出海 “三國殺”：Temu、Shein、TikTok 的內(nèi)戰(zhàn)和外戰(zhàn)

能力與野心的外溢

Shein 員工們真正意識到戰(zhàn)火燒起來了，是從公司隱藏了組織架構(gòu)開始的。

今年初的一天，Shein 員工們發(fā)現(xiàn)，原本公司內(nèi)網(wǎng)可查的組織架構(gòu)突然一片空白。有人推測，可能是因為一位資深買手總監(jiān)被 Temu 挖走，還帶走了多位買手。

為快速招攬服飾商家，Temu 早期買手團隊不少員工都來自 Shein，它將辦公室設(shè)在了廣州番禺 Shein 辦公樓幾百米外，Shein 員工步行即可來面試。

上線僅一年半的 Temu 今年或?qū)⑼瓿沙^ 140 億美元 GMV，并為明年立下300 億美元目標。一位接近 Shein 人士透露，激烈競爭之下，今年其 GMV 仍將超過 400 億美元，由自營商品和第三方貢獻。但雙方都強調(diào)，他們對 GMV 的統(tǒng)計口徑不一致。

Temu 的起飛助其母公司拼多多市值一舉超越阿里巴巴，接近 4.6 個京東。拼多多的收入還不到阿里的三分之一，但市場風向已經(jīng)變了，投資人開始用腳投票。

0.78 美元的石英手表、1 美元的內(nèi)衣，Temu 的低價商品已銷往全球 48 個國家。今年第三季度，其全球月訪問用戶達到 1.14 億人，少于 Shein。但 Temu 已是美國第二大最受歡迎的電商 App，僅次于亞馬遜。約 15% 的美國人在 Temu 上買過東西，其中既有肯塔基州的工人家庭，也有紐約中產(chǎn)。

大陸最兇猛的公司穿越海洋，不計成本將資源砸入市場。僅營銷費用，拼多多一年就在 Temu 上花掉了 20-30 億美元——如此速度和力度就連 TikTok 都嘆為觀止。

TikTok 旗下電商平臺原計劃今年 9 月在美國全量上線。從 5 月開始，負責人康澤宇多次在會議上催促團隊，希望能提前兩個月上線。

當時 Temu 訂單正在暴漲，距離它冠名美國職業(yè)橄欖球的年度冠軍賽 “超級碗” 剛過去三個月。7 月 TikTok 電商未能如期全量上線，8 月技術(shù)團隊負責人就換了人。

今年三季度，東南亞最大電商平臺 Shopee 市場營銷費用直接增長了 49%，但尚不及 Temu 在 “超級碗” 上花費的 60 秒廣告費——1400 萬美元。Shein 的市場營銷費用過去多年已持續(xù)下降，僅占銷售額百分比個位數(shù)，今年直接上升到近 10%。

研究公司 MoffettNathanson 估計，在今年前九個月，Shein 和 Temu 貢獻了 Meta 近三分之一的收入增長，也就是接近 30 億美元。當然，Google 也在發(fā)類似的橫財。

Temu 的入局讓全球電商的競爭強度提升到了十年來的最高水平，同時加速了 Shein 和 TikTok 電商在全球的拓展速度。今年 TikTok 電商將完成 200 億美元銷售額，立刻把明年目標翻倍——定在 500 億美元。

三強在美國相遇，戰(zhàn)事急劇升級。

11 月前兩周， Shein 廣告支出同比增長了 60%，Temu 則增長了 100%。往年 “黑五” 持續(xù) 5 天， 今年 Temu “黑五” 促銷時長達到 47 天，TikTok 電商促銷了 35 天，Shein 促銷了 26 天，這直接帶動亞馬遜也把促銷周期從 5 天延長到了 10 天。

Shopee 創(chuàng)始人李小冬發(fā)布全員信預警，稱正面臨來自高維世界對手的強勁挑戰(zhàn)。即便當時 Temu 還未進入東南亞。 

這背后是中國內(nèi)卷的互聯(lián)網(wǎng)能力溢出海外，是中國供應鏈的外溢、平臺運營和管理能力的外溢。

Shein 的成功是對中國優(yōu)勢的充分理解和貫徹，它通過規(guī)模效應和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能力將整個供應鏈的周轉(zhuǎn)降到行業(yè)極低水平，在歐美抓住亞馬遜沒做好的生意——服裝等非標品。

TikTok 是第一款國人做成的全世界的社交產(chǎn)品，它突破了以國家最核心單元的限制，用語言來劃分市場，用創(chuàng)始人張一鳴的話說， “做全球化產(chǎn)品，而不是在全球做產(chǎn)品?！?/p>

Temu 進入之前，Shein 計劃從服裝等品類擴大至全品類平臺，TikTok 則在全球探索電商業(yè)務，希望復制抖音電商的增長奇跡。

但它們都在物種進化的過程中遭遇了 Temu。

電商平臺（marketplace）的全球化，難于社交產(chǎn)品，因為原子的拓展速度和能力迭代要遠慢于比特。但 Temu 的先進性（殘酷性）在于，它通過模式創(chuàng)新——全托管，控制供應鏈，但并不控供應鏈，同時敢于忍受虧損、巨額投入。這是有策略地全面進攻，它借助全球資本，用中國全要素的生產(chǎn)效率碾壓全球市場。

孫正義在 2000 年曾提出一個投資理念——時光機理論，他認為，其它國家都將經(jīng)歷與美國相同的技術(shù)轉(zhuǎn)型。因此，如果你知道什么在美國是成功的，你就應該投資其他地理位置，比如中國。這就像在時光機器中回到過去。

這套理論的本質(zhì)是以美國為原點向外輻射的世界觀。而今天，黃崢、許仰天們正將國內(nèi)長期存在的殘酷策略轉(zhuǎn)向他們所覬覦的全球市場，他們試圖把時光機倒過來。

Temu、Shein、TikTok 電商頁面

對于拼多多來說，新創(chuàng)建數(shù)十億美元的業(yè)務并不難：只需擁有數(shù)十億美元的資金并愿意花費它即可。

2018 年上市前夕，拼多多一行幾人的美國調(diào)研團隊找上了 Facebook 戰(zhàn)略團隊，稱接下來準備出海，希望 Facebook 能在投放上給些支持。

參與交流的一位 Facebook 員工說，拼多多對美國市場已有較深了解，但正逢中美貿(mào)易戰(zhàn)的開端之年，他感受到了拼多多對進入美國市場的猶豫。

在中國，當時成立三年的拼多多高速發(fā)展，它已是國內(nèi)第三大電商平臺。阿里將拼多多視為頭號對手，正籌備重啟聚劃算，與天天特賣等一起攻占下沉市場。

2020 年 7 月，創(chuàng)始人黃崢突然宣布卸任 CEO。同年，社區(qū)團購項目多多買菜啟動，與對手美團優(yōu)選一起，每家每年在全國燒掉近 100 億元。因短時間內(nèi)看不到盈利的希望，不到兩年，兩家都開始降速扭虧。

兩年環(huán)境已天翻地覆。2022 年第一季度，阿里電商業(yè)務的廣告費和傭金收入增速為 0。同期，拼多多增速回落到 7%。抖音電商則在 2021 年一舉達成近萬億元銷售額，是中國所有電商平臺中最快實現(xiàn)這一業(yè)績的。

國內(nèi)業(yè)務增長見頂之際，拼多多內(nèi)部重提出海。2022 年 5 月，項目正式啟動。拼多多在此前四個季度已開始大幅度縮減國內(nèi)電商業(yè)務投入、持續(xù)盈利。

拼多多再次展現(xiàn)出強大的執(zhí)行效率。近 80 名供應鏈員工搬去廣州番禺——這是 Shein 搭建服裝采購供應鏈的起點。以 “0 元入駐、0 扣點” 的政策吸引商家，商家只需負責商品上架，根據(jù)訂單 24 小時內(nèi)發(fā)貨至拼多多國內(nèi)倉，平臺負責選品、定價、物流、售后——這被稱為全托管模式。

全托管是 Temu 的核心打法。一位供應鏈人士評價，這極大降低了跨境門檻，對缺乏海外營銷經(jīng)驗的企業(yè)特別有吸引力，但也意味著賣家 “減少對定價、退貨政策和長期銷售增長規(guī)劃的控制”。 

平臺的代價是承擔高昂的全環(huán)節(jié)成本，忍受虧損。今年冬季，Temu 發(fā)往美國的包裹物流成本在 15 美元上下，標準物流全部包郵，訂單 11 天之內(nèi)送到，并提供 90 天的延長退貨期限。

Temu 早期曾對標 Shein，招商團隊一度半數(shù)服務于時尚類目，組建專門團隊深入服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)，給衣服打版——這一做法最終被舍棄，因為團隊意識到 Shein 的服飾供應鏈能力極強，而通過全托管模式，Temu 也可以把握供給，掌握定價權(quán)，并給工廠孵化品牌的空間。

調(diào)整策略后，對標對象變了。一位拼多多高管曾在內(nèi)部說， Temu 最終目標是超越亞馬遜。

拼多多內(nèi)部曾討論，第一站是否先去東南亞。但 COO 帶隊在全球調(diào)研一圈后得出結(jié)論——東南亞競爭太激烈，第一站應該直接去美國。

美國的電商年復增長率超 15%，快于全球市場。雖是全球消費總額最多的國家，但 2022 年美國人的消費只有 15 % 是在線下單，而中國 2022 年已經(jīng)達到 31%。這意味著巨大的、清晰可見的空間。近半數(shù)美國家庭每年向亞馬遜支付 139 美元成為 Prime 會員，享受亞馬遜自建的物流團隊提供的隔日達服務。模式?jīng)Q定了亞馬遜無法做到極致低價。

2022 年 9 月 1 日，Temu 正式在美國上線，準備倉促。

這并不妨礙它的增長。一個月后，Temu 日均 GMV 突破 150 萬美元，三個月總計破 2 億美元。入駐商家數(shù)量近 3 萬，SKU 30 萬-40 萬，涵蓋 24 個一級類目。平臺雛形已成。

Temu 在稍晚時候上線 “砍一刀” 營銷玩法，在國內(nèi)砍價可以砍到小數(shù)點后六位，但在美國規(guī)則更明確，一般邀請幾個人就能領(lǐng)現(xiàn)金或者免費領(lǐng)商品。

Temu 真正的轉(zhuǎn)折點是在 2023 年 2 月登陸超級碗—— 1 億美國人觀看的職業(yè)橄欖球年度冠軍賽。

Temu 花費 1400 萬美元購買其中兩個 30 秒時段，廣告詞是——Shop like a billionaire（像億萬富翁一樣購物）。播出當晚，Temu 下載量激增 45%，日活躍用戶數(shù)增長 20%。

一位頭部出海品牌公司高層稱， Temu 能登上超級碗令他大為震驚。因為這某種程度代表了一種社會和政治許可，“我們在核心位置想投放一個廣告牌都要被多部門審查?！?他說。

這場聲勢浩大的營銷活動就像制造了一場核爆。

“突然一下都通了?！?一位前 Temu 員工說，流量爆發(fā)，同時國內(nèi)疫情放開，物流不再受限。

從 7 月起，Temu 單日向 Facebook 和 Google 投廣費用突破千萬美元。8 月，Shein 單日在這兩個平臺的投放也達到了 800 萬美元。

9 月，Temu 在美國的月銷售額已經(jīng)接近 Shein，而美國同時是 Temu 和 Shein 的最大市場。

10 月，Temu 的鞋服、配飾等時尚品類商品已占總銷售額 30%，和家居、百貨等生活方式品類并列第一，而鞋服、配飾占 Shein 總銷售額 60% 以上。

“超級碗” 比賽前幾天，Temu 進入了最靠近美國的加拿大——加拿大可視為美國的子市場。比賽一個月后，3 月 13 日，Temu 進入了澳大利亞、新西蘭。這里華人移民多，疫情后開出了大量亞洲實體超市，但地廣人稀運費高，當?shù)厣坛^ 250 美元才能免運費，Temu 直接 0 門檻免郵。3 月 15 日，Temu 來到全球電商滲透第二高的國家——英國。此后一個月內(nèi)，德國、法國、意大利、荷蘭、西班牙站點相繼開放。

“沒想到 Temu 會瞬間全鋪開，本以為他們會做好一個國家再開另一個?！?一位 Wish 高層說。Wish 曾被稱為 “海外版拼多多”，但近兩年陷入增長困境。

今年 4 月，一家服飾獨立站剛扭虧為盈，五一勞動節(jié)期間，創(chuàng)始人還在度假，就接到了同事的電話：TEMU 來英國了?！熬W(wǎng)站日活還沒掉，但轉(zhuǎn)化率一下就跌了三分之一?！? 個月后，Temu 在歐洲全域鋪開。這家獨立站日活、GMV 已下跌一半。

7 月，Temu 進入了日本、韓國，此后三個月內(nèi)下載量快速超過在日韓耕耘數(shù)年的 Shein 和速賣通。8 月，Temu 終于進入了競爭激烈的東南亞市場，落地菲律賓，這里也是 Shein 在東南亞的最大市場。9 月，Temu 同時開通了 10 個國家，目前已經(jīng)在 48 個國家上線。

這個速度甚至超過 TikTok 電商。背后是物流補貼、大幅折扣、優(yōu)惠券以及可觀的廣告投放。

根據(jù)高盛 12 月的一份報告，其估計 Temu 在美國的平均訂單損失約為 6 美元，其他市場的平均訂單損失約為 18 美元。Temu 稱，高盛測算數(shù)據(jù)嚴重失真。

超級碗的巨額投資反映了 Temu 的戰(zhàn)略：用由拼多多雄厚財力資助的大量廣告預算，在美國和其他市場建立業(yè)務，并最終利用其獲得的客戶群將一家虧損公司通過迅速增長，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖揞^。

據(jù)了解，Temu 目前在美國 60% 的流量都屬于自然流量，這意味著獲客成本在降低。

過去，中國出海電商企業(yè)對美國這一全球最大消費市場懷著忌憚和恐懼。他們寧愿在其他地區(qū)發(fā)力，成為頭部。阿里 2010 年創(chuàng)立跨境零售平臺速賣通，做得最好的市場在俄羅斯；阿里投入了 58 億美元的 Lazada，與 Shopee 在東南亞纏斗 8 年，市場份額只有對手的一半；京東出海先去的是印尼、俄羅斯市場，嘗試 8 年最終放棄。

據(jù)了解，拼多多創(chuàng)始團隊幾年前便在內(nèi)部提及，“中國第二”+“美國第二”=“全球第一”。

當 Temu 決定將第一站落在美國，它與 TikTok、Shein 的命運便注定交叉，一場大戰(zhàn)蓄勢待發(fā)。

和另外兩家不同，Shein 并不想挑戰(zhàn)亞馬遜，它早期希望超過 ZARA，現(xiàn)在希望成為世界最大的非標平臺——從服飾拓展到整個時尚類目。

如果無需面對 Temu 的強大攻勢，Shein 完全可以按照自己的節(jié)奏進化——從單一品類到多品類；從自營到平臺化；從跨境到本地化——就像過去十年一樣，低調(diào)、平穩(wěn)地成長。

Shein 的創(chuàng)始人許仰天是一位起點較低但有很高商業(yè)天賦的創(chuàng)業(yè)者。

他 2007 年畢業(yè)于青島科技大學，大二開始涉足外貿(mào)生意。他的事業(yè)在 2008 年從南京正式起步，許仰天善于捕捉機會，做獨立站時，試過幾十種品類，包括跨境婚紗；但與絕大多數(shù)商人不同，他勤于思考，認準方向絕不猶豫—— 2012 年，他把獨立站全部砍掉，全力聚焦時尚女裝。三年后，許仰天將網(wǎng)站域名 Sheinside 簡化為 Shein，并把總部從南京遷至全球最繁榮的服裝生產(chǎn)基地——廣州。

一位早期 Shein 的人士稱，他們看到的是簡單的事實——美國電商的發(fā)展速度遠慢于中國；同時，亞馬遜可以把標品做到極致，但沒把非標品做好。而非標品中最大的類目就是服飾。

Shein 抓住了兩個關(guān)鍵，這也是當時中國最擅長的，一是互聯(lián)網(wǎng)，二是規(guī)模效應。即通過規(guī)模效應和互聯(lián)網(wǎng)對整個產(chǎn)業(yè)流程的改造將供應鏈的周轉(zhuǎn)降到行業(yè)極低水平，從而實現(xiàn)又便宜又好，因為這本質(zhì)賺的是周轉(zhuǎn)的錢。

憑借適合年輕女性的實惠且時尚的服裝（包括 6 美元的露臍上衣和 9 美元的迷你裙），Shein 吸引了美國大量社交媒體用戶。一位 Twitter 用戶曾計算，在 Shein 上只花費 280 美元便可打造出一年的服裝。

Shein 通常以低于 100 件的訂單投放來做試驗，如果需求旺盛，可立刻組織數(shù)千家供應鏈企業(yè)快速生產(chǎn)、當周交付。這大大提高了銷售的確定性。也讓 Shein 更貼近用戶、更能感知需求。

許仰天理解小生產(chǎn)者的心態(tài)。初期，Shein  雇傭?qū)彴鎺煹葘I(yè)人士去小工廠幫助生產(chǎn)。定價更寬松，會反復和工廠核算供貨價，確保工廠能從第一批的小訂單里賺到錢。賬期也友好，有工廠交付第一單就能拿到貨款。數(shù)字系統(tǒng)也由 Shein 接進了工廠。

2017 年，Shein 深入上游，整合面料、印染。所有企業(yè)都愿意說自己深入供應鏈，但即便在最知名的品牌里，也只有不多的幾家愿意在中國從原材料開始整合資源。

八年間，Shein 的銷售額增長了上百倍，它和華南服裝加工產(chǎn)業(yè)的關(guān)系也不再是客戶給工廠下訂單。Shein 搭建了一套深入服裝設(shè)計、面料采購、加工、下訂等各流程的供應鏈體系，它還幫助供應商做廠房擴建，改良設(shè)備，一起研究鎖邊工藝如何進化。

Shein 成為了整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，一天上新 5000 個 SKU，ZARA 一年也只上新 2 萬 SKU，售完率 98%，爆款率 48%，其庫存周轉(zhuǎn)可以達到 30 多天，ZARA 是 120 天。

2022 年， Shein 營收達到 290 億美元，已經(jīng)是美國最大的快時尚品牌，市場份額 40%，遠超 H&M（16%）、ZARA（13%）。

而這些和 Shein 一同成長起來的供應商，他們從小變大，賺到了錢，同時也構(gòu)成了 Shein 的護城河。這也是為什么 Temu 一直在大力挖角 Shein 的供應商，因為整個強大的供應鏈體系，才是 Shein 的基本盤。

這十年間，Shein 遠離國內(nèi)電商紅海戰(zhàn)場，得以保持自己的節(jié)奏。

一位 Shein 人士稱，早在幾年前，許仰天對 Shein 的規(guī)劃就是，從單一品類到多品類；從自營到平臺；從跨境到本地化。

Shein 早期和 Temu 現(xiàn)在都是在國內(nèi)生產(chǎn)貨物，跨洋運輸，好處是擴張速度快。Temu 4000 人團隊、供應鏈全在國內(nèi)，一年半能開 48 國。但業(yè)務到了后期，要進入環(huán)境復雜的各國市場，本地化是必然趨勢，因為它可以打破跨境電商這個形式的天花板。

本對本業(yè)務，即貨物由本地發(fā)出，這些貨可能由本地商家生產(chǎn)，也可能是中國商戶提前將貨運到本地倉庫存放。

巴西是 Shein 本對本業(yè)務的重點市場，也是其在歐美、中東后開拓的第三個大市場。如果不做本地化，Shein 面臨的將是：物流難度高，清關(guān)慢，加上運輸時間，消費者拿到貨物可能要等一個月；關(guān)稅稅率高達 60%；巴西保護本地制造業(yè)，跨境商家空間小。

去年 12 月，許仰天前往巴西，與當?shù)毓S建立合作關(guān)系。一年時間，在巴西有 213 家工廠采用了 Shein 模式，按需生產(chǎn)，每件產(chǎn)品產(chǎn)量從 100 到 200 件不等。Shein 目標三年內(nèi)與 2000 家巴西工廠合作。至 2026 年，在巴西 85% 的銷售額將來自當?shù)厣a(chǎn)的貨品。

Shein 的巴西合伙人 Marcelo Claure 說，Shein 在巴西合作的第一批工廠生產(chǎn)、銷售商品的成本，已經(jīng)和中國生產(chǎn)、到巴西銷售的成本不相上下。

為了合規(guī)，Shein 在今年 9 月還加入了巴西稅務合規(guī)計劃，該計劃使其產(chǎn)品在巴西的平均價格上漲了 10%，但它仍以比第二名低 26% 的價格在低價榜中領(lǐng)先。

據(jù)估計，Shein 去年在巴西營收 14 億美元，只占總營收約 5%，但增速迅猛，同比增長了 250%。Shein 目前是巴西第二大電商平臺。

巴西去年人均 GDP 9149 美元，幾乎是東南亞最大電商市場印尼的兩倍。如果 Shein 能在這里復制國內(nèi)經(jīng)驗，意味著其成本、質(zhì)量、時效優(yōu)勢將遠大于需要交關(guān)稅、花一個月把貨運到本地的對手。

和巴西計劃同步進行的，還有一萬公里外的土耳其。

土耳其橫跨亞歐大陸，棉面料豐富，商品在土耳其生產(chǎn)后用卡車可送往歐洲各國。相較于從中國空運至歐洲，單筆訂單至少節(jié)約 5 美元物流費。2022 年 7 月，Shein 在伊斯坦布爾尋找合作工廠，當時規(guī)劃是到 2023 年底，Shein 歐盟地區(qū) 20% 的銷售額來自土耳其工廠。

本地化讓 Shein 得以進入稅務合規(guī)復雜、物流成本高的新興大市場。但代價是慢，比如在巴西，當?shù)丶徔棙I(yè)基礎(chǔ)遠不如國內(nèi)，不少面料仍要從國內(nèi)進口，泡泡袖、拉鏈等相對復雜的工藝都需要從廣州請人來培訓當?shù)毓S。

Shein 的另一個核心戰(zhàn)略是平臺化。早在 2015 年，Shein 就逐步從服飾拓展到了鞋、配飾、美容、寵物等多個品類，但去年非服飾在總營收中占比不到 20%。

今年 3 月開始提速，Shein 舉辦多場招商會，為墨西哥、巴西的第三方平臺模式試點招商，兩個月后，Shein 宣布將在全球推進平臺模式，即引入第三方商家，在 Shein 上售賣。

第三方商家的進入豐富了生態(tài)，今年 Shein 非服飾品類占總營收比例迅速上升到了 40%。

從一個快時尚女裝品牌到真正的 marketplace，將是 Shein 的一次大跨越，它可以讓 Shein 突破服飾類目的天花板，成為一家綜合性電商平臺。管理層預期 Shein 可以成為全球非標品最大平臺，實現(xiàn)淘寶也沒能做成功的事。

Shein 過去十年的發(fā)展就像游戲通關(guān)，從一個很低的起點出發(fā)，通過精細化運營、一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)改進，疊加對產(chǎn)品的改造和對中國優(yōu)勢的理解（供應鏈集群帶來的規(guī)模效應）。這是時間建立起來的壁壘。

不論是 TikTok，還是 Temu，早期都試圖復制 Shein 的這條路，但他們都放棄了。因為兩家公司更擅長的還是 “大力出奇跡”“高舉高打”。

Temu 加入競爭之后，Shein 的節(jié)奏明顯加快。今年 12 月，Shein 已在美股秘密交表，最新估值為 660 億美元。

“如果沒有 Temu，這里會像是個天堂。” 當下班時間從晚上七八點延長到九十點，Shein 的員工開始在工位上抱怨。但當他們深夜下班，望向幾百米外的 Temu 辦公樓時，會發(fā)現(xiàn)樓上依然燈火通明。

今年 2 月， Shein 的各個業(yè)務團隊每日都要做系統(tǒng)的競品監(jiān)測，而此前，競品監(jiān)測是按周甚至按月進行。每周經(jīng)營會上，管理層會關(guān)心 Temu 的進展，問題細到不同地區(qū) Temu 發(fā)了多少優(yōu)惠券。

Shein 是整個行業(yè)中最能感受到 Temu 猛烈炮火的。過去它所處的行業(yè)，對手太弱，“我們其實沒經(jīng)歷過真正的大戰(zhàn)”，一位 Shein 員工說。但現(xiàn)在，Shein 整個團隊面對的是擁有最強戰(zhàn)斗力的拼多多。

在商業(yè)競爭中，當對手速度比你更快時，比加速更難的是，確保自己還在正確的跑道上。

相較于抖音電商在國內(nèi)勢如破竹，在海外，過去兩年，TikTok 電商可謂步履維艱。

2020 年 8 月，字節(jié)的一場內(nèi)部會議中，核心決策層聽取了團隊對國外電商市場的潛力測算匯報，在討論中他們提出，3 年之內(nèi)，國內(nèi)電商完成 1 萬億元交易額，海外電商希望完成 2 萬億，而當年亞馬遜全球 GMV 不過 4 萬億元。

三年過去，抖音電商超額完成目標——交易額過 2 萬億。而 TikTok 電商只完成電商目標的 7%——預計年底交易額為 200 億美元（ 1427 億人民幣）。

當時他們的樂觀來自，美國等發(fā)達國家，電商非常分散，亞馬遜雖占據(jù) 1/3 的電商份額，但他們預計獨立站可以拿走 20%-30% 的份額，這些獨立站賣家可以在 TikTok 上開店；印尼等發(fā)展中國家，頭部三家電商占據(jù)七成以上份額，但東南亞五國電商滲透率都只有 2.5%。他們認為，這說明市場還有 90% 以上的增量。

目標確定了。2021 年 2 月，TikTok 電商服務上線。那一年，在國內(nèi)的抖音電商上成交了 8000 多億元的商品，抖音成為中國增長最快的電商平臺。

一位早期 TikTok 人士說，TikTok 當時最想做的市場是美國。恰逢時任美國總統(tǒng)特朗普宣稱準備封禁 TikTok，他們被迫將電商試點市場轉(zhuǎn)向英國、印尼。

進入英國，內(nèi)部有過兩種路線的爭論，用抖音成熟的直播賣貨，還是歐美接受度更高的貨架電商？最后一位高管拍板，他說國內(nèi)就是國外的訓練場，復制國內(nèi)模式是確定性最高的做法。

同期，TikTok 還調(diào)研 Shein 的跨境模式，發(fā)現(xiàn)鏈條長、環(huán)節(jié)多，很難在短時間內(nèi)快速起量。

最終，TikTok 確定了本對本為主、跨境為輔，以直播帶貨的模式來做電商，希望可以利用流量優(yōu)勢，快速規(guī)?；?/p>

他們很快遇到了困難：從用戶到商戶都沒有直播購物的習慣；愿意入駐的本地商家不多，最后依賴中國商戶跨境賣貨，平臺充斥水晶石等各類 “義烏小尾貨”；跨境物流效率低，從下單到收貨，用戶需要等待 10 天，甚至一個月。

在印尼的情況又不一樣。主播、用戶對直播接受度高；本地招商難度遠小于英國；Lazada、Shopee 充沛的商流也帶動了極兔等物流公司成長。

但受制印尼政府對本地的貿(mào)易保護，本地商家才能在 TikTok 上開店，TikTok 不得不放棄跨境電商，用零傭金吸引本地商戶入駐。為了找貨，TikTok 團隊甚至下到批發(fā)市場中租下檔口，讓檔口老板們直播，TikTok 團隊負責上傳產(chǎn)品、打單發(fā)貨——這些都會讓效率變低。

2022 年，TikTok 電商完成 44 億美元銷售額，其中約 90% 都由東南亞貢獻。

正要發(fā)力東南亞時，形勢巨變。 

2023 年 9 月，印尼政府以禁止社媒平臺進行直接銷售交易，直接封禁了 TikTok 電商。此后，TikTok 各種尋找出路。直到今年 12 月，在字節(jié)跳動 CFO 高準的多方斡旋之下，通過將其印尼電商業(yè)務與印尼本地最大的電商平臺 Tokopedia 合并，才得以重返印尼。

TikTok 電商發(fā)展速度已慢于預期。2021 年，TikTok 電商的 GMV 為10 億美元，這還是在平臺高額補貼商家的前提下獲得的。

究其原因，一是其受困于字節(jié)跳動幾乎不存在的全球供應鏈、物流能力。中國民營物流體系伴隨電商發(fā)展近 30 年，四通一達下沉到農(nóng)村；支付寶和微信支付極大簡化了消費者交易時的支付流程。這些現(xiàn)成的服務供給是抖音電商在短時間內(nèi)起量的保障。

抖音電商是在阿里、騰訊鋪好的路上跑出了前所未有的速度。但在海外，TikTok 沒有這些基礎(chǔ)設(shè)施。

一位接近抖音電商的人士稱，抖音電商很大程度依靠直播的沖動消費，其競爭價格力可能是幾個平臺里最弱?！澳承似穬r格和拼多多差 50% ”，抖音直播的退貨率也高于淘寶和拼多多。

抖音電商在中國的成功，是基于其獨特的直播形式激發(fā)出了消費者瑣碎但巨大的購物需求。但在海外，商品力、物流能力，包括供需雙方對品牌的信任都要從零開始。

換句話說，抖音電商和 TikTok 電商不同的發(fā)展速度，本質(zhì)是不同市場，對直播電商的價值重估。

此外很關(guān)鍵一點，TikTok 背著最重的合規(guī)包袱，它直接影響了其業(yè)務決策邏輯。

今年 10 月底，TikTok 電商在美國緊急上線。此前 Temu 猛攻美國市場，5 月起，TikTok 電商負責人康澤宇便催促迅速上線。8 月，TikTok 電商技術(shù)負責人被更換。

TikTok 電商一開始在美國只招本土商家，且開店門檻很高，電商在美國開站 4 個月，實際在上面銷售的美國本土商家不到 100 家；在美國主要做品牌商家，因為內(nèi)部在意電商對 TikTok 美國主端的影響，太多白牌、仿冒貨有監(jiān)管風險，同時會影響用戶觀看短視頻的體驗。

上線美國同時，TikTok 切斷外鏈，Shein 這樣的大客戶無法再通過 TikTok 導流，正如 2020 年抖音切斷了淘寶外鏈，原本的合作伙伴成了競爭對手。

除此之外，TikTok 電商能夠做的出擊動作有限。他們的一舉一動都受到公眾、媒體和美國政府的監(jiān)督。這使得團隊現(xiàn)階段更希望穩(wěn)步發(fā)展，無法像 Temu 一樣一炮打響。

“登陸超級碗，對我們來說根本無可能?！?一位 TikTok 員工說，他看到 Temu 的動作，也感嘆空間之大，投入之大。

TikTok 全球有超過 10 億日活用戶，這是巨大的財富。他們有過很多選擇，TikTok 嘗試了電商諸多形式——直播電商、短視頻電商、獨立站、貨架電商。

但他們沒有 Shein 的時間，也沒有 Temu 的空間——今天 TikTok 整體員工數(shù)超過 2 萬，電商員工 4000 多，約占 20%，而拼多多 1.2 萬名全職員工中，33% 都為 Temu 服務，且 Temu 一開始就 All in 全托管模式。

他們顧慮更多。TikTok 管理層需要平衡電商發(fā)展和對廣告收入的沖擊。比如亞馬遜是 TikTok 的大廣告主，如果電商沖突太直接可能會對 TikTok 的廣告收入有影響。 

電商只是 TikTok 的重要部分，但卻是 Shein 和 Temu 的全部。

TikTok 電商幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，終于進入美國，明確模式后——貨架電商和直播電商并行，一部分做跨境的全托管，一部分本地找商家，發(fā)展本對本業(yè)務——已經(jīng)進入增長通道。

據(jù)了解，今年 “黑五” 期間，TikTok 完成此前定下的日均 1600 萬美元的銷售額目標，11 月 24 日單日銷售額超過 3300 萬美元——接近 Temu 在美國日均 4000 萬美元的成績。

電商依然是 TikTok 未來十年最重要的收入模式，但他們已不再能 “一款產(chǎn)品吃全球”，只能在各個國家用不同模式、節(jié)奏差異化發(fā)展；也接受自己不再最快、最強，他們正在適應新的節(jié)奏。

跨境女裝、短視頻、低價電商平臺。多年以前的許仰天、張一鳴、黃崢可能都沒有想過，彼此會在同一個市場相遇，成為競爭對手。

2010 年，黃崢創(chuàng)立樂其網(wǎng)，當年整個淘寶營收不過 50 億元。他意識到，與其將國外商品賣到中國，不如將中國商品銷往國外。樂其網(wǎng)上線跨境婚紗電商品牌 JJ'S House，直接做到了全球最大婚紗電商。但即便成為第一，每日不過數(shù)千單，這個行業(yè)太小。于是在 2015 年，黃崢將精力全面轉(zhuǎn)向國內(nèi)電商，創(chuàng)立拼好貨——拼多多前身。

一位早期跟隨黃崢創(chuàng)業(yè)的人士說，黃崢的時間精力永遠投入在回報最高的事物上。當年他因為拼多多放下出海業(yè)務是如此，今天國內(nèi)電商業(yè)務增長放緩，他全身心投入跨境業(yè)務也是如此。

盡管各自商業(yè)稟賦不同，對于這一代 80 后中國企業(yè)家，海外是他們最后的突圍戰(zhàn)，他們可借此突破不同瓶頸，找到更大空間；也得以學習、融入全球規(guī)則，將中國積累的能力全部釋放。

上一代國內(nèi)大公司——騰訊和阿里巴巴，都是在國內(nèi)太賺錢之后才選擇出海，導致出海的人都覺得國內(nèi)的錢更好賺，“我干嘛要過來？” 

兩年前看到 TikTok 爆發(fā)的能量后，有騰訊的人士感嘆，“只有字節(jié)能堅持不計成本地投入?！?/p>

而 Shein 的成長歷程則展示了另一條路——它可以通過后端的進化能力，通過供應鏈效率來贏。

Temu 某種程度是集大成者。拼多多在中國成為電商平臺第二再出海，它手握的資源、成熟方法論、團隊執(zhí)行力，是創(chuàng)業(yè)公司所無法想象。今年三季度，拼多多現(xiàn)金資產(chǎn)有 2028 億元。

電商的流程也更長，后端能力只要建立，短時間難以超越，疊加團隊的成長速度，中國公司的競爭優(yōu)勢很大。

當 Temu、Shein、TikTok 電商在美國相遇，他們彼此競爭、互相學習，聯(lián)手提高了全球電商的競爭強度。

Shein 把控從原料、設(shè)計、生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售的全鏈條，每月 730 萬活躍用戶，今年 GMV 超過 400 億美元，它掌握了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的話語權(quán)，但它并沒有選擇靠競價來壓榨供應商，而是給他們可接受的利潤，謀求長遠合作。

另一面是，當行業(yè)出現(xiàn)一個有更大流量、以更極致方式做低價、同時更愿意投入的對手時，大量用戶、商戶可能會被吸走。

Shein 的資本厚度不如另外兩家。和賬上躺著超 2000 億元現(xiàn)金資產(chǎn)的拼多多、一年營收 1100 億美元的字節(jié)跳動相比，Shein 一年 25 億美元的利潤仍顯單薄。

與以往所有跨境玩家不同，Temu 選擇了幾乎承擔全鏈條成本、最大限度降低商家進入門檻的全托管模式，十多萬互相競價的商家、上百萬的 SKU 構(gòu)成了全品類平臺。Temu 進入 48 個國家與地區(qū)，10 月活躍用戶達 1520 萬，超越 Shein （730 萬），少于亞馬遜（2520 萬）。

Temu 最終目標也是超越亞馬遜。過去一年，Temu 以 4000 人團隊完成了超過 140 億美元的銷售額。但代價是，供應商的利潤被壓縮，以及過程中對部分規(guī)則的忽視。

Temu 即將第二次登陸超級碗。其面臨的挑戰(zhàn)將是如何減少對超級碗等昂貴廣告的依賴，并說服知名品牌在其平臺上銷售產(chǎn)品和購買廣告。

拼多多在中國崛起后也面對類似的問題，后靠百億補貼拉來品牌，才建立起一個完整的電商平臺。

摸索三年，TikTok 電商終于在 Temu 身上得到啟示——以全托管模式招攬跨境商家，利用巨大的流量優(yōu)勢，以短視頻 + 直播 + 貨架的模式銷售全品類貨品。這樣的模式已在美國、東南亞、沙特、英國等地上線，明年將進入巴西等。

到目前為止，這場 “三國殺” 最直接的受益者有美國的消費者，還有把持著全球廣告生態(tài)的 Meta 和 Google。

據(jù) Sensor Tower 數(shù)據(jù)，今年前 12 個月，Temu 的數(shù)字廣告 46% 投向了 Facebook，22% 投向了 Instagram，15% 投向了 YouTube。

一位海外直播平臺的高管估算，TikTok 每年花費 100 億美元購買流量、云服務、內(nèi)容版權(quán)等等，這些錢流入了微軟、Oracle、Google、Meta、索尼等大公司口袋。

而這三家公司最直接的風險也相似。

2020 年危機過后，TikTok 再次面臨分拆出售或被封禁的可能。2023 年 2 月，美國眾議院和參議院各自出臺法案，為美國政府封禁 TikTok 開辟新徑，正等待兩院投票通過。蒙大拿州則立法計劃于 2024 年 1 月 1 日開始，禁止 TikTok 在全州境內(nèi)使用。雖然 11 月該區(qū)聯(lián)邦法院以 “超越了州權(quán)” 并侵犯了用戶的 “憲法權(quán)利” 為由，暫時禁止該區(qū)封禁 TikTok。但蒙大拿州毫無疑問把事情又往前推進了一步。

Shein、Temu 也正在被美國政府、媒體越來越多的關(guān)注，被關(guān)注點包括但不限于數(shù)據(jù)安全、采購是否違規(guī)、知識產(chǎn)權(quán)、是否利用貿(mào)易漏洞以及是否存在強迫勞動等。中國商務部在今年曾對此回應，稱美方指責 “既不專業(yè)、也不負責”。

監(jiān)管風險醞釀期間，兩家公司在海外相互起訴。去年 12 月 Shein 指控 Temu 侵犯商標，此后英、美法院發(fā)布對 Temu 的臨時禁令。今年 7 月，Temu 指控 Shein 讓供應商簽署排他協(xié)議。

10 月，雙方撤銷了在美國的訴訟。兩個月后，Temu 再度指控 Shein 反競爭行為，阻止供應商接觸 Temu 。Shein 回應，“這一訴訟沒有根據(jù)”，他們稱對此絕不會妥協(xié)，將積極應訴，用法律手段維護公司權(quán)利。

Shein、Temu 、TikTok 電商掀起的商業(yè)戰(zhàn)爭，既是 “內(nèi)戰(zhàn)” 也是 “外戰(zhàn)”。

三家公司在搶走 Wish、阿里速賣通、電商獨立站等跨境買賣。但他們也彼此競爭，不僅品類、價格區(qū)間高度重合，也爭搶商戶和工廠，在輿論上相互指責。大筆廣告費的投放在海外社交媒體抬高了廣告關(guān)鍵詞單價，增加了彼此的經(jīng)營成本。

三家現(xiàn)階段瞄準了相對類似的市場——低價的服裝和各種家用小商品，只是 Shein 更偏重快時尚。它們的消費者都愿意為了省錢多等上幾天或者一兩周。

它們都希望超越亞馬遜，成為全球電商平臺。今天它們還有很遠距離——亞馬遜花費 20 年，搭建起了全球供應鏈、倉儲、物流體系，付費會員在美國下單可以隔日送達。

但這場大戰(zhàn)最終的勝出者，將有可能積累足夠的用戶規(guī)模，進而建起完整的全球供應鏈，在海外真正造一個淘寶，在全球范圍和亞馬遜競爭。

為了積累起足以挑戰(zhàn)亞馬遜的規(guī)模，這三家公司需要跑贏彼此，也需要跑贏更大的力量。

一位出海創(chuàng)業(yè)者說，他曾認為在中國的出海公司中，TikTok 就是 “無冕之王”，只有政策可以糾正它。今天來看，這句話同樣可用來描述 Shein 和 Temu。