“廠二代”接班進(jìn)行時(shí)：盤活供應(yīng)鏈，重走出海路

最近，我們與四名“廠二代”，聊了聊“接班”這件事。

他們分別來(lái)自廣東番禺、浙江慈溪、河南洛陽(yáng)、河南開封，他們的家族工廠，從南到北，代表著中國(guó)制造業(yè)的幾大產(chǎn)業(yè)帶，在這些產(chǎn)業(yè)帶上，遍布著各種大大小小的工廠，這幾十年間，便是這些工廠，寫出了“中國(guó)制造”四個(gè)大字。

低價(jià)、高效曾經(jīng)代表著中國(guó)工廠的特色，但隨著時(shí)代發(fā)展，人工、原材料等成本上升，訂單量下滑，工廠利潤(rùn)降低，走入困境，而新冠疫情加速了這些工廠的命運(yùn)。主動(dòng)或被動(dòng)的，傳統(tǒng)工廠開始進(jìn)入謀求轉(zhuǎn)型的新階段。

“廠二代”便在這樣的背景下登上時(shí)代舞臺(tái)。他們多出生于80或90年代，有著留學(xué)背景，有著啟動(dòng)資金，但沒(méi)有了父輩草莽時(shí)期的紅利優(yōu)勢(shì)，面對(duì)著巨輪一般的工廠慣性，他們正走在尋找答案的路上。

“巨輪的慣性”

張浩洋與我們對(duì)話時(shí)，剛從工廠加完班回來(lái)，時(shí)間是晚上8點(diǎn)半。他的聲音很疲憊，聽不出是一名90后的聲音。

“工人都在加班，作為老板，必須在那兒守著?！睆埡蒲笳f(shuō)，“我每周只有周日休息。爆單的時(shí)候，加班到轉(zhuǎn)鐘很正常?！?/span>

張浩洋生于1990年，是河南省花城辦公家具有限公司的第二代。父親1994年從國(guó)營(yíng)保險(xiǎn)柜廠的業(yè)務(wù)員白手起家，創(chuàng)立了這家工廠。

花城家具廠所在的河南洛陽(yáng)伊濱區(qū)，是全國(guó)最大的鋼制家具生產(chǎn)基地之一，形成了龐村鎮(zhèn)、李村鎮(zhèn)、寇店鎮(zhèn)為主的鋼制家具集群，從上世紀(jì)80年代就開始生產(chǎn)鋼制家具，從家庭手工作坊，做到如今年總產(chǎn)值180億元，占去了中國(guó)鋼制家具60%-70%市場(chǎng)份額。

張浩洋從小就跟著父母在工廠里玩耍，對(duì)工廠有著特殊的感情。去美國(guó)留學(xué)時(shí)，他選擇了與工廠業(yè)務(wù)相關(guān)的運(yùn)營(yíng)管理專業(yè)，2016年畢業(yè)后，他回家接班。

廠子發(fā)展的高峰期大概在2008年，一年?duì)I收能達(dá)七八千萬(wàn)，2008年往后，營(yíng)收不漲不跌，但利潤(rùn)越來(lái)越薄。張浩洋回來(lái)接班，希望幫助工廠轉(zhuǎn)型，找到新的增長(zhǎng)方向。

但進(jìn)入工廠，他就感到了不適應(yīng)。工廠雖然開了很多年，但管理水平低下，員工都是附近村民，制度難行，管理靠感情維系，因?yàn)橘|(zhì)量不過(guò)關(guān)達(dá)不到交付標(biāo)準(zhǔn)而賠錢的事情，時(shí)有發(fā)生?？?jī)效、品控，這些在現(xiàn)代工廠司空見慣的東西，在花城卻很難建立。

“當(dāng)然會(huì)有爭(zhēng)吵或是想放棄，前年也迷茫過(guò)一段時(shí)間，有大半年的時(shí)間沒(méi)有去過(guò)工廠?！睆埡蒲笊鲆环N無(wú)力感。

同樣遇到這些問(wèn)題的還有巨發(fā)電器的岑旭妮。

巨發(fā)電器是2003年開始從事制造行業(yè)的，它所在的浙江慈溪，被稱作“小家電之都”，鎮(zhèn)上大大小小十多家年產(chǎn)值過(guò)億的工廠。巨發(fā)做吹風(fēng)機(jī)起家，技術(shù)門檻低，接的是義烏的出口訂單，與國(guó)內(nèi)被飛科等品牌壟斷的市場(chǎng)相比，當(dāng)時(shí)做出口反而更賺錢。

巨發(fā)早期最大的市場(chǎng)在巴西，占了其總營(yíng)收的70%，一年能賣出100多萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)收能達(dá)兩三千萬(wàn)元人民幣，利潤(rùn)率能達(dá)30%-40%。

岑旭妮是工廠的第二代，2013年進(jìn)入工廠，從最基層做起，至今已十年。這十年間，岑旭妮和丈夫林先生都在躬身改革，試圖將數(shù)字化管理引入工廠。

新與舊的矛盾，是“廠二代接班”這一熱門詞條后，緊跟的話題。

傳統(tǒng)工廠具有極大的慣性，除了管理難題，這種慣性還表現(xiàn)在“重”。

工廠的大部分資金都投入到了土地、廠房、設(shè)備以及勞動(dòng)力，工廠想要掙錢，就要加大投入。

“我們的工廠在不斷加大固定資產(chǎn)的投入，你不投別人要投，別人自動(dòng)化了，成本降低了，你打不過(guò)，就像軍備競(jìng)賽一樣，死循環(huán)，以前利潤(rùn)高的時(shí)候還能掙錢，現(xiàn)在利潤(rùn)越來(lái)越薄，掙得就越來(lái)越少?！睆埡蒲蟾嬖V智象出海。

岑旭妮也提到，新增生產(chǎn)線，就是一筆巨大的投入，巨發(fā)的二廠去年剛建成，投入了兩個(gè)多億。

巨發(fā)已從當(dāng)初的吹風(fēng)機(jī)廠，發(fā)展為個(gè)護(hù)、空氣炸鍋、洗地機(jī)三大廠，吹風(fēng)機(jī)國(guó)外訂單尚能保持穩(wěn)定，但利潤(rùn)越來(lái)越低，疫情過(guò)后空氣炸鍋需求萎縮，于是洗地機(jī)等清潔類目成為巨發(fā)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)工廠而言，新的增長(zhǎng)必定對(duì)應(yīng)著新的巨大投入。

岑旭妮告訴我們，今年有兩家慈溪做空氣炸鍋的找到她，希望收購(gòu)他們的模具。這些廠產(chǎn)品線單一，抗風(fēng)險(xiǎn)性也就低。而巨發(fā)適應(yīng)時(shí)代的方式，是多條腿走路。

岑旭妮其實(shí)很欣賞廣東工廠的模式：將大部分資金投入研發(fā)，只開兩三條生產(chǎn)線，不走量而走質(zhì)，把利潤(rùn)率做到50%以上。巨發(fā)目前的利潤(rùn)率最多10%，但量大。

此外，勞動(dòng)力成本的升高，也是工廠越來(lái)越“重”的一個(gè)表現(xiàn)。年輕人不愿意進(jìn)廠，招工難，工廠老齡化嚴(yán)重，又導(dǎo)致了工廠改革難以推進(jìn)。

而廠房、勞動(dòng)力一旦投入，平時(shí)會(huì)產(chǎn)生效益，淡季閑置，爆單時(shí)又消化不了訂單，資源很大程度上被浪費(fèi)。這一矛盾在近兩年訂單量下降時(shí)，越發(fā)明顯。

花城曾經(jīng)的銷售主要靠招投標(biāo)，拿一些政府、醫(yī)院、學(xué)校的訂單，僅學(xué)校就是大頭，生產(chǎn)學(xué)生宿舍的鐵床、衣柜等，每年暑假都是行業(yè)旺季。

“但招投標(biāo)有兩個(gè)問(wèn)題，一是壓資金，一個(gè)項(xiàng)目可能就幾百上千萬(wàn)，容易產(chǎn)生壞賬；二是淡旺季，工廠六、七、八月份很忙，要加班加點(diǎn)，沒(méi)有穩(wěn)定的產(chǎn)能和訂單量的話，不利于管理標(biāo)準(zhǔn)的建立，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，單從質(zhì)量方面講，就很難把控。”張浩洋告訴我們。

這一切都使得傳統(tǒng)工廠宛如一座巨輪，在“小單快返”、柔性供應(yīng)鏈這種新的發(fā)展模式，已經(jīng)被600億美元獨(dú)角獸SHEIN驗(yàn)證過(guò)優(yōu)越性的當(dāng)下，巨輪們?nèi)栽诩扔泻骄€上難以轉(zhuǎn)向。

“死得更快”

傳統(tǒng)工廠就像永動(dòng)機(jī)，靠著“接單、生產(chǎn)”的簡(jiǎn)單邏輯與“薄利多銷”，在過(guò)去的幾十年里產(chǎn)生著巨額財(cái)富。

但這背后，是廉價(jià)勞動(dòng)密集與時(shí)代供需關(guān)系所提供的紅利機(jī)會(huì)，而不是技術(shù)與品牌優(yōu)勢(shì)所驅(qū)動(dòng)的。這幾年，隨著勞動(dòng)力成本升高、工廠同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)被大大攤薄，疫情的打擊，更加速了產(chǎn)業(yè)鏈向成本更低的東南亞轉(zhuǎn)移，以往的財(cái)富制造機(jī)開始生銹、卡殼。

張浩洋與岑旭妮代表了一部分想要幫助工廠轉(zhuǎn)型的“廠二代”，但還有一部分“廠二代”選擇不接班，譚嘉榮和竇星辰便是這一類的代表。

譚嘉榮家在廣東番禺開有一家工廠，生產(chǎn)自行車、電動(dòng)車零配件，出口到非洲、日本，2008年到2015年間，工廠營(yíng)收一年能達(dá)500萬(wàn)左右。但前兩年因?yàn)橐咔?，工廠收掉了。

在智象出海與譚嘉榮的交流中，他對(duì)自家工廠并不是很熟悉，“接班”從來(lái)都不是他的選項(xiàng)。

“工廠最大的成本在開模，開十個(gè)模，可能只有3個(gè)能賣出去，其他7個(gè)就作為測(cè)試成本loss掉了。中國(guó)大部分工廠都處于OEM模式，處在微笑曲線的最底端，干最苦的活，掙最低的利潤(rùn)，所以我沒(méi)怎么想回家?guī)兔??！弊T嘉榮告訴智象出海。

在回答我們“為什么沒(méi)有選擇回家接班”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，竇星辰給出了和譚嘉榮類似的答案。

竇星辰是一名90后女孩兒，微信頭像是戶外運(yùn)動(dòng)風(fēng)格，愛運(yùn)動(dòng)、愛挑戰(zhàn)，2016年從美國(guó)紐約大學(xué)畢業(yè)后，在一家教育創(chuàng)業(yè)公司工作，然后去了IHG集團(tuán)，回國(guó)后加入阿里和萬(wàn)豪的合資公司，做了兩年運(yùn)營(yíng)。

竇星辰家的服裝工廠，位于河南開封杞縣，承接了江浙一部分產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移，從2002年起開始做外貿(mào)，2008年轉(zhuǎn)內(nèi)銷，2015年至2018年，隨著巴拉巴拉等國(guó)產(chǎn)服裝品牌的崛起，工廠也吃到了紅利，高峰期產(chǎn)值能超100百萬(wàn)件，營(yíng)收上億元。但近幾年，工廠由上升期步入平穩(wěn)期，員工由高峰期的600人降為300人，疫情期間，還遭遇了訂單下滑的現(xiàn)實(shí)。而父母年邁，已沒(méi)有了推動(dòng)工廠二次發(fā)展的能力。

然而竇星辰并沒(méi)有接班的想法。

“說(shuō)實(shí)話，我并不覺得自己有能力去幫助工廠轉(zhuǎn)型，這需要有強(qiáng)大的溝通能力，和工人打成一片的能力，以及價(jià)值認(rèn)同。你需要扎進(jìn)去，至少一兩年的時(shí)間去了解工廠每一步的效率優(yōu)化點(diǎn)在哪里。做實(shí)業(yè)是很苦的，工廠幾乎全年無(wú)休，尤其遇上爆單，非常辛苦。我們這代人是隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的，很難去花大量時(shí)間、精力，投入到效率沒(méi)那么高、利潤(rùn)也很低的一件事當(dāng)中?！备]星辰非常真誠(chéng)地告訴了智象出海她內(nèi)心的真實(shí)想法。

薄利多銷的“工廠模式”，曾經(jīng)幫助父輩積累財(cái)富，但這種模式在第二代眼中已經(jīng)成為低效、低利潤(rùn)的待淘汰模式，毫無(wú)性感可言。

在媒體的報(bào)道中，一部分“廠二代”接替父輩，開始融入圈子，一部分選擇另辟路徑去創(chuàng)業(yè)。而還有一小部分——譚嘉榮告訴我們，他的很多“廠二代”的朋友，也不創(chuàng)業(yè)了，帶著父輩的工廠與財(cái)富，徹底退出時(shí)代舞臺(tái)。

“工廠轉(zhuǎn)型不管在哪個(gè)國(guó)家都很難，不是每個(gè)工廠都有決心去改變?cè)镜纳a(chǎn)模式。轉(zhuǎn)型是需要大量資金投入與接受失敗的勇氣的，高峰工廠很難有接受失敗的勇氣。我跟我爸也提過(guò)改良意見，他說(shuō)第一，工廠很多人一定不能接受，第二，失敗了怎么辦？”譚嘉榮停頓了一下，說(shuō)，“還不如不要?jiǎng)铀?。不?dòng)它會(huì)被慢慢淘汰，動(dòng)了可能會(huì)死得更快?！?/span>

“路不多了”

張浩洋和岑旭妮還在探索的路上。

張浩洋已經(jīng)和父親達(dá)成一致：不再增大固定資產(chǎn)的投入，而從銷售上打開局面，“我們看到很多公司其實(shí)是把銷售做好以后，很多問(wèn)題就迎刃而解了。”

幾年前，張浩洋開始嘗試做國(guó)內(nèi)電商，但進(jìn)入時(shí)間相對(duì)較晚，推廣費(fèi)用和成本代價(jià)變高，已經(jīng)很難起量。工廠也缺乏專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和人才，舉步維艱。

但張浩洋的想法很堅(jiān)定：把銷售渠道掌握在自己的手里，打出自己的品牌。

“給別人做代工，時(shí)間再長(zhǎng)，最終貼的都是別人的牌子?！睆埡蒲笳f(shuō)，“銷售是工廠相對(duì)比較薄弱的一環(huán)。最終做工廠肯定是想產(chǎn)銷一體，而不是單純的做加工，加工的利潤(rùn)很薄，利潤(rùn)都被中間商給賺去了。品牌化的路，是一定要走的。”

接手工廠后，他將招投標(biāo)業(yè)務(wù)占比降低了很多，改善了工廠的現(xiàn)金流。但招投標(biāo)業(yè)務(wù)占了花城業(yè)務(wù)的50%，缺失的這部分，需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)去填補(bǔ)。

2018年，張浩洋全面接手工廠后，開辟了新的銷售渠道，開始給國(guó)內(nèi)的十大家具品牌做代工，另外一條創(chuàng)收的道路是跨境電商。2020年，張浩洋創(chuàng)立了新品牌，成立了庫(kù)鉑智能家具有限公司，從去年開始嘗試做跨境電商。

目前，張浩洋已經(jīng)開始在亞馬遜上鋪貨，主攻北美市場(chǎng)。今年，北美市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，“有一款常賣品，前兩年售價(jià)還在兩三百美金，今年就降到了160、170美金，前一陣還打過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)也都比較低。同類產(chǎn)品的Top10也已經(jīng)被別人占領(lǐng)，想要打造爆品，比四五年前難多了?！?/span>

但張浩洋還是覺得值得做。

“以前傳統(tǒng)外貿(mào)我們也有做，但做得不好，國(guó)內(nèi)電商潮流也沒(méi)趕上，同行越來(lái)越卷，加上電商低價(jià)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)很難掙到錢。擺在眼前可走的路其實(shí)不多了，現(xiàn)在做跨境電商的時(shí)間雖然也不算早，但是還有機(jī)會(huì)?？缇衬苤苯拥玫娇蛻舻姆答?，有利于產(chǎn)品的提升，這條路是一定要去嘗試的?！睆埡蒲蟾嬖V智象出海。

張浩洋給國(guó)內(nèi)的十大家具品牌做代工的目的之一，就是想全方面學(xué)習(xí)這些公司的管理標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝等。他想擺脫工廠低質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)，做一些中高端客戶，提升工廠的整體實(shí)力。

“中國(guó)外貿(mào)發(fā)展可以分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是傳統(tǒng)外貿(mào)，制造出海，是to B的，第二個(gè)階段是跨境電商，通過(guò)亞馬遜等平臺(tái)將貨直接賣給消費(fèi)者，是to C的，第三個(gè)階段是現(xiàn)在，品牌出海時(shí)代。這一階段對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等各方面的要求是最高的，也是我們廣大出海企業(yè)的終極目標(biāo)?！笨缇承袠I(yè)資深觀察者Taomi告訴我們。

而張浩洋在錯(cuò)過(guò)上兩個(gè)階段后，想抓住品牌出海的機(jī)遇。

岑旭妮也在探索品牌化之路。

2019年，巨發(fā)開始在亞馬遜上做品牌，在個(gè)護(hù)類目可以做到前十，但因?yàn)閺V告投入，當(dāng)年是虧損的。2020年空氣炸鍋火爆，巨發(fā)想做空氣炸鍋的品牌，通過(guò)這個(gè)契機(jī)把自己品牌打出去，但也中途放棄了。

“廣告投入實(shí)在是太大了，感覺望不到頭，后來(lái)做了半年就放棄掉了?！贬衲莞袊@。

做工廠與做品牌，有著很大的區(qū)別。岑旭妮說(shuō)，工廠靠的是訂單，主動(dòng)性差、利潤(rùn)低，但不會(huì)有太大的庫(kù)存壓力，做品牌要考慮研發(fā)、宣傳、庫(kù)存、節(jié)日爆單、電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)等，這是兩條差異很大的路。

岑旭妮開始調(diào)整戰(zhàn)略。她想先多做一些OEM的客戶，把工廠產(chǎn)值做起來(lái)，在工廠銷售非常穩(wěn)定的情況下，再考慮做自己的品牌及出海，增加營(yíng)收。

岑旭妮的想法，大概是所有工廠最理想的轉(zhuǎn)型之路。

“長(zhǎng)期、有價(jià)值的事情”

譚嘉榮和竇星辰則選擇離開工廠的土壤去創(chuàng)業(yè)。

譚嘉榮在美國(guó)待過(guò)8年，在美國(guó)時(shí)開始接觸跨境電商。2018年，他離開美國(guó)，去非洲待了大半年，接觸到“非洲亞馬遜”jumia，認(rèn)識(shí)了一些在jumia上的中國(guó)跨境賣家，對(duì)中國(guó)跨境生態(tài)有了一些了解。

回國(guó)后，他認(rèn)識(shí)了現(xiàn)在的合伙人，對(duì)方有工廠，想做jumia，把產(chǎn)品賣到非洲去。譚嘉榮向他提議，直接銷售去美國(guó)。二人一拍即合，2019年，開始在美國(guó)建獨(dú)立站。

譚嘉榮摸索出了私人訂閱電商的模式：用戶每個(gè)月付費(fèi)56美金或者86美金，會(huì)收到一個(gè)Box，里面包含男士?jī)?nèi)褲、T恤、襪子等產(chǎn)品。目前，譚嘉榮的獨(dú)立站付費(fèi)訂閱人數(shù)約5-6萬(wàn)人，整體用戶數(shù)達(dá)10萬(wàn)，每個(gè)月營(yíng)收可穩(wěn)定在兩三百萬(wàn)美金。

訂閱模式可以集中同樣用戶的需求，然后進(jìn)行批量生產(chǎn)。2020年，因疫情影響，他們將工廠搬去越南，完成了供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步降低了成本。

“其實(shí)廠家追求的不是爆單，而是穩(wěn)定的訂單。這就很符合我們獨(dú)立站的盈利模式?！北绕鸸S所追求的規(guī)模效益，譚嘉榮的思路已經(jīng)完全不同，“我們每個(gè)月頂多兩三百萬(wàn)美金的營(yíng)收，我并不追求做到多大的規(guī)模，而更關(guān)心用戶喜好，通過(guò)找準(zhǔn)喜好，精準(zhǔn)提高復(fù)購(gòu)率，并通過(guò)口碑傳播來(lái)拓客，擺脫之前靠廣告投流來(lái)?yè)Q取收益的模式?！?/span>

與譚嘉榮思路相似，竇星辰也選擇做減法。

“這幾年，整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展都偏向于精細(xì)化，之前大批量流水線式生產(chǎn)的形式，已經(jīng)不符合現(xiàn)階段的需求。現(xiàn)在，品牌訂單壓縮得厲害，大品牌也往東南亞轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)鏈，處在這樣一個(gè)進(jìn)程中，我們其實(shí)要開始轉(zhuǎn)換思路?！备]星辰說(shuō)。

2020年，竇星辰離職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了滑雪服品牌BUMP，這是基于她自己的愛好，也是基于家里工廠的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。竇星辰家的工廠，做過(guò)北歐戶外品牌的代工，在羽絨服領(lǐng)域積累了20年的資源，某些品牌全球銷售的40%以上都出自她家的工廠。

“有些工廠小單是不愿意接的，但‘廠二代’有這個(gè)優(yōu)勢(shì)，可以利用工廠資源，在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求和機(jī)會(huì)的前提下，快速做一些備貨生產(chǎn)。對(duì)一個(gè)跨境創(chuàng)業(yè)者而言，最大的成本是貨錢?！盩aomi告訴智象出海。

2021年，BUMP正式開始運(yùn)營(yíng)，上線三個(gè)月GMV就達(dá)400萬(wàn)。今年，BUMP上線海外獨(dú)立站，瞄準(zhǔn)歐美對(duì)于滑雪服的垂類需求。

國(guó)外滑雪服品牌強(qiáng)依賴于中國(guó)的供應(yīng)鏈，對(duì)于用戶的產(chǎn)品偏好、反饋都沒(méi)有辦法快速響應(yīng)，有時(shí)候反饋到中國(guó)工廠，等工廠排期生產(chǎn)出來(lái)，銷售熱度已經(jīng)過(guò)了。

竇星辰“廠二代”的優(yōu)勢(shì)便在此顯現(xiàn)，自家工廠的供應(yīng)鏈，能夠?qū)τ脩粜枨罂焖俜磻?yīng)，柔性生產(chǎn)，且具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

Taomi告訴我們，利用家族工廠的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)立新品牌，走出海的路子，是“廠二代”創(chuàng)業(yè)的一大方向，“‘廠二代’和父輩的觀念有很大不同，工廠是你讓我做什么就做什么，但‘廠二代’會(huì)希望利用平臺(tái)消費(fèi)者數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，做出一些差異化的產(chǎn)品。父輩更在意一單掙多少錢，要看即時(shí)收益，‘廠二代’更愿意花時(shí)間去培養(yǎng)品牌，做長(zhǎng)期、有價(jià)值的事情?！?/span>

品牌出海已經(jīng)納入了BUMP未來(lái)的發(fā)展日程之中，對(duì)竇星辰而言，這是她區(qū)別于父輩的故事。

在新的時(shí)代階段，“廠二代”們正在走出自己的不同路徑，傳統(tǒng)工廠在全球產(chǎn)業(yè)鏈中賺取最低利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)漸漸過(guò)去，作為新的參與者，“廠二代”們披上了新的角色外衣，故事的新篇章已經(jīng)開啟。