管理層和項目組意見不一致聽誰的？Supercell CEO：項目負責人說了算

你知道Supercell當年差點就砍掉了《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》嗎？

關于Supercell獨特的公司體制、文化，你肯定聽過不止一次了。比如“一切由開發(fā)團隊自主決定”，“Ilkka Paananen是所有游戲公司里最沒權力的CEO”之類的。

但它具體是怎么運作的？所謂的開發(fā)者權力能大到什么程度，CEO、領導層的“弱勢”又怎么體現(xiàn)——比如極端一點的情況里，當其他所有人都反對一款產品的時候，開發(fā)團隊還能不能“保住它”？

幾年前，Supercell就直面過這個場景。除了游戲項目的負責人，其他所有的公司領導人都不看好，這樣的游戲真的會有商業(yè)前景嗎？

那時候Supercell算是遇到了一次“價值觀危機”，因為如果要砍掉一款大家都不看好的游戲，那就意味著徹底放棄了公司之前團隊獨立的理念。

前不久的一次訪談中，Ilkka Paananen就展開講了這些看似務虛的文化，在實踐層面的操作。

同時，這次IVP Hypergrowth的訪談節(jié)目中，Ilkka也談到了他們一直以來對新項目保持高標準，所帶來的挑戰(zhàn)和收益。以及為什么在運營著幾款10億美元量級手游的同時，還保持著相對收入而言較小的公司規(guī)模。擴張到兩三百人后，Supercell怎么延續(xù)此前的小團隊文化。

以下是IVP訪談編譯（有刪節(jié)）：

（主持人）Parsa Saljoughian：先談談Supercell成立的早期吧。你們創(chuàng)業(yè)的初衷是建立一個跨平臺的游戲公司，重新定義社交游戲。你們最開始在Facebook上推出了社交游戲，但本質上Supercell是一家非常成功的移動游戲公司。每一家公司，似乎都會經歷一個尋找生存意義的時期——弄清楚究竟該做什么。

這款游戲是在Supercell早期推出的，發(fā)布之后沒過多久就停運了。接下來你們就把重心轉移到手游上了。你們內部是如何做出這個決策，向手游進軍的？要知道那個時候手游平臺還不成熟，相反Facebook與Zynga和其他公司合作的游戲平臺看起來前景很好。所以究竟是什么讓你們做了這樣的重大改變？

Ilkka：我們第一款游戲是《Gunshine》，當時各項數(shù)據(jù)都還不錯。但投入更多資源進去之后，這些數(shù)據(jù)沒能等比地增長。我們最初希望做一款能被人記住的游戲，能玩很多年。但很快意識到《Gunshine》無法達到這個目標。游戲長期的留存和產品周期都達不到要求，所以我們就叫停了。

我們最初的確是想做一款跨平臺游戲，但是很快我們意識到這會讓游戲沒有重點，任意一個平臺上的體驗都無法做到完美。也就是在那個時候我們發(fā)現(xiàn)了手機和平板的潛力。我們那時專門帶了好幾個iPad去公司做測試，但很快發(fā)現(xiàn)早期的游戲不是為了這個平臺而設計的。所以我們賭了一把：移動端將會是最強的游戲平臺，我們的策略就是“移動端優(yōu)先”?？偨Y下來我覺得我們之所以停運了Facebook的跨平臺游戲，就是因為我們想更加集中做一個平臺。我們是一個小團隊，在接觸過的所有平臺里，平板電腦和智能手機是最合理的選擇。

Parsa: 事后看來，這是個正確的決定，但當時決定是很艱難的。團隊之間可能有分歧，董事會意見也不會統(tǒng)一。轉到一個新的平臺，董事會的反應是什么，最終是誰拍板做出了這個決定，你和團隊又有多少話語權呢？

Ilkka：決定不是一個人做的。我們在赫爾辛基與團隊剛開始就討論過。討論得越多就越興奮。我們去找董事會坦誠地說明了想法。告訴他們情況時怎樣的、希望得到他們的反饋。他們很喜歡這個轉變，大家都堅信移動端的機遇無限大。

Parsa: Supercell企業(yè)文化的頂梁柱就是“倒金字塔”的管理架構。你們一直堅信小而獨立的團隊，能夠產出質量最高的產品，而這個理念在Supercell轉移到手游前就已經確立了。你能詳細聊一聊這點嗎。

Ilkka：我們跟傳統(tǒng)游戲公司有很大不同。一般公司的長遠目標和所有決策，都是領導層和CEO負責。這種架構的潛臺詞就是領導層他們的決策總是正確的，方向總是對的。這我們是不信的，又不是說誰有個水晶球能預知未來。我們認為游戲開發(fā)者能夠做出最好的決策，因為他們是離產品最近的人，因為他們是設計者；他們也是離消費者最近的人，因為他們本身也是玩家。對于創(chuàng)作者來說，能在這樣的環(huán)境里工作是一種激勵，他們能夠完全掌控自己產品的走向，也因此能夠更好地作出決定并執(zhí)行。

Parsa：你能舉個具體的例子嗎？比如你一開始不認為一款游戲能成功，但是開發(fā)團隊依然堅持。如果不是因為這種獨特的公司架構，你可能就會因此錯過這款游戲。

Ilkka：太多了。就拿《海島奇兵》和《皇室戰(zhàn)爭》舉例子吧，這兩個項目在內部有很多人反對發(fā)行。

我記得我們有過這樣一次會議，會上一共10個人，是所有游戲項目的負責人加上我一起開會，來討論《海島奇兵》的去留。當時除了《海島奇兵》的負責人，其他9個人全都想要叫停這個項目。只有《海島奇兵》項目的負責人堅信這款游戲有前途。

這時候我們就站在分叉口了，我們有兩個選擇。一是少數(shù)服從多數(shù)，叫停項目去做別的。商業(yè)上來看這么做也許是對的，但是如果我們這么做了，就等于扼殺了自己的企業(yè)文化，扼殺了“小而獨立的團隊”。這么做的話我們就再也不能說我們的團隊是獨立的了。

從長遠來考慮，堅持公司文化比短期的商業(yè)利益要重要得多。所以我們最終決定，還是由開發(fā)團隊說了算。用Jeff Bezos的話來說就是“disagree and commit”。

有意思的是，《皇室戰(zhàn)爭》的遭遇幾乎是一模一樣的。當時公司里沒有幾個人看好《皇室戰(zhàn)爭》。當然，很多有創(chuàng)新設計的產品其實也都是這樣，在早期沒有獲得認可，后來大家才逐漸地發(fā)現(xiàn)它們的潛力。

Parsa：我們說得極端一點。假如說一個項目的leader花一整年做一個游戲，哪怕游戲真的有問題，我覺得這個leader可能也不認同砍掉項目是對的。他花費了很多心血在上面。所以你們怎么保證，開發(fā)團隊在有著那么大權力的情況下，還能保持客觀，從公司利益的角度做最好的決定呢？

Ilkka：還是要回到企業(yè)文化上面來。文化有獨立和責任兩個部分。大家都喜歡獨立，都想做自己喜歡的事情。但是責任同樣也很重要，因為它要能夠達成平衡。我們的說法是，每一個開發(fā)團隊都是對整個公司負責。他們都有很強的責任感，這樣才能維系團隊。我們想要的員工就是能夠把公司的利益放在第一位，并為之做出貢獻的人。我們很幸運，Supercell所有的員工都是這樣的人。

Parsa：7年以來你們發(fā)布了4款游戲。你有沒有擔心過你們給自己的標準太高了？比如你有一款還不錯的產品完全可以發(fā)布，為公司帶來收益，但是因為沒有達到前面幾作的標準而被拋棄？

Ilkka:  我們也經常談到這一點。我們經常說標準過高會麻痹自己，讓我們不敢去發(fā)行新游戲。從另外一個方面講就是這讓我們變得傲慢了。所以我們得出的結論就是，理想狀態(tài)下，我們要忘記之前發(fā)行過的所有游戲。不要去為了達到過去的成就而工作，單純按照我們的方式去做游戲就夠了。然后我們可以在內測環(huán)境里看游戲的表現(xiàn)。我們的標準確實很高，是因為想要維持一個較小的規(guī)模。我們不想讓Supercell成為一個發(fā)行過很多款游戲的公司，從這一點來講，我們的標準一直都會很高。

Parsa：你說到的一點是盡量不去考慮游戲是否賺錢。但是你也要對投資者負責，肯定也會有業(yè)績的壓力。所以在公司和投資者之間要如何協(xié)調。你是怎么去管理這些問題的呢？是去選擇那些更看重長期回報的投資者嗎?

Ilkka：沒錯。每一次我們要融資或者挑選新的合作伙伴，我們都會非常直接的表明公司的立場。Supercell的企業(yè)文化是第一位的，我們的運營方式也很獨特。如果你不認同這種文化，那就不應該跟我們合作。所以我們很幸運，能夠找到認同我們的投資者，不論何時都相信著我們。

Parsa：你之前說過，每當你砍一個項目的時候都會用香檳慶祝。能講講這個嗎？

Ilkka：這個傳統(tǒng)最開始是內部開的一個玩笑。2012年我們砍掉了第一款手游?？车粲螒蚴情_發(fā)團隊的決定，然后團隊的負責人告訴我，他們要開一個總結會議來分享這次項目得出的經驗和教訓。失敗肯定是不愉快的。你花了半年到一年去做一個游戲，但因為各種各樣的原因你要去砍掉它，換了誰都不好受。我們并不是慶祝失敗這件事，我們只是慶祝從失敗中得到的啟示。

Parsa：你曾經說過你是游戲行業(yè)里權力最小的CEO。你為什么這么說呢，我知道你給了開發(fā)團隊很大的決策空間，但這么做對你來說是怎樣的效果？你在公司里扮演的角色究竟是什么？

Ilkka：我這么說是因為那就是Supercell運行的理想方式。我不清楚我是不是權力最小的CEO，但是那肯定是我追求的目標。當開發(fā)團隊在做決策的時候，我是最開心的。他們做的決策越多，對公司就越好，因為這些決策離產品、離玩家更近。我不希望這些決策權從開發(fā)團隊轉移到我身上。所以沒錯，理想狀態(tài)下，團隊會做出所有的決策，那么我會成為游戲行業(yè)權力最小的CEO。

Parsa: 我想聊聊你們的國際發(fā)行策略。Supercell在全球的業(yè)績非常好，也許這是芬蘭的傳統(tǒng)吧。對于那些想要在全球范圍內發(fā)行游戲的工作室你有什么建議？

Ilkka：向全球拓展是作為一個芬蘭人自然而然的思維方式。芬蘭很小，所以在本地我們沒有什么發(fā)展空間，只有走向全球才能接觸更大的市場。所以從創(chuàng)立初期我們就瞄準了全球市場。同時我也能理解，如果你來自中國或者美國，你會優(yōu)先滿足本地市場的需求，然后才會去考慮向海外發(fā)展。

Parsa：Supercell在日本和韓國都取得了成功，而這些市場通常被認為是“西方游戲公司的墳場”。你之前也提到了中國市場。你能分享一下在這些市場做游戲發(fā)行的經驗嗎？

Ilkka：我認為最好的建議就是圍繞當?shù)赝婕易霰镜鼗＿@不是說你要去跟本地的公司比誰更本土。以前有人跟我說過，永遠不要改變你產品的靈魂。你的游戲就是你的游戲，不要因為到了一個陌生的市場就改變。我們在中國、日本這些市場的策略，就是在保證游戲核心玩法不變的大前提下，圍繞游戲進行細致的本地化。我們保證文案充分本地化，保證運營貼合本地的需求。

我們當然要維護Supercell的品牌，但是同樣的我們也想將我們的品牌融入進當?shù)氐奈幕?。除此之外，我們還有優(yōu)秀的本地客服團隊。所以總的來說就是，盡管你的游戲跟本地的游戲天差地別，但也不要因此去改變它。把它的獨特性和差異當做你的優(yōu)勢，而不是劣勢。

Parsa: 一個僅有250人的團隊能夠在全球范圍做到這樣的成績真的很了不起。但如果你要在今天創(chuàng)立一個游戲公司，你會怎么做呢？用戶獲取費用比以前過得多，發(fā)行難度也更大了。

Ilkka：首先我會試圖找到一個跟Supercell一樣優(yōu)秀的團隊。第二，我會試圖去做一款完全不同的產品，市場上找不到的那種。所以不要去看現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，或者回頭看過去產品成功的原理。盡量想得超前一些，膽子大一點，承擔一點風險去做別人沒做到過的。

Parsa：在快速增長的那段時間里，Supercell最難管理的事情是什么？

Ilkka：最難的就是在這期間保持自己的核心理念和思維方式。對于我們來說，最重要的就是保證公司的人數(shù)不擴張，維持小團隊、獨立團隊的企業(yè)文化。還有就是在快速增長期間保持專注度，也就是我們的游戲產品。游戲永遠是我們公司第一位的東西，也是我們的DNA。所以，我們不能為了這些突然出現(xiàn)的機遇而過度興奮，我們要專注為我們的玩家創(chuàng)造最好的游戲體驗。

Parsa：之前Softbank是你們的投資者，而現(xiàn)在是騰訊。你能簡單談談你們和這兩個公司的關系嗎？

Ilkka：跟兩者合作都很棒。他們都非常信任他們投資的公司。最開始我們同意他們加入，就是因為他們認同我們的長遠目標和企業(yè)文化。在他們加入之前就確立了一點，也是最重要的一點：我們將會保持獨立。他們理解我們公司的文化，也理解保持獨立對于我們的內容產出來說無比重要。同時，跟騰訊合作的另一個好處就是，如果我們需要建議或者任何幫助，他們都會很積極地提供。

Parsa：五到十年內，你認為Supercell會怎么發(fā)展？

Ilkka：考慮到我們建立Supercell的初衷，我們的目標就是讓Supercell擁有最好的游戲團隊，在最好的環(huán)境中開發(fā)最好的游戲。

我一直在思考如何讓工作環(huán)境變得更好，以便團隊能去做更好的游戲。這就是我自己專注去做的。而如果我們作為一個公司能做到這一點，運氣好的話我們就能實現(xiàn)自己的最終目標：做人們能一直玩很多很多年的游戲，被大家銘記，最后在游戲歷史甚至流行文化中留名。我們還有很長的路要走，但這就是我的夢想。

我們最敬仰的公司是任天堂。我從小就在玩他們的游戲，一直玩到現(xiàn)在。如果Supercell能夠做出一款像《超級馬力歐》那樣的游戲，如果十年后還有人在玩像《部落沖突》這樣的游戲，那對我們是再好不過了。