管理層和項(xiàng)目組意見不一致聽誰的？Supercell CEO：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說了算

你知道Supercell當(dāng)年差點(diǎn)就砍掉了《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》嗎？

關(guān)于Supercell獨(dú)特的公司體制、文化，你肯定聽過不止一次了。比如“一切由開發(fā)團(tuán)隊(duì)自主決定”，“Ilkka Paananen是所有游戲公司里最沒權(quán)力的CEO”之類的。

但它具體是怎么運(yùn)作的？所謂的開發(fā)者權(quán)力能大到什么程度，CEO、領(lǐng)導(dǎo)層的“弱勢(shì)”又怎么體現(xiàn)——比如極端一點(diǎn)的情況里，當(dāng)其他所有人都反對(duì)一款產(chǎn)品的時(shí)候，開發(fā)團(tuán)隊(duì)還能不能“保住它”？

幾年前，Supercell就直面過這個(gè)場(chǎng)景。除了游戲項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，其他所有的公司領(lǐng)導(dǎo)人都不看好，這樣的游戲真的會(huì)有商業(yè)前景嗎？

那時(shí)候Supercell算是遇到了一次“價(jià)值觀危機(jī)”，因?yàn)槿绻车粢豢畲蠹叶疾豢春玫挠螒颍蔷鸵馕吨鴱氐追艞壛斯局皥F(tuán)隊(duì)獨(dú)立的理念。

前不久的一次訪談中，Ilkka Paananen就展開講了這些看似務(wù)虛的文化，在實(shí)踐層面的操作。

同時(shí)，這次IVP Hypergrowth的訪談節(jié)目中，Ilkka也談到了他們一直以來對(duì)新項(xiàng)目保持高標(biāo)準(zhǔn)，所帶來的挑戰(zhàn)和收益。以及為什么在運(yùn)營著幾款10億美元量級(jí)手游的同時(shí)，還保持著相對(duì)收入而言較小的公司規(guī)模。擴(kuò)張到兩三百人后，Supercell怎么延續(xù)此前的小團(tuán)隊(duì)文化。

以下是IVP訪談編譯（有刪節(jié)）：

（主持人）Parsa Saljoughian：先談?wù)凷upercell成立的早期吧。你們創(chuàng)業(yè)的初衷是建立一個(gè)跨平臺(tái)的游戲公司，重新定義社交游戲。你們最開始在Facebook上推出了社交游戲，但本質(zhì)上Supercell是一家非常成功的移動(dòng)游戲公司。每一家公司，似乎都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)尋找生存意義的時(shí)期——弄清楚究竟該做什么。

這款游戲是在Supercell早期推出的，發(fā)布之后沒過多久就停運(yùn)了。接下來你們就把重心轉(zhuǎn)移到手游上了。你們內(nèi)部是如何做出這個(gè)決策，向手游進(jìn)軍的？要知道那個(gè)時(shí)候手游平臺(tái)還不成熟，相反Facebook與Zynga和其他公司合作的游戲平臺(tái)看起來前景很好。所以究竟是什么讓你們做了這樣的重大改變？

Ilkka：我們第一款游戲是《Gunshine》，當(dāng)時(shí)各項(xiàng)數(shù)據(jù)都還不錯(cuò)。但投入更多資源進(jìn)去之后，這些數(shù)據(jù)沒能等比地增長。我們最初希望做一款能被人記住的游戲，能玩很多年。但很快意識(shí)到《Gunshine》無法達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。游戲長期的留存和產(chǎn)品周期都達(dá)不到要求，所以我們就叫停了。

我們最初的確是想做一款跨平臺(tái)游戲，但是很快我們意識(shí)到這會(huì)讓游戲沒有重點(diǎn)，任意一個(gè)平臺(tái)上的體驗(yàn)都無法做到完美。也就是在那個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)了手機(jī)和平板的潛力。我們那時(shí)專門帶了好幾個(gè)iPad去公司做測(cè)試，但很快發(fā)現(xiàn)早期的游戲不是為了這個(gè)平臺(tái)而設(shè)計(jì)的。所以我們賭了一把：移動(dòng)端將會(huì)是最強(qiáng)的游戲平臺(tái)，我們的策略就是“移動(dòng)端優(yōu)先”?？偨Y(jié)下來我覺得我們之所以停運(yùn)了Facebook的跨平臺(tái)游戲，就是因?yàn)槲覀兿敫蛹凶鲆粋€(gè)平臺(tái)。我們是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，在接觸過的所有平臺(tái)里，平板電腦和智能手機(jī)是最合理的選擇。

Parsa: 事后看來，這是個(gè)正確的決定，但當(dāng)時(shí)決定是很艱難的。團(tuán)隊(duì)之間可能有分歧，董事會(huì)意見也不會(huì)統(tǒng)一。轉(zhuǎn)到一個(gè)新的平臺(tái)，董事會(huì)的反應(yīng)是什么，最終是誰拍板做出了這個(gè)決定，你和團(tuán)隊(duì)又有多少話語權(quán)呢？

Ilkka：決定不是一個(gè)人做的。我們?cè)诤諣栃粱c團(tuán)隊(duì)剛開始就討論過。討論得越多就越興奮。我們?nèi)フ叶聲?huì)坦誠地說明了想法。告訴他們情況時(shí)怎樣的、希望得到他們的反饋。他們很喜歡這個(gè)轉(zhuǎn)變，大家都堅(jiān)信移動(dòng)端的機(jī)遇無限大。

Parsa: Supercell企業(yè)文化的頂梁柱就是“倒金字塔”的管理架構(gòu)。你們一直堅(jiān)信小而獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，能夠產(chǎn)出質(zhì)量最高的產(chǎn)品，而這個(gè)理念在Supercell轉(zhuǎn)移到手游前就已經(jīng)確立了。你能詳細(xì)聊一聊這點(diǎn)嗎。

Ilkka：我們跟傳統(tǒng)游戲公司有很大不同。一般公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和所有決策，都是領(lǐng)導(dǎo)層和CEO負(fù)責(zé)。這種架構(gòu)的潛臺(tái)詞就是領(lǐng)導(dǎo)層他們的決策總是正確的，方向總是對(duì)的。這我們是不信的，又不是說誰有個(gè)水晶球能預(yù)知未來。我們認(rèn)為游戲開發(fā)者能夠做出最好的決策，因?yàn)樗麄兪请x產(chǎn)品最近的人，因?yàn)樗麄兪窃O(shè)計(jì)者；他們也是離消費(fèi)者最近的人，因?yàn)樗麄儽旧硪彩峭婕摇?duì)于創(chuàng)作者來說，能在這樣的環(huán)境里工作是一種激勵(lì)，他們能夠完全掌控自己產(chǎn)品的走向，也因此能夠更好地作出決定并執(zhí)行。

Parsa：你能舉個(gè)具體的例子嗎？比如你一開始不認(rèn)為一款游戲能成功，但是開發(fā)團(tuán)隊(duì)依然堅(jiān)持。如果不是因?yàn)檫@種獨(dú)特的公司架構(gòu)，你可能就會(huì)因此錯(cuò)過這款游戲。

Ilkka：太多了。就拿《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》舉例子吧，這兩個(gè)項(xiàng)目在內(nèi)部有很多人反對(duì)發(fā)行。

我記得我們有過這樣一次會(huì)議，會(huì)上一共10個(gè)人，是所有游戲項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人加上我一起開會(huì)，來討論《海島奇兵》的去留。當(dāng)時(shí)除了《海島奇兵》的負(fù)責(zé)人，其他9個(gè)人全都想要叫停這個(gè)項(xiàng)目。只有《海島奇兵》項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人堅(jiān)信這款游戲有前途。

這時(shí)候我們就站在分叉口了，我們有兩個(gè)選擇。一是少數(shù)服從多數(shù)，叫停項(xiàng)目去做別的。商業(yè)上來看這么做也許是對(duì)的，但是如果我們這么做了，就等于扼殺了自己的企業(yè)文化，扼殺了“小而獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)”。這么做的話我們就再也不能說我們的團(tuán)隊(duì)是獨(dú)立的了。

從長遠(yuǎn)來考慮，堅(jiān)持公司文化比短期的商業(yè)利益要重要得多。所以我們最終決定，還是由開發(fā)團(tuán)隊(duì)說了算。用Jeff Bezos的話來說就是“disagree and commit”。

有意思的是，《皇室戰(zhàn)爭》的遭遇幾乎是一模一樣的。當(dāng)時(shí)公司里沒有幾個(gè)人看好《皇室戰(zhàn)爭》。當(dāng)然，很多有創(chuàng)新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品其實(shí)也都是這樣，在早期沒有獲得認(rèn)可，后來大家才逐漸地發(fā)現(xiàn)它們的潛力。

Parsa：我們說得極端一點(diǎn)。假如說一個(gè)項(xiàng)目的leader花一整年做一個(gè)游戲，哪怕游戲真的有問題，我覺得這個(gè)leader可能也不認(rèn)同砍掉項(xiàng)目是對(duì)的。他花費(fèi)了很多心血在上面。所以你們?cè)趺幢ＷC，開發(fā)團(tuán)隊(duì)在有著那么大權(quán)力的情況下，還能保持客觀，從公司利益的角度做最好的決定呢？

Ilkka：還是要回到企業(yè)文化上面來。文化有獨(dú)立和責(zé)任兩個(gè)部分。大家都喜歡獨(dú)立，都想做自己喜歡的事情。但是責(zé)任同樣也很重要，因?yàn)樗軌蜻_(dá)成平衡。我們的說法是，每一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)都是對(duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)。他們都有很強(qiáng)的責(zé)任感，這樣才能維系團(tuán)隊(duì)。我們想要的員工就是能夠把公司的利益放在第一位，并為之做出貢獻(xiàn)的人。我們很幸運(yùn)，Supercell所有的員工都是這樣的人。

Parsa：7年以來你們發(fā)布了4款游戲。你有沒有擔(dān)心過你們給自己的標(biāo)準(zhǔn)太高了？比如你有一款還不錯(cuò)的產(chǎn)品完全可以發(fā)布，為公司帶來收益，但是因?yàn)闆]有達(dá)到前面幾作的標(biāo)準(zhǔn)而被拋棄？

Ilkka:  我們也經(jīng)常談到這一點(diǎn)。我們經(jīng)常說標(biāo)準(zhǔn)過高會(huì)麻痹自己，讓我們不敢去發(fā)行新游戲。從另外一個(gè)方面講就是這讓我們變得傲慢了。所以我們得出的結(jié)論就是，理想狀態(tài)下，我們要忘記之前發(fā)行過的所有游戲。不要去為了達(dá)到過去的成就而工作，單純按照我們的方式去做游戲就夠了。然后我們可以在內(nèi)測(cè)環(huán)境里看游戲的表現(xiàn)。我們的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)很高，是因?yàn)橄胍S持一個(gè)較小的規(guī)模。我們不想讓Supercell成為一個(gè)發(fā)行過很多款游戲的公司，從這一點(diǎn)來講，我們的標(biāo)準(zhǔn)一直都會(huì)很高。

Parsa：你說到的一點(diǎn)是盡量不去考慮游戲是否賺錢。但是你也要對(duì)投資者負(fù)責(zé)，肯定也會(huì)有業(yè)績的壓力。所以在公司和投資者之間要如何協(xié)調(diào)。你是怎么去管理這些問題的呢？是去選擇那些更看重長期回報(bào)的投資者嗎?

Ilkka：沒錯(cuò)。每一次我們要融資或者挑選新的合作伙伴，我們都會(huì)非常直接的表明公司的立場(chǎng)。Supercell的企業(yè)文化是第一位的，我們的運(yùn)營方式也很獨(dú)特。如果你不認(rèn)同這種文化，那就不應(yīng)該跟我們合作。所以我們很幸運(yùn)，能夠找到認(rèn)同我們的投資者，不論何時(shí)都相信著我們。

Parsa：你之前說過，每當(dāng)你砍一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都會(huì)用香檳慶祝。能講講這個(gè)嗎？

Ilkka：這個(gè)傳統(tǒng)最開始是內(nèi)部開的一個(gè)玩笑。2012年我們砍掉了第一款手游?？车粲螒蚴情_發(fā)團(tuán)隊(duì)的決定，然后團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人告訴我，他們要開一個(gè)總結(jié)會(huì)議來分享這次項(xiàng)目得出的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。失敗肯定是不愉快的。你花了半年到一年去做一個(gè)游戲，但因?yàn)楦鞣N各樣的原因你要去砍掉它，換了誰都不好受。我們并不是慶祝失敗這件事，我們只是慶祝從失敗中得到的啟示。

Parsa：你曾經(jīng)說過你是游戲行業(yè)里權(quán)力最小的CEO。你為什么這么說呢，我知道你給了開發(fā)團(tuán)隊(duì)很大的決策空間，但這么做對(duì)你來說是怎樣的效果？你在公司里扮演的角色究竟是什么？

Ilkka：我這么說是因?yàn)槟蔷褪荢upercell運(yùn)行的理想方式。我不清楚我是不是權(quán)力最小的CEO，但是那肯定是我追求的目標(biāo)。當(dāng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)在做決策的時(shí)候，我是最開心的。他們做的決策越多，對(duì)公司就越好，因?yàn)檫@些決策離產(chǎn)品、離玩家更近。我不希望這些決策權(quán)從開發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移到我身上。所以沒錯(cuò)，理想狀態(tài)下，團(tuán)隊(duì)會(huì)做出所有的決策，那么我會(huì)成為游戲行業(yè)權(quán)力最小的CEO。

Parsa: 我想聊聊你們的國際發(fā)行策略。Supercell在全球的業(yè)績非常好，也許這是芬蘭的傳統(tǒng)吧。對(duì)于那些想要在全球范圍內(nèi)發(fā)行游戲的工作室你有什么建議？

Ilkka：向全球拓展是作為一個(gè)芬蘭人自然而然的思維方式。芬蘭很小，所以在本地我們沒有什么發(fā)展空間，只有走向全球才能接觸更大的市場(chǎng)。所以從創(chuàng)立初期我們就瞄準(zhǔn)了全球市場(chǎng)。同時(shí)我也能理解，如果你來自中國或者美國，你會(huì)優(yōu)先滿足本地市場(chǎng)的需求，然后才會(huì)去考慮向海外發(fā)展。

Parsa：Supercell在日本和韓國都取得了成功，而這些市場(chǎng)通常被認(rèn)為是“西方游戲公司的墳場(chǎng)”。你之前也提到了中國市場(chǎng)。你能分享一下在這些市場(chǎng)做游戲發(fā)行的經(jīng)驗(yàn)嗎？

Ilkka：我認(rèn)為最好的建議就是圍繞當(dāng)?shù)赝婕易霰镜鼗?。這不是說你要去跟本地的公司比誰更本土。以前有人跟我說過，永遠(yuǎn)不要改變你產(chǎn)品的靈魂。你的游戲就是你的游戲，不要因?yàn)榈搅艘粋€(gè)陌生的市場(chǎng)就改變。我們?cè)谥袊⑷毡具@些市場(chǎng)的策略，就是在保證游戲核心玩法不變的大前提下，圍繞游戲進(jìn)行細(xì)致的本地化。我們保證文案充分本地化，保證運(yùn)營貼合本地的需求。

我們當(dāng)然要維護(hù)Supercell的品牌，但是同樣的我們也想將我們的品牌融入進(jìn)當(dāng)?shù)氐奈幕?。除此之外，我們還有優(yōu)秀的本地客服團(tuán)隊(duì)。所以總的來說就是，盡管你的游戲跟本地的游戲天差地別，但也不要因此去改變它。把它的獨(dú)特性和差異當(dāng)做你的優(yōu)勢(shì)，而不是劣勢(shì)。

Parsa: 一個(gè)僅有250人的團(tuán)隊(duì)能夠在全球范圍做到這樣的成績真的很了不起。但如果你要在今天創(chuàng)立一個(gè)游戲公司，你會(huì)怎么做呢？用戶獲取費(fèi)用比以前過得多，發(fā)行難度也更大了。

Ilkka：首先我會(huì)試圖找到一個(gè)跟Supercell一樣優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。第二，我會(huì)試圖去做一款完全不同的產(chǎn)品，市場(chǎng)上找不到的那種。所以不要去看現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，或者回頭看過去產(chǎn)品成功的原理。盡量想得超前一些，膽子大一點(diǎn)，承擔(dān)一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)去做別人沒做到過的。

Parsa：在快速增長的那段時(shí)間里，Supercell最難管理的事情是什么？

Ilkka：最難的就是在這期間保持自己的核心理念和思維方式。對(duì)于我們來說，最重要的就是保證公司的人數(shù)不擴(kuò)張，維持小團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。還有就是在快速增長期間保持專注度，也就是我們的游戲產(chǎn)品。游戲永遠(yuǎn)是我們公司第一位的東西，也是我們的DNA。所以，我們不能為了這些突然出現(xiàn)的機(jī)遇而過度興奮，我們要專注為我們的玩家創(chuàng)造最好的游戲體驗(yàn)。

Parsa：之前Softbank是你們的投資者，而現(xiàn)在是騰訊。你能簡單談?wù)勀銈兒瓦@兩個(gè)公司的關(guān)系嗎？

Ilkka：跟兩者合作都很棒。他們都非常信任他們投資的公司。最開始我們同意他們加入，就是因?yàn)樗麄冋J(rèn)同我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)和企業(yè)文化。在他們加入之前就確立了一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)：我們將會(huì)保持獨(dú)立。他們理解我們公司的文化，也理解保持獨(dú)立對(duì)于我們的內(nèi)容產(chǎn)出來說無比重要。同時(shí)，跟騰訊合作的另一個(gè)好處就是，如果我們需要建議或者任何幫助，他們都會(huì)很積極地提供。

Parsa：五到十年內(nèi)，你認(rèn)為Supercell會(huì)怎么發(fā)展？

Ilkka：考慮到我們建立Supercell的初衷，我們的目標(biāo)就是讓Supercell擁有最好的游戲團(tuán)隊(duì)，在最好的環(huán)境中開發(fā)最好的游戲。

我一直在思考如何讓工作環(huán)境變得更好，以便團(tuán)隊(duì)能去做更好的游戲。這就是我自己專注去做的。而如果我們作為一個(gè)公司能做到這一點(diǎn)，運(yùn)氣好的話我們就能實(shí)現(xiàn)自己的最終目標(biāo)：做人們能一直玩很多很多年的游戲，被大家銘記，最后在游戲歷史甚至流行文化中留名。我們還有很長的路要走，但這就是我的夢(mèng)想。

我們最敬仰的公司是任天堂。我從小就在玩他們的游戲，一直玩到現(xiàn)在。如果Supercell能夠做出一款像《超級(jí)馬力歐》那樣的游戲，如果十年后還有人在玩像《部落沖突》這樣的游戲，那對(duì)我們是再好不過了。