(fèi)者的很好方式。所以要快、準(zhǔn)，要引流，要對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新做整體影響。所以做消費(fèi)者平臺(tái)不僅是為了做底下的基座，也需要把變現(xiàn)思路或者是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理有直接沖擊、能夠快速起效的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)挑選出來(lái)，去做整合的消費(fèi)者平臺(tái)，也稱之為全景消費(fèi)者平臺(tái)。

IBM曾經(jīng)幫助一家消費(fèi)品企業(yè)，去做第一批次的第一個(gè)沖擊波浪圖，包括整個(gè)權(quán)益管理、活動(dòng)條碼管理，最終支撐數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌運(yùn)營(yíng)，以及整體的銷售運(yùn)營(yíng)，將原有渠道組織的職責(zé)、能力與現(xiàn)在的消費(fèi)者資源進(jìn)行鏈接達(dá)到良性化學(xué)反應(yīng)。

還有一直老生常談的會(huì)員管理以及私域流量。如何把粉絲轉(zhuǎn)化成整合購(gòu)買力，如何去和前端觸點(diǎn)進(jìn)行整合，最終希望都是閉環(huán)。當(dāng)然在每一個(gè)環(huán)節(jié)上會(huì)有不同的輸出，包括品牌輸出、活動(dòng)輸出、權(quán)益輸出，以及前端動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的獲取等。如何讓私域運(yùn)營(yíng)、權(quán)益平臺(tái)、過(guò)往的電商渠道、傳統(tǒng)線下渠道、終端渠道和消費(fèi)者產(chǎn)生新的互動(dòng)和化學(xué)反應(yīng)，最終獲取產(chǎn)品力，更快獲得消費(fèi)者的青睞，這個(gè)也是消費(fèi)品企業(yè)在消費(fèi)者轉(zhuǎn)型中需要關(guān)注的領(lǐng)域。

營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的火車頭，它會(huì)直接對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買行為產(chǎn)生影響。在營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的后段，還會(huì)包含新品創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新，以及后端供應(yīng)鏈的匹配、生產(chǎn)成本的定制化等。很多消費(fèi)品企業(yè)都一直在這些領(lǐng)域進(jìn)行孜孜不倦的探索。在整個(gè)數(shù)字化營(yíng)銷的探索過(guò)程中，無(wú)論是渠道賦能平臺(tái)，還是消費(fèi)者平臺(tái)，IBM都有整體的解決方案，以及比較成熟的資產(chǎn)能夠與客戶一起進(jìn)行探討。我們期待，IBM能和生態(tài)合作伙伴一起為消費(fèi)品行業(yè)的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型帶來(lái)全新價(jià)值。