Instagram聯(lián)合創(chuàng)始人：我如何從0-300組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)

Instagram被Facebook收購(gòu)時(shí)技術(shù)團(tuán)隊(duì)僅6人，卻支撐著龐大的活躍用戶(hù)，至今仍是佳話。Instagram的聯(lián)合創(chuàng)始人Mike Krieger講述了自己如何與技術(shù)團(tuán)隊(duì)走過(guò)從0-300人規(guī)模的歷程，在這個(gè)過(guò)程中有哪些重要的事該注意，哪些坑不能踩。

Instagram在2012年以10億美元的價(jià)格被Facebook收購(gòu)，那時(shí)它有3000萬(wàn)月活用戶(hù)，之后用戶(hù)規(guī)模超過(guò)2億，直到今天超過(guò)10億。Instagram的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Mike Krieger透露，在被收購(gòu)時(shí)，他領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)僅有6人，之后逐漸擴(kuò)展到超過(guò)300名。

在本文中，Mike Krieger將分享他如何在Instagram從0-300擴(kuò)展技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以及在這個(gè)過(guò)程中如何解決招聘早期員工、引入新的管理者、建立工程師文化等問(wèn)題。阿爾法公社把這些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)介紹過(guò)來(lái)，與創(chuàng)業(yè)者和技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者們共同參考。

如何建立早期技術(shù)團(tuán)隊(duì)

初創(chuàng)公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要的人與大公司很不一樣，Mike Krieger把他們定義為“通才”，并根據(jù)在Instagram的實(shí)踐定義了這些人的特征。同時(shí)他也講述了在團(tuán)隊(duì)規(guī)模還小的時(shí)候，應(yīng)該如何進(jìn)行管理。

1.“通才”有能力做自己沒(méi)做過(guò)的事

Krieger表示，初創(chuàng)公司在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上有創(chuàng)新，這意味著技術(shù)人員需要完成一系列復(fù)雜的任務(wù)才能把需求實(shí)現(xiàn)。要做一個(gè)移動(dòng)APP，不僅要懂前端，也要考慮到后端。

初創(chuàng)公司需要那些渴望學(xué)習(xí)新事物，對(duì)于以前沒(méi)有做過(guò)的事，有能力通過(guò)自主學(xué)習(xí)來(lái)完成任務(wù)的人。想要辨別這樣的人，可以在面試時(shí)這么操作：

與他們討論最近正在做的項(xiàng)目（無(wú)論是工作需要還是基于興趣）。

詢(xún)問(wèn)他們?cè)谧隼щy項(xiàng)目時(shí)，是否進(jìn)行了跨多個(gè)學(xué)科的學(xué)習(xí)，做不熟悉的項(xiàng)目時(shí)，他們是應(yīng)對(duì)的。

2.“通才”具有異于常人的激情

創(chuàng)業(yè)公司相對(duì)大公司在招聘時(shí)的優(yōu)勢(shì)是：不用被條條框框束縛。Krieger回憶自己雇傭早期技術(shù)骨干Shayne Sweeney的經(jīng)歷：“他沒(méi)有完成大學(xué)學(xué)業(yè)，是自學(xué)成才，但是他很有熱情和好奇心，還有自我驅(qū)動(dòng)能力，最終我們一拍即合?！?/span>

而要感受到這種熱情和好奇心，需要與人面對(duì)面，在談話中去發(fā)現(xiàn)。Krieger喜歡的談話是：“我真的對(duì)某一個(gè)應(yīng)用或技術(shù)感興趣，于是去學(xué)習(xí)了相關(guān)的知識(shí)，并且自己試著做了一個(gè)”。不喜歡的內(nèi)容是：“我在之前的公司用的就是某某工具或技術(shù)，所以我打算繼續(xù)這么用它。”

Krieger認(rèn)為，對(duì)于初創(chuàng)公司，相比雇傭那些對(duì)技能掌握非常熟練的人，更有激情、更會(huì)學(xué)習(xí)、更有靈活性的人會(huì)更好。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)選到了具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)與解決問(wèn)題的能力，并且有激情的通才，應(yīng)該如何管理他們？Krieger也給出了自己的建議。

3.通才也應(yīng)該以目標(biāo)為行動(dòng)導(dǎo)向

創(chuàng)業(yè)公司的任務(wù)會(huì)比較亂、復(fù)雜且困難。作為創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，首先要厘清需要解決的主要、次要和第三級(jí)任務(wù)是什么。Instagram創(chuàng)業(yè)早期，Krieger和他由“通才”組成的技術(shù)團(tuán)隊(duì)利用Google Doc記錄需要做的行動(dòng)項(xiàng)目。他們那時(shí)的宗旨是成為世界上成長(zhǎng)最快的照片共享應(yīng)用程序；而分解下來(lái)的目標(biāo)是怎樣讓照片的展示方式以及帶來(lái)的體驗(yàn)遠(yuǎn)超用戶(hù)對(duì)手機(jī)的期望。無(wú)論如何，團(tuán)隊(duì)的所有工程師都應(yīng)該圍繞這些目標(biāo)行動(dòng)，那些與這些目標(biāo)無(wú)關(guān)的東西都該擱置掉。

對(duì)于初創(chuàng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，相比產(chǎn)品的完美程度，在截至日期之前完成是更重要的。另外，Krieger們使用的Google Doc不太適合國(guó)內(nèi)的環(huán)境，國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者可以選擇更先進(jìn)，功能更完善的產(chǎn)品替代，只要能達(dá)到統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)就好。

什么時(shí)候團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該專(zhuān)業(yè)化

“通才”策略雖好，但也有適用范圍，它在創(chuàng)業(yè)公司最初的時(shí)候，能夠發(fā)揮最大的力量，那什么時(shí)候團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該專(zhuān)業(yè)化？Krieger分享了他的經(jīng)歷和觀點(diǎn)。

Instagram在被收購(gòu)時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)只有6人，這確實(shí)足以成為傳說(shuō)，即便在硅谷。那個(gè)時(shí)候，Krieger和Systrom都還有足夠的精力親自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并指導(dǎo)他們。但是隨著用戶(hù)量的急劇上升，用戶(hù)需求和功能的復(fù)雜化，他們的團(tuán)隊(duì)必須要擴(kuò)大和專(zhuān)業(yè)化。

創(chuàng)業(yè)公司如何判斷自己已經(jīng)進(jìn)入到了這個(gè)階段？可以觀察公司是否出現(xiàn)的以下的跡象：

你的產(chǎn)品火了，迅速新增的用戶(hù)數(shù)量超出了你原有平臺(tái)的承載能力。

你的產(chǎn)品有重大的功能升級(jí)，對(duì)于Instagram來(lái)說(shuō)，就是引入了視頻功能。

你的產(chǎn)品已經(jīng)具有了初期沒(méi)有的眾多復(fù)雜功能，需要良好的規(guī)劃為將來(lái)更復(fù)雜的功能和更多的流量做準(zhǔn)備。

讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化能夠帶來(lái)有規(guī)范的做事方式，以往創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)可能在標(biāo)準(zhǔn)上與行業(yè)是不通用的，而專(zhuān)家型人才的引入能夠引入行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，有了行業(yè)通用的標(biāo)準(zhǔn)在團(tuán)隊(duì)之后繼續(xù)擴(kuò)大、引入新人時(shí)會(huì)更順暢。專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)團(tuán)隊(duì)還能為公司搭建基礎(chǔ)設(shè)施，以建筑業(yè)比喻就是想要建造墻壁的時(shí)候發(fā)現(xiàn)腳手架已經(jīng)建好。

當(dāng)然團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化并不意味著放棄創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該有的靈活性，它只是構(gòu)建了能讓公司走得更遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)設(shè)施。這個(gè)時(shí)候“通才”的意義就顯示出來(lái)了，他們的熱情和對(duì)于公司各個(gè)領(lǐng)域的熟悉，與專(zhuān)家型人才結(jié)合，能讓團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出更大的戰(zhàn)斗力。

為團(tuán)隊(duì)引入新管理者

團(tuán)隊(duì)的規(guī)模在增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)在成熟，也就需要更成熟的管理者和更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。在創(chuàng)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模還小的時(shí)候，扁平化能讓團(tuán)隊(duì)受益，最大程度的保證團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放性和靈活性。

但是團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大后，就不能還讓團(tuán)隊(duì)自我管理，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該負(fù)起責(zé)任來(lái)；規(guī)模更大之后，就該加入更多的管理者。

Krieger回憶：“在團(tuán)隊(duì)成立一年半后，我才意識(shí)到管理的重要性，當(dāng)我第一次一對(duì)一的與重要成員進(jìn)行管理方面的溝通時(shí)，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)團(tuán)隊(duì)里有這么多事情是我不知道的，包括好的事情和抱怨。”同時(shí)他也在反省，認(rèn)為自己應(yīng)該更早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

除了創(chuàng)始人或聯(lián)合創(chuàng)始人（在早期）要更早介入管理外，也有必要引入管理者，Krieger認(rèn)為引入管理者的時(shí)機(jī)是將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化，外來(lái)的專(zhuān)家型人才與“通才”進(jìn)行融合的時(shí)候。他也對(duì)引入管理者的方法提了建議：

1.從內(nèi)部提拔

Krieger在一開(kāi)始使用的是內(nèi)部提拔的方式，Instagram最早的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者們都是團(tuán)隊(duì)中最資深的人，這樣做的好處是，他們管理的人通常就是由他們自己招募的，這樣溝通起來(lái)非常順暢，他們的升級(jí)也會(huì)成為其他人的動(dòng)力。

在這個(gè)方面，Krieger為團(tuán)隊(duì)內(nèi)那些對(duì)管理有興趣或者具有親和力的工程師開(kāi)放了通道：“我的理念是，如果工程師們對(duì)管理有興趣，我們就應(yīng)該讓他們?cè)囈辉?，并提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，幫助他們過(guò)渡。”

2.從外部招聘

盡管從內(nèi)部提拔的管理人員更容易上手，融合更順暢，但仍然有必要從外部引入管理者。一個(gè)是因?yàn)閷?duì)于創(chuàng)業(yè)公司，初期在內(nèi)部沒(méi)有那么多可以提拔的人才，另一個(gè)是外部人才總能帶來(lái)一些新的東西。

從外部引入管理者，一個(gè)要看他們過(guò)往的經(jīng)歷，考察他們的管理能力，也要弄清楚驅(qū)動(dòng)他們的動(dòng)力，為什么愿意離開(kāi)大公司，進(jìn)入到規(guī)模更小，不確定性更高的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

Krieger回憶了與Jim Everingham的對(duì)話，他在2015年被聘為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的主管?！八谘呕⒐芾磉^(guò)千人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻要加入一支只有120人的團(tuán)隊(duì)。他告訴我這只團(tuán)隊(duì)在幾年內(nèi)會(huì)擴(kuò)展到500人以上?！边@個(gè)數(shù)字讓Krieger驚訝，但也感染了他，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了Jim的熱情和堅(jiān)定的信心，他明白這是一個(gè)有能力創(chuàng)建某種東西的人。

如何讓團(tuán)隊(duì)接受新的管理者

引入新管理者對(duì)公司有好處，但管理者只有真正融入到團(tuán)隊(duì)成員之間才能發(fā)揮作用，所以需要讓團(tuán)隊(duì)成員們接受新的管理者。首先，在招聘新管理者時(shí)，要讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道這件事，并且要說(shuō)明原因：“團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)展速度太快，我忙不過(guò)來(lái)了，需要新的管理者來(lái)分擔(dān)?！边@會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員有心理準(zhǔn)備。

Krieger推薦創(chuàng)業(yè)公司在目標(biāo)候選人接受Offer以后，但還沒(méi)正式簽約前，先來(lái)辦公室待一整天，與團(tuán)隊(duì)成員試著相處。

Krieger認(rèn)為：對(duì)于新引入的管理者，可能不會(huì)所有人都喜歡這個(gè)變化。但在候選人與團(tuán)隊(duì)成員試著相處時(shí)，你至少可以獲得一些反饋，比如“大家都不喜歡這個(gè)人，所以不要雇傭他?！比绻l(fā)現(xiàn)了這種“紅色警報(bào)”，那么就該“懸崖勒馬”。

當(dāng)然，在引入最初的幾位外部管理者時(shí)，創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)就該做好準(zhǔn)備，要反問(wèn)自己：這會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員造成什么影響？Krieger回憶：“當(dāng)我們引入第一位管理者時(shí)，一位工程師在擔(dān)心，他在上一家公司，兩年內(nèi)換了8個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這位新領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)也待不久？我就得給他們信心，向他們保證，這位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)長(zhǎng)期待在公司，他被賦予重任，有關(guān)于他的反饋，團(tuán)隊(duì)成員可以找更高的領(lǐng)導(dǎo)（對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，通常是創(chuàng)始人），一對(duì)一聊?！?/span>

Krieger還表示，應(yīng)該讓早期團(tuán)隊(duì)的成員們明白，引入新領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司和個(gè)人都是積極的，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該向新領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，以獲得成長(zhǎng)。根據(jù)反饋，早期工程師們確實(shí)得到了成長(zhǎng)。

從個(gè)人主義到集體主義

在技術(shù)團(tuán)隊(duì)逐漸成熟后，作為領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注具體的人，還應(yīng)該建立起公司自己的工程師文化，讓工程師們從關(guān)心個(gè)人到關(guān)心集體。在這個(gè)過(guò)程中，Krieger認(rèn)為以下兩個(gè)階段是建立工程師文化的關(guān)鍵階段，每個(gè)階段都會(huì)對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生重要影響：

1.從“通才”到平臺(tái)團(tuán)隊(duì)

在早期擴(kuò)張階段，創(chuàng)業(yè)公司招聘和培養(yǎng)的工程師會(huì)為之后公司工程師文化的奠定基礎(chǔ)?！爸袁F(xiàn)在Instagram的工程師文化比較成功，就因?yàn)樵缙跔I(yíng)造了良好的文化環(huán)境，并嚴(yán)格把控了招聘標(biāo)準(zhǔn)?！盞rieger表示。

公司最早期的“通才”工程師在當(dāng)時(shí)可能并不會(huì)過(guò)多預(yù)想團(tuán)隊(duì)規(guī)模急劇擴(kuò)張后的事情。而隨著之后團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，專(zhuān)業(yè)化分工的需求會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，“通才”不可能做到所有的事，需要讓他們認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)。在后續(xù)擴(kuò)張時(shí)，要提前為團(tuán)隊(duì)成員規(guī)劃好上升通道，要圍繞著平臺(tái)來(lái)培養(yǎng)人才。

Krieger在Instagram的做法是未雨綢繆，在只有8名Android工程師時(shí)，就讓大家思考，當(dāng)未來(lái)團(tuán)隊(duì)規(guī)模到幾十名工程師時(shí)，現(xiàn)在應(yīng)該做什么準(zhǔn)備，能保證未來(lái)順利過(guò)渡。

同時(shí)，在早期Krieger就確定了大家的目標(biāo)，還是以Android為例，大家形成了要打造一款高質(zhì)量的、簡(jiǎn)潔的Android應(yīng)用的共識(shí)，而這個(gè)目標(biāo)直到Instagram成長(zhǎng)為超級(jí)應(yīng)用也沒(méi)有改變。

2.從平臺(tái)團(tuán)隊(duì)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)

前文提到了從“通才”到平臺(tái)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在說(shuō)從平臺(tái)團(tuán)隊(duì)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變。在這個(gè)轉(zhuǎn)變上，Krieger表示Instagram走了彎路：“我們是在團(tuán)隊(duì)規(guī)模150人的時(shí)候做的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在看來(lái)有些太遲了。我認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理和工程經(jīng)理開(kāi)始產(chǎn)生沖突的時(shí)候，就得轉(zhuǎn)型了?！?/span>

至于應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型，Krieger認(rèn)為應(yīng)該在讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)通力合作，去做那些足夠復(fù)雜的事。“當(dāng)人們只站在自己的團(tuán)隊(duì)想事情，就會(huì)只知道局部的信息，而不清楚公司的整體目標(biāo)?！?/span>

在讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣了與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)通力合作后，Krieger恢復(fù)了以目標(biāo)為導(dǎo)向的制度，只不過(guò)這一次是圍繞著核心產(chǎn)品。而隨著產(chǎn)品規(guī)模的擴(kuò)大，功能的復(fù)雜化，總有一些工作是大家不愿做或者不會(huì)做的，這個(gè)時(shí)候引入新人就行。

Instagram的技術(shù)團(tuán)隊(duì)從最初的幾個(gè)“通才”走到了超過(guò)300人的規(guī)模，有幾句話是Krieger一直在堅(jiān)持的，也是創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)無(wú)論處在什么階段，有多大規(guī)模都該堅(jiān)持的原則。“團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？要解決什么問(wèn)題？用戶(hù)不關(guān)心我們都做了什么、我們是怎么做的，他們只關(guān)心產(chǎn)品好不好用?！?/strong>