“廠二代”接班進行時：盤活供應鏈，重走出海路

最近，我們與四名“廠二代”，聊了聊“接班”這件事。

他們分別來自廣東番禺、浙江慈溪、河南洛陽、河南開封，他們的家族工廠，從南到北，代表著中國制造業(yè)的幾大產(chǎn)業(yè)帶，在這些產(chǎn)業(yè)帶上，遍布著各種大大小小的工廠，這幾十年間，便是這些工廠，寫出了“中國制造”四個大字。

低價、高效曾經(jīng)代表著中國工廠的特色，但隨著時代發(fā)展，人工、原材料等成本上升，訂單量下滑，工廠利潤降低，走入困境，而新冠疫情加速了這些工廠的命運。主動或被動的，傳統(tǒng)工廠開始進入謀求轉(zhuǎn)型的新階段。

“廠二代”便在這樣的背景下登上時代舞臺。他們多出生于80或90年代，有著留學背景，有著啟動資金，但沒有了父輩草莽時期的紅利優(yōu)勢，面對著巨輪一般的工廠慣性，他們正走在尋找答案的路上。

“巨輪的慣性”

張浩洋與我們對話時，剛從工廠加完班回來，時間是晚上8點半。他的聲音很疲憊，聽不出是一名90后的聲音。

“工人都在加班，作為老板，必須在那兒守著。”張浩洋說，“我每周只有周日休息。爆單的時候，加班到轉(zhuǎn)鐘很正常?！?/span>

張浩洋生于1990年，是河南省花城辦公家具有限公司的第二代。父親1994年從國營保險柜廠的業(yè)務員白手起家，創(chuàng)立了這家工廠。

花城家具廠所在的河南洛陽伊濱區(qū)，是全國最大的鋼制家具生產(chǎn)基地之一，形成了龐村鎮(zhèn)、李村鎮(zhèn)、寇店鎮(zhèn)為主的鋼制家具集群，從上世紀80年代就開始生產(chǎn)鋼制家具，從家庭手工作坊，做到如今年總產(chǎn)值180億元，占去了中國鋼制家具60%-70%市場份額。

張浩洋從小就跟著父母在工廠里玩耍，對工廠有著特殊的感情。去美國留學時，他選擇了與工廠業(yè)務相關(guān)的運營管理專業(yè)，2016年畢業(yè)后，他回家接班。

廠子發(fā)展的高峰期大概在2008年，一年營收能達七八千萬，2008年往后，營收不漲不跌，但利潤越來越薄。張浩洋回來接班，希望幫助工廠轉(zhuǎn)型，找到新的增長方向。

但進入工廠，他就感到了不適應。工廠雖然開了很多年，但管理水平低下，員工都是附近村民，制度難行，管理靠感情維系，因為質(zhì)量不過關(guān)達不到交付標準而賠錢的事情，時有發(fā)生。績效、品控，這些在現(xiàn)代工廠司空見慣的東西，在花城卻很難建立。

“當然會有爭吵或是想放棄，前年也迷茫過一段時間，有大半年的時間沒有去過工廠。”張浩洋生出一種無力感。

同樣遇到這些問題的還有巨發(fā)電器的岑旭妮。

巨發(fā)電器是2003年開始從事制造行業(yè)的，它所在的浙江慈溪，被稱作“小家電之都”，鎮(zhèn)上大大小小十多家年產(chǎn)值過億的工廠。巨發(fā)做吹風機起家，技術(shù)門檻低，接的是義烏的出口訂單，與國內(nèi)被飛科等品牌壟斷的市場相比，當時做出口反而更賺錢。

巨發(fā)早期最大的市場在巴西，占了其總營收的70%，一年能賣出100多萬臺，營收能達兩三千萬元人民幣，利潤率能達30%-40%。

岑旭妮是工廠的第二代，2013年進入工廠，從最基層做起，至今已十年。這十年間，岑旭妮和丈夫林先生都在躬身改革，試圖將數(shù)字化管理引入工廠。

新與舊的矛盾，是“廠二代接班”這一熱門詞條后，緊跟的話題。

傳統(tǒng)工廠具有極大的慣性，除了管理難題，這種慣性還表現(xiàn)在“重”。

工廠的大部分資金都投入到了土地、廠房、設備以及勞動力，工廠想要掙錢，就要加大投入。

“我們的工廠在不斷加大固定資產(chǎn)的投入，你不投別人要投，別人自動化了，成本降低了，你打不過，就像軍備競賽一樣，死循環(huán)，以前利潤高的時候還能掙錢，現(xiàn)在利潤越來越薄，掙得就越來越少。”張浩洋告訴智象出海。

岑旭妮也提到，新增生產(chǎn)線，就是一筆巨大的投入，巨發(fā)的二廠去年剛建成，投入了兩個多億。

巨發(fā)已從當初的吹風機廠，發(fā)展為個護、空氣炸鍋、洗地機三大廠，吹風機國外訂單尚能保持穩(wěn)定，但利潤越來越低，疫情過后空氣炸鍋需求萎縮，于是洗地機等清潔類目成為巨發(fā)新的增長點。對工廠而言，新的增長必定對應著新的巨大投入。

岑旭妮告訴我們，今年有兩家慈溪做空氣炸鍋的找到她，希望收購他們的模具。這些廠產(chǎn)品線單一，抗風險性也就低。而巨發(fā)適應時代的方式，是多條腿走路。

岑旭妮其實很欣賞廣東工廠的模式：將大部分資金投入研發(fā)，只開兩三條生產(chǎn)線，不走量而走質(zhì)，把利潤率做到50%以上。巨發(fā)目前的利潤率最多10%，但量大。

此外，勞動力成本的升高，也是工廠越來越“重”的一個表現(xiàn)。年輕人不愿意進廠，招工難，工廠老齡化嚴重，又導致了工廠改革難以推進。

而廠房、勞動力一旦投入，平時會產(chǎn)生效益，淡季閑置，爆單時又消化不了訂單，資源很大程度上被浪費。這一矛盾在近兩年訂單量下降時，越發(fā)明顯。

花城曾經(jīng)的銷售主要靠招投標，拿一些政府、醫(yī)院、學校的訂單，僅學校就是大頭，生產(chǎn)學生宿舍的鐵床、衣柜等，每年暑假都是行業(yè)旺季。

“但招投標有兩個問題，一是壓資金，一個項目可能就幾百上千萬，容易產(chǎn)生壞賬；二是淡旺季，工廠六、七、八月份很忙，要加班加點，沒有穩(wěn)定的產(chǎn)能和訂單量的話，不利于管理標準的建立，無法標準化，單從質(zhì)量方面講，就很難把控。”張浩洋告訴我們。

這一切都使得傳統(tǒng)工廠宛如一座巨輪，在“小單快返”、柔性供應鏈這種新的發(fā)展模式，已經(jīng)被600億美元獨角獸SHEIN驗證過優(yōu)越性的當下，巨輪們?nèi)栽诩扔泻骄€上難以轉(zhuǎn)向。

“死得更快”

傳統(tǒng)工廠就像永動機，靠著“接單、生產(chǎn)”的簡單邏輯與“薄利多銷”，在過去的幾十年里產(chǎn)生著巨額財富。

但這背后，是廉價勞動密集與時代供需關(guān)系所提供的紅利機會，而不是技術(shù)與品牌優(yōu)勢所驅(qū)動的。這幾年，隨著勞動力成本升高、工廠同質(zhì)競爭加劇，利潤被大大攤薄，疫情的打擊，更加速了產(chǎn)業(yè)鏈向成本更低的東南亞轉(zhuǎn)移，以往的財富制造機開始生銹、卡殼。

張浩洋與岑旭妮代表了一部分想要幫助工廠轉(zhuǎn)型的“廠二代”，但還有一部分“廠二代”選擇不接班，譚嘉榮和竇星辰便是這一類的代表。

譚嘉榮家在廣東番禺開有一家工廠，生產(chǎn)自行車、電動車零配件，出口到非洲、日本，2008年到2015年間，工廠營收一年能達500萬左右。但前兩年因為疫情，工廠收掉了。

在智象出海與譚嘉榮的交流中，他對自家工廠并不是很熟悉，“接班”從來都不是他的選項。

“工廠最大的成本在開模，開十個模，可能只有3個能賣出去，其他7個就作為測試成本loss掉了。中國大部分工廠都處于OEM模式，處在微笑曲線的最底端，干最苦的活，掙最低的利潤，所以我沒怎么想回家?guī)兔?。”譚嘉榮告訴智象出海。

在回答我們“為什么沒有選擇回家接班”這個問題時，竇星辰給出了和譚嘉榮類似的答案。

竇星辰是一名90后女孩兒，微信頭像是戶外運動風格，愛運動、愛挑戰(zhàn)，2016年從美國紐約大學畢業(yè)后，在一家教育創(chuàng)業(yè)公司工作，然后去了IHG集團，回國后加入阿里和萬豪的合資公司，做了兩年運營。

竇星辰家的服裝工廠，位于河南開封杞縣，承接了江浙一部分產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移，從2002年起開始做外貿(mào)，2008年轉(zhuǎn)內(nèi)銷，2015年至2018年，隨著巴拉巴拉等國產(chǎn)服裝品牌的崛起，工廠也吃到了紅利，高峰期產(chǎn)值能超100百萬件，營收上億元。但近幾年，工廠由上升期步入平穩(wěn)期，員工由高峰期的600人降為300人，疫情期間，還遭遇了訂單下滑的現(xiàn)實。而父母年邁，已沒有了推動工廠二次發(fā)展的能力。

然而竇星辰并沒有接班的想法。

“說實話，我并不覺得自己有能力去幫助工廠轉(zhuǎn)型，這需要有強大的溝通能力，和工人打成一片的能力，以及價值認同。你需要扎進去，至少一兩年的時間去了解工廠每一步的效率優(yōu)化點在哪里。做實業(yè)是很苦的，工廠幾乎全年無休，尤其遇上爆單，非常辛苦。我們這代人是隨著互聯(lián)網(wǎng)成長的，很難去花大量時間、精力，投入到效率沒那么高、利潤也很低的一件事當中?！备]星辰非常真誠地告訴了智象出海她內(nèi)心的真實想法。

薄利多銷的“工廠模式”，曾經(jīng)幫助父輩積累財富，但這種模式在第二代眼中已經(jīng)成為低效、低利潤的待淘汰模式，毫無性感可言。

在媒體的報道中，一部分“廠二代”接替父輩，開始融入圈子，一部分選擇另辟路徑去創(chuàng)業(yè)。而還有一小部分——譚嘉榮告訴我們，他的很多“廠二代”的朋友，也不創(chuàng)業(yè)了，帶著父輩的工廠與財富，徹底退出時代舞臺。

“工廠轉(zhuǎn)型不管在哪個國家都很難，不是每個工廠都有決心去改變原本的生產(chǎn)模式。轉(zhuǎn)型是需要大量資金投入與接受失敗的勇氣的，高峰工廠很難有接受失敗的勇氣。我跟我爸也提過改良意見，他說第一，工廠很多人一定不能接受，第二，失敗了怎么辦？”譚嘉榮停頓了一下，說，“還不如不要動它。不動它會被慢慢淘汰，動了可能會死得更快?！?/span>

“路不多了”

張浩洋和岑旭妮還在探索的路上。

張浩洋已經(jīng)和父親達成一致：不再增大固定資產(chǎn)的投入，而從銷售上打開局面，“我們看到很多公司其實是把銷售做好以后，很多問題就迎刃而解了。”

幾年前，張浩洋開始嘗試做國內(nèi)電商，但進入時間相對較晚，推廣費用和成本代價變高，已經(jīng)很難起量。工廠也缺乏專業(yè)的團隊和人才，舉步維艱。

但張浩洋的想法很堅定：把銷售渠道掌握在自己的手里，打出自己的品牌。

“給別人做代工，時間再長，最終貼的都是別人的牌子?！睆埡蒲笳f，“銷售是工廠相對比較薄弱的一環(huán)。最終做工廠肯定是想產(chǎn)銷一體，而不是單純的做加工，加工的利潤很薄，利潤都被中間商給賺去了。品牌化的路，是一定要走的?！?/span>

接手工廠后，他將招投標業(yè)務占比降低了很多，改善了工廠的現(xiàn)金流。但招投標業(yè)務占了花城業(yè)務的50%，缺失的這部分，需要尋找新的增長點去填補。

2018年，張浩洋全面接手工廠后，開辟了新的銷售渠道，開始給國內(nèi)的十大家具品牌做代工，另外一條創(chuàng)收的道路是跨境電商。2020年，張浩洋創(chuàng)立了新品牌，成立了庫鉑智能家具有限公司，從去年開始嘗試做跨境電商。

目前，張浩洋已經(jīng)開始在亞馬遜上鋪貨，主攻北美市場。今年，北美市場競爭已經(jīng)很激烈，同質(zhì)化嚴重，“有一款常賣品，前兩年售價還在兩三百美金，今年就降到了160、170美金，前一陣還打過價格戰(zhàn)，利潤也都比較低。同類產(chǎn)品的Top10也已經(jīng)被別人占領(lǐng)，想要打造爆品，比四五年前難多了?！?/span>

但張浩洋還是覺得值得做。

“以前傳統(tǒng)外貿(mào)我們也有做，但做得不好，國內(nèi)電商潮流也沒趕上，同行越來越卷，加上電商低價，國內(nèi)市場已經(jīng)很難掙到錢。擺在眼前可走的路其實不多了，現(xiàn)在做跨境電商的時間雖然也不算早，但是還有機會?？缇衬苤苯拥玫娇蛻舻姆答仯欣诋a(chǎn)品的提升，這條路是一定要去嘗試的?！睆埡蒲蟾嬖V智象出海。

張浩洋給國內(nèi)的十大家具品牌做代工的目的之一，就是想全方面學習這些公司的管理標準、產(chǎn)品工藝等。他想擺脫工廠低質(zhì)低價的競爭，做一些中高端客戶，提升工廠的整體實力。

“中國外貿(mào)發(fā)展可以分為三個階段，第一個階段是傳統(tǒng)外貿(mào)，制造出海，是to B的，第二個階段是跨境電商，通過亞馬遜等平臺將貨直接賣給消費者，是to C的，第三個階段是現(xiàn)在，品牌出海時代。這一階段對產(chǎn)品、服務等各方面的要求是最高的，也是我們廣大出海企業(yè)的終極目標。”跨境行業(yè)資深觀察者Taomi告訴我們。

而張浩洋在錯過上兩個階段后，想抓住品牌出海的機遇。

岑旭妮也在探索品牌化之路。

2019年，巨發(fā)開始在亞馬遜上做品牌，在個護類目可以做到前十，但因為廣告投入，當年是虧損的。2020年空氣炸鍋火爆，巨發(fā)想做空氣炸鍋的品牌，通過這個契機把自己品牌打出去，但也中途放棄了。

“廣告投入實在是太大了，感覺望不到頭，后來做了半年就放棄掉了?！贬衲莞袊@。

做工廠與做品牌，有著很大的區(qū)別。岑旭妮說，工廠靠的是訂單，主動性差、利潤低，但不會有太大的庫存壓力，做品牌要考慮研發(fā)、宣傳、庫存、節(jié)日爆單、電商平臺運營等，這是兩條差異很大的路。

岑旭妮開始調(diào)整戰(zhàn)略。她想先多做一些OEM的客戶，把工廠產(chǎn)值做起來，在工廠銷售非常穩(wěn)定的情況下，再考慮做自己的品牌及出海，增加營收。

岑旭妮的想法，大概是所有工廠最理想的轉(zhuǎn)型之路。

“長期、有價值的事情”

譚嘉榮和竇星辰則選擇離開工廠的土壤去創(chuàng)業(yè)。

譚嘉榮在美國待過8年，在美國時開始接觸跨境電商。2018年，他離開美國，去非洲待了大半年，接觸到“非洲亞馬遜”jumia，認識了一些在jumia上的中國跨境賣家，對中國跨境生態(tài)有了一些了解。

回國后，他認識了現(xiàn)在的合伙人，對方有工廠，想做jumia，把產(chǎn)品賣到非洲去。譚嘉榮向他提議，直接銷售去美國。二人一拍即合，2019年，開始在美國建獨立站。

譚嘉榮摸索出了私人訂閱電商的模式：用戶每個月付費56美金或者86美金，會收到一個Box，里面包含男士內(nèi)褲、T恤、襪子等產(chǎn)品。目前，譚嘉榮的獨立站付費訂閱人數(shù)約5-6萬人，整體用戶數(shù)達10萬，每個月營收可穩(wěn)定在兩三百萬美金。

訂閱模式可以集中同樣用戶的需求，然后進行批量生產(chǎn)。2020年，因疫情影響，他們將工廠搬去越南，完成了供應鏈轉(zhuǎn)移，進一步降低了成本。

“其實廠家追求的不是爆單，而是穩(wěn)定的訂單。這就很符合我們獨立站的盈利模式?！北绕鸸S所追求的規(guī)模效益，譚嘉榮的思路已經(jīng)完全不同，“我們每個月頂多兩三百萬美金的營收，我并不追求做到多大的規(guī)模，而更關(guān)心用戶喜好，通過找準喜好，精準提高復購率，并通過口碑傳播來拓客，擺脫之前靠廣告投流來換取收益的模式?！?/span>

與譚嘉榮思路相似，竇星辰也選擇做減法。

“這幾年，整個市場的發(fā)展都偏向于精細化，之前大批量流水線式生產(chǎn)的形式，已經(jīng)不符合現(xiàn)階段的需求?，F(xiàn)在，品牌訂單壓縮得厲害，大品牌也往東南亞轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)鏈，處在這樣一個進程中，我們其實要開始轉(zhuǎn)換思路?！备]星辰說。

2020年，竇星辰離職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了滑雪服品牌BUMP，這是基于她自己的愛好，也是基于家里工廠的供應鏈優(yōu)勢。竇星辰家的工廠，做過北歐戶外品牌的代工，在羽絨服領(lǐng)域積累了20年的資源，某些品牌全球銷售的40%以上都出自她家的工廠。

“有些工廠小單是不愿意接的，但‘廠二代’有這個優(yōu)勢，可以利用工廠資源，在發(fā)現(xiàn)市場需求和機會的前提下，快速做一些備貨生產(chǎn)。對一個跨境創(chuàng)業(yè)者而言，最大的成本是貨錢?！盩aomi告訴智象出海。

2021年，BUMP正式開始運營，上線三個月GMV就達400萬。今年，BUMP上線海外獨立站，瞄準歐美對于滑雪服的垂類需求。

國外滑雪服品牌強依賴于中國的供應鏈，對于用戶的產(chǎn)品偏好、反饋都沒有辦法快速響應，有時候反饋到中國工廠，等工廠排期生產(chǎn)出來，銷售熱度已經(jīng)過了。

竇星辰“廠二代”的優(yōu)勢便在此顯現(xiàn)，自家工廠的供應鏈，能夠?qū)τ脩粜枨罂焖俜磻嵝陨a(chǎn)，且具有價格優(yōu)勢。

Taomi告訴我們，利用家族工廠的供應鏈優(yōu)勢，創(chuàng)立新品牌，走出海的路子，是“廠二代”創(chuàng)業(yè)的一大方向，“‘廠二代’和父輩的觀念有很大不同，工廠是你讓我做什么就做什么，但‘廠二代’會希望利用平臺消費者數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展趨勢，做出一些差異化的產(chǎn)品。父輩更在意一單掙多少錢，要看即時收益，‘廠二代’更愿意花時間去培養(yǎng)品牌，做長期、有價值的事情。”

品牌出海已經(jīng)納入了BUMP未來的發(fā)展日程之中，對竇星辰而言，這是她區(qū)別于父輩的故事。

在新的時代階段，“廠二代”們正在走出自己的不同路徑，傳統(tǒng)工廠在全球產(chǎn)業(yè)鏈中賺取最低利潤的時代已經(jīng)漸漸過去，作為新的參與者，“廠二代”們披上了新的角色外衣，故事的新篇章已經(jīng)開啟。