D2C模式下的消費品企業(yè)營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新探索

數(shù)字化、消費分級、消費習慣和模式改變、D2C(Direct To Customer)這些都是現(xiàn)在的熱詞。隨著消費者所接觸渠道的變化，他的購買時間、購買方式、購買場景，以及對于產(chǎn)品、場景的認知也會發(fā)生變化。很多消費品企業(yè)也意識到了這一點，所以試圖開拓新的渠道接觸消費者。以往通過經(jīng)銷商觸達消費者的鏈條不僅冗長、而且費時費力，尤其是在幅員遼闊的中國。所以很多消費品企業(yè)會選擇自建渠道，或者采用線上線下全渠道來接觸消費者、為他們提供更直接的服務，為消費者輸出最直接的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力。

01

D2C模式下，

渠道轉(zhuǎn)型和整合至關(guān)重要

當新的渠道出現(xiàn)時，如何做到和傳統(tǒng)渠道整合，形成沖擊消費者、提升消費者活力的最好模式？新渠道的構(gòu)建并不是以擠壓原有渠道的獲益為目的，我們所希望看到的肯定是1+1>2。消費品企業(yè)從未停止過觸達消費者終端的嘗試。10年前，在傳統(tǒng)渠道模式下，消費品企業(yè)還不能直接觸達消費者，所以一直在嘗試控終端、渠道下沉。在這種模式下，企業(yè)組織、管理和職責上就存在很多調(diào)配和管控任務，經(jīng)銷商會承擔計劃提報、消費者管理、物流、資金流、協(xié)同流管理等很多職責。消費品企業(yè)為了觸達消費者終端，需要集中化的部門和更強的技術(shù)和能力來支撐，幫助渠道進行集中化，縮短與終端市場的距離。而現(xiàn)在隨著新渠道的涌現(xiàn)，在一定程度上對經(jīng)銷商進行了重新洗牌或者重新分配。概括來說，經(jīng)銷商的整條鏈路會越來越承擔物流配送、計劃提升的任務，而終端店鋪會獲得更多權(quán)利與消費者取得更直接的鏈接，結(jié)合線上線下渠道的整合、新建的D2C鏈路，去獲得消費者閉環(huán)。

在整個渠道布局的嘗試中，渠道延展的長度會逐漸深入。在渠道掌控和協(xié)作中，存在很多的觸點和環(huán)節(jié)，包括銷售、物流、渠道管理，以及數(shù)據(jù)觸點。渠道整合也絕對不僅僅是訂單、物流或者一些執(zhí)行層面的環(huán)節(jié)，還需要逐步深入對管理顆粒度以及數(shù)據(jù)的管控。在精耕渠道的過程中，終端也是非常重要的觸點。早在10年前，就有很多系統(tǒng)和平臺可以管理經(jīng)銷商，比如DMS(Dealer Management System，經(jīng)銷商管理系統(tǒng))、訂單協(xié)同系統(tǒng)、掃碼系統(tǒng)、以及促銷管理平臺等。要使商務流、訂單流達到融合的狀態(tài)，就需要做好自我診斷：

·對于消費品企業(yè)：訂單是否透明到終端？業(yè)務和管理顆粒度如何？終端店鋪是否能夠觸達?促銷的人力、資源、費用、管理能否達到終端并且透明合理和優(yōu)化？數(shù)據(jù)鏈路是否能夠形成閉環(huán)？這些都需要做重新驗證。

·對于與消費者的互動：D2C的整個環(huán)節(jié)中，如何跟消費者進行互動布局，如何整合新渠道與傳統(tǒng)渠道也是需要思考的關(guān)鍵問題。通過對每一個市場的營銷狀態(tài)、市場占有率、不同產(chǎn)品的狀態(tài)分析，針對不同區(qū)域、不同市場運用不同的渠道進攻模式。比如像奶粉、白酒這樣的高價值產(chǎn)品，是可以較好的直達終端會員，那么會員制運營、私域運營就會比較重要。而對一些價值比較低、重復銷售的產(chǎn)品，比如快消飲料、食品、美妝等，觸達終端的方式更多是通過市場活動或者影響力來拉動銷售環(huán)節(jié)。

剛才提到的銷售管理協(xié)同、年度預算、預測、銷售顆粒度管理、經(jīng)銷商管理，以及訂單透明度、資源投放精準度、促銷活動精準度、渠道精耕的標準化等，這些環(huán)節(jié)都可以整合到渠道管理平臺、或者叫渠道賦能平臺上進行管理和融合。

提到數(shù)據(jù)管理體系，包括渠道客戶的數(shù)據(jù)管理，這在過往的10年是比較困難的。在之前，經(jīng)銷商會有自己的體系，有自己不可共享數(shù)據(jù)的原因。如今消費品行業(yè)提倡要建立生態(tài)系統(tǒng)，這就需要數(shù)據(jù)的拉通和共享，在確保數(shù)據(jù)安全性的標準下，用更多的數(shù)據(jù)創(chuàng)造更大的價值。

02

以新技術(shù)與智能化場景設(shè)計為抓手，賦能終端耕耘能力創(chuàng)新

一些小型新技術(shù)的運用，就可以極大提升渠道管理的效率、提升終端精耕能力和效率，達到比較滿意的效果。

經(jīng)銷商跟批發(fā)商的終端耕耘能力是非常重要的。一個大的消費品企業(yè)，往往有幾千或者幾萬的經(jīng)銷商，甚至有幾百萬的終端門店，在管理這么龐大的商業(yè)帝國體系時，需要讓他們同樣擁有對于終端的耕耘以及管理能力，比如導購以及業(yè)代的能力需要幫助他們培養(yǎng)起來。

整個數(shù)字化系統(tǒng)中，可以運用工具來賦能。不管是AI也好，LBS也好，大數(shù)據(jù)分析也好，都是為了將數(shù)據(jù)應用到賦能管理的過程中，實現(xiàn)組織職責的重新洗牌，推動轉(zhuǎn)型進程。

·建立動態(tài)巡查路線：

在管理終端時，每個企業(yè)都會有終端業(yè)務員管理系統(tǒng)，傳統(tǒng)SFA(Sales Force Automation，銷售能力自動化)會有定點、定線，業(yè)務人員到現(xiàn)場之后會記錄庫存數(shù)據(jù)、落實促銷管理。現(xiàn)在有了新技術(shù)，對于這一場景的管理就有了變化。在之前，業(yè)務員每天都有系統(tǒng)給他安排固定路線去跑。但其實完成路線并不是他們的價值所在，而怎樣通過巡店、車銷把時間、資源、精力花在最出業(yè)績的經(jīng)銷商和門店上，這樣才更有價值。另外，業(yè)務員在現(xiàn)場有很多重復勞動，比如清點和確認庫存，查看堆頭擺放、競品數(shù)據(jù)等，這些行為會花費大量的時間，而且之后還要寫很多報告跟上級匯報、跟其他部門做拉通。經(jīng)過分析判斷這些環(huán)節(jié)各自所占用的時間、要完成哪些流程，再根據(jù)終端門店的業(yè)績建議業(yè)務員動態(tài)拜訪哪些門店，在哪些門店上應該花費多少時間等，就能讓業(yè)務員有更多時間花在跟終端門店、經(jīng)銷商溝通上，從而提升經(jīng)銷商業(yè)績。

·LBS為基礎(chǔ)自動打卡：

以前業(yè)務員來到一個地方需要手動打卡，現(xiàn)在基于LBS的位置可以實現(xiàn)自動打卡。

·智能VR眼鏡掃描檢查布局規(guī)則：

通過智能VR眼鏡掃描對商店和堆頭的布局進行拍照，評估整體布局是否滿足整體擺放的要求。

·一鍵自動創(chuàng)建訂單：

訂單不再需要手動管理，通過一鍵創(chuàng)建，包括背后的AI算法可以算出每一個終端應該去建立和撤銷的訂單量，以及需要下單和調(diào)整的品類。

一家千億的快消品企業(yè)，之前有近2000個業(yè)務員運行數(shù)十萬個終端門店。IBM幫助這家企業(yè)用2-3個月的時間，在100個業(yè)務員上進行試點。發(fā)現(xiàn)這100個業(yè)務員每天能在每個門店節(jié)省20分鐘左右的時間，約為每個業(yè)務員在每一家店1/3的時間，整個過程會提升這個業(yè)務員所對應終端20%的銷量。隨后開始把這一技術(shù)快速推廣到其他業(yè)務員、其他事業(yè)部和品類。之后IBM幫助這家企業(yè)做了第二個項目，叫“數(shù)字化的城市經(jīng)理”，幫助城市經(jīng)理做橫向整體協(xié)同。我們采用了IBM車庫方法論，用技術(shù)以及數(shù)據(jù)賦能，通過數(shù)字化平臺和信息化系統(tǒng)建設(shè)，沉淀了很多數(shù)據(jù)。但渠道數(shù)據(jù)的信任度可能低于企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，那么還需要驗證在終端門店的銷售數(shù)據(jù)比例，通過業(yè)務內(nèi)部的關(guān)系集不斷驗證數(shù)據(jù)，再反饋到業(yè)務部門。同時，業(yè)務部門再精確他們的管理精細程度，以保證數(shù)據(jù)獲取的精細度跟準確度，形成一個完整的閉環(huán)。

在提升渠道透明度的同時要做到反哺渠道鏈路，就需要提升數(shù)據(jù)透明度。整個渠道賦能，實際上是賦能整合的生態(tài)平臺，包含商品流、訂單流。如何把渠道賦能進行打通和鏈接，并且對業(yè)務輸出統(tǒng)一的語言，使業(yè)務獲得統(tǒng)一、整體的增長，這就是渠道賦能平臺的關(guān)鍵。

03

渠道平臺賦能要和消費者轉(zhuǎn)型相互結(jié)合、同步推進

現(xiàn)在來談一下消費者畫像。在很多幾百億或者千億級的企業(yè)，都需要逐步建立企業(yè)專屬的消費者數(shù)據(jù)倉庫和消費者畫像分析，但是數(shù)據(jù)往往不全，還需要從渠道平臺獲取一些數(shù)據(jù)，并把這種數(shù)據(jù)導入進來。

所以，我們認為，做渠道平臺賦能是可以助力消費者轉(zhuǎn)型的：

·更快觸達消費者：

數(shù)據(jù)庫、消費者畫像分析讓消費品企業(yè)可以有更快的渠道觸達消費者，能夠更快的對市場進行反應，讓市場的聲音、過往促銷的聲音、市場活動的聲音能夠更快、更精準、更低成本的觸達消費者，形成私域運營。

·加速消費者經(jīng)營變現(xiàn)：

當消費品企業(yè)做了很多事情去了解消費者，那么這些事情要如何快速變現(xiàn)？了解消費者之后如何引流回傳統(tǒng)渠道或者線上渠道？O2O或者是社群營銷在整個閉環(huán)里如何引流回來，對于渠道經(jīng)營者來說是一個很大的挑戰(zhàn)。有很多經(jīng)銷商的終端是規(guī)模較小的門店，這種門店有很好的社群優(yōu)勢，它應該如何去做社群營銷？如何把消費者引導到他的門店，怎樣為他這一塊區(qū)域做市場營銷活動，讓這一門店的終端效果越來越好？這都是值得消費品企業(yè)思考的問題。

·驅(qū)動產(chǎn)品力創(chuàng)新：

這里所說的創(chuàng)新未必是配方創(chuàng)新，也包括口味創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新，甚至是跨界聯(lián)盟的生態(tài)圈創(chuàng)新，這是快速變現(xiàn)、快速適應消費者口味變化、獲取消費者的很好方式。所以要快、準，要引流，要對產(chǎn)品的創(chuàng)新做整體影響。所以做消費者平臺不僅是為了做底下的基座，也需要把變現(xiàn)思路或者是對企業(yè)內(nèi)部管理有直接沖擊、能夠快速起效的業(yè)務環(huán)節(jié)挑選出來，去做整合的消費者平臺，也稱之為全景消費者平臺。

IBM曾經(jīng)幫助一家消費品企業(yè)，去做第一批次的第一個沖擊波浪圖，包括整個權(quán)益管理、活動條碼管理，最終支撐數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌運營，以及整體的銷售運營，將原有渠道組織的職責、能力與現(xiàn)在的消費者資源進行鏈接達到良性化學反應。

還有一直老生常談的會員管理以及私域流量。如何把粉絲轉(zhuǎn)化成整合購買力，如何去和前端觸點進行整合，最終希望都是閉環(huán)。當然在每一個環(huán)節(jié)上會有不同的輸出，包括品牌輸出、活動輸出、權(quán)益輸出，以及前端動態(tài)數(shù)據(jù)的獲取等。如何讓私域運營、權(quán)益平臺、過往的電商渠道、傳統(tǒng)線下渠道、終端渠道和消費者產(chǎn)生新的互動和化學反應，最終獲取產(chǎn)品力，更快獲得消費者的青睞，這個也是消費品企業(yè)在消費者轉(zhuǎn)型中需要關(guān)注的領(lǐng)域。

營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的火車頭，它會直接對消費者的購買行為產(chǎn)生影響。在營銷轉(zhuǎn)型的后段，還會包含新品創(chuàng)新、包裝創(chuàng)新，以及后端供應鏈的匹配、生產(chǎn)成本的定制化等。很多消費品企業(yè)都一直在這些領(lǐng)域進行孜孜不倦的探索。在整個數(shù)字化營銷的探索過程中，無論是渠道賦能平臺，還是消費者平臺，IBM都有整體的解決方案，以及比較成熟的資產(chǎn)能夠與客戶一起進行探討。我們期待，IBM能和生態(tài)合作伙伴一起為消費品行業(yè)的營銷轉(zhuǎn)型帶來全新價值。