亞馬遜創(chuàng)新之道｜亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則解讀系列之“選賢育能”

亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則解讀系列–選賢育能

在大多數(shù)人的印象中，“招聘”和“員工培養(yǎng)”這兩個(gè)話題通常都是人力資源(HR)部門或者最多是每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和關(guān)心的問題，可是為什么亞馬遜會(huì)把“選賢育能”作為一條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，希望每一位亞馬遜人(Amazonian)都要關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域呢？這背后的邏輯是什么？

今天，我們打算通過這樣一篇文章，來幫助大家理解，以及揭秘亞馬遜將“選賢育能”選入為領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則的來龍去脈，亞馬遜的各級領(lǐng)導(dǎo)在人才甄選和招聘過程中的心得體會(huì)，以及這家企業(yè)對于管理者(Manager)和個(gè)人貢獻(xiàn)者(Individual Contributor)在“選賢育能”中的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

人才對于現(xiàn)代企業(yè)的重要性不言而喻。一般來講，企業(yè)會(huì)掌握四種資源：人才資源、自然資源、資本資源和信息資源。如今，企業(yè)、城市、乃至國家之間的競爭，越來越聚焦于科技與知識(shí)的競爭。而科技與知識(shí)的競爭歸結(jié)到底就是人才的競爭。人才是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一?？梢院敛豢鋸埖闹v，人才是企業(yè)的發(fā)展命脈。企業(yè)的發(fā)展，主要取決于明智的決策、精明的領(lǐng)導(dǎo)者、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)三項(xiàng)因素。而企業(yè)決策的制定，主要依靠人才的遠(yuǎn)見卓識(shí)。

所以在亞馬遜，我們對于人才的重視程度，通過對“選賢育能”這條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則的解讀，可見一斑。當(dāng)我們談到“選賢育能”時(shí)，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者（在Amazon，我們認(rèn)為每位員工都是領(lǐng)導(dǎo)者）需要不斷提升招聘和晉升員工的標(biāo)準(zhǔn)。他們表彰杰出的人才，并樂于在組織中通過輪崗磨礪他們。領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，他們嚴(yán)肅地對待自己育才樹人的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者從員工角度出發(fā)，創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展機(jī)制。

“選賢育能”為何會(huì)被選入進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則

自1994年成立之初，亞馬遜就踐行了近乎“苛刻”的用人標(biāo)準(zhǔn)。試想一下，在上世紀(jì)90年代，如果你像貝索斯一樣，看到了巨大的歷史機(jī)遇，也想到了未來可能顛覆某個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)模式，于是決定辭去在華爾街的高薪職位，縱身一躍，投入到千載難逢的創(chuàng)業(yè)事業(yè)中。那么，你的第一步要從哪里開始？

當(dāng)年貝索斯先生給出的答案是：招人。為此，他在辭職前專程從紐約飛到加利福尼亞州，跨越美國東西海岸，來到千里之外的硅谷。他此行的唯一目的就是招人。結(jié)果是不虛此行，貝索斯找到了后來亞馬遜的第一位員工，一位技術(shù)天才謝爾·卡芬(Shell Kafin)。后來謝爾·卡芬也一度擔(dān)任了公司的首席技術(shù)官(CTO)。

貝索斯一直認(rèn)為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是亞馬遜走向成功的保證。每次招募員工，都要一個(gè)比一個(gè)水平高，以此提高整個(gè)人才儲(chǔ)備的標(biāo)準(zhǔn)。所以在亞馬遜內(nèi)部，在招聘過程中，會(huì)引入有一個(gè)叫“抬桿者(Bar Raiser)”的角色，確保招聘的候選人的能力和潛力能在公司內(nèi)部同級別員工的50%以上。貝索斯有句名言：你的人就是你的企業(yè)。用什么樣的人，企業(yè)就會(huì)變成什么樣。

對于人才招聘的理念，公司自成立以來，也一直貫徹至今。在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會(huì)長期秉承的基本管理及決策方法，其中最后一條就是關(guān)于人才招募的：

“我們深知，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人。因此在人才招募上，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持招募有多種能力、才華出眾且真正有主人翁精神的優(yōu)秀人才，在薪酬結(jié)構(gòu)上，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持側(cè)重股權(quán)激勵(lì)，而非現(xiàn)金薪酬。真正成為公司股東，有利于激發(fā)員工的積極性和發(fā)自內(nèi)心的主人翁責(zé)任感?！?/p>

至于什么樣的人是亞馬遜心儀的優(yōu)秀人才？簡單來講，“構(gòu)建者(Builder)”會(huì)是我們的同路人。那些既有創(chuàng)新，又能將其實(shí)現(xiàn)的勤奮的“實(shí)干家”最終都會(huì)通過亞馬遜嚴(yán)格的“車輪”面試(loop interview)，成為亞馬遜人(Amazonian)。對于亞馬遜人的描繪，在2018年致股東的信中，貝索斯如此寫道：

“他們永遠(yuǎn)充滿好奇，愛探索。他們喜歡創(chuàng)新，即使是專家，也會(huì)保有初學(xué)者的“新鮮”心態(tài)。他們把我們做事的方式只看作是我們當(dāng)前做事的方式。他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機(jī)會(huì)，并謙虛地相信成功可以通過迭代來實(shí)現(xiàn)：發(fā)明，嘗試，再發(fā)明，再嘗試，不行接著再來，繼續(xù)調(diào)整、繼續(xù)創(chuàng)造、繼續(xù)努力……一遍又一遍。他知道通往成功的道路絕不是筆直的。”

正因?yàn)樨愃魉购推涓吖軋F(tuán)隊(duì)對于人才的一如既往的重視，“選賢育能”自1998年就被選入進(jìn)員工的“20條重要能力”，在2002年時(shí)被選入最重要的“10條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則”中。

亞馬遜管理者的人才觀與用人之道

亞馬遜在甄選和聘請人才方面，態(tài)度是非常謹(jǐn)慎的。貝索斯曾在一次內(nèi)部員工分享中，說道“我寧愿面試50個(gè)人而不雇用任何人，也不愿雇用錯(cuò)誤的人?！?/p>

這樣的招聘理念，聽起來似乎非常有悖常理。有過招聘經(jīng)驗(yàn)的管理者，都會(huì)有兩個(gè)最大的擔(dān)心：

1 害怕錯(cuò)過人才

于是會(huì)放寬標(biāo)準(zhǔn)，把可能對的人先招進(jìn)來，用了之后，發(fā)現(xiàn)不對，之后再換。

2 害怕錯(cuò)過業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)

業(yè)務(wù)不等人，既然急于用人，稍差點(diǎn)兒總比沒人強(qiáng)，先招個(gè)人進(jìn)來，把事做起來再說，大不了，之后再換。

但在亞馬遜，我們會(huì)認(rèn)為，招聘錯(cuò)的人造成的隱形損失和傷害，其實(shí)遠(yuǎn)比想象大得多。對于那些因?yàn)榉艑捔藰?biāo)準(zhǔn)進(jìn)入的人來說，他們雖然在做事，但做出來的結(jié)果會(huì)比團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)。對于團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，公司的資源來說，都是巨大的浪費(fèi)。有可能相應(yīng)的產(chǎn)出趕上了業(yè)務(wù)的窗口期，但因?yàn)橘|(zhì)量有瑕疵，也不會(huì)在市場上贏得好的反響。反而在客戶心中制造負(fù)面的印象，得不償失。

還有一種錯(cuò)誤的人，是那些專業(yè)能力強(qiáng)，但文化不匹配的候選人，他們帶來的危害更大。這樣的人一旦被聘請進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，帶來的負(fù)面影響不僅會(huì)涉及他們負(fù)責(zé)的工作，他們的存在還會(huì)危害別人，比如他們所在的團(tuán)隊(duì)、需要與他們配合的人，甚至整個(gè)組織。這些危害，需要組織內(nèi)部用較長的時(shí)間進(jìn)行修復(fù)。

其次，通俗的來講，請神容易送神難，請錯(cuò)誤的人離開組織的過程本身，往往也是極為痛苦且極耗費(fèi)心力的。只要辭退過人，想必都有體會(huì)。最后，從機(jī)會(huì)成本的角度來看，招錯(cuò)人對業(yè)務(wù)、對組織的損害也是極大的。

Andy Jassy（時(shí)任亞馬遜云科技全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）在2014年日本召開的全員大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“在我們組織擴(kuò)張的過程中，維持我們文化的第一件最重要的事情是，要非常謹(jǐn)慎且堅(jiān)持不降低我們的招聘標(biāo)準(zhǔn)?！彼€具體解釋說，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展如此之快，在面對組織擴(kuò)張和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的問題時(shí)，管理者們會(huì)很容易妥協(xié)說“嗯，這個(gè)人可能不如我們所有的其他人，但他已經(jīng)足夠好了?！边€有些情形是，“我需要六個(gè)人能夠在年底前完成某個(gè)公司的舉措(Initiative)或者業(yè)務(wù)目標(biāo)(Goal)，所以我們需要招聘這些人，雖然這些人確實(shí)沒有達(dá)到團(tuán)隊(duì)其他成員的水平......”這些都是非常錯(cuò)誤的決策。如果我們想持續(xù)為我們的客戶提供今天我們所能達(dá)成的服務(wù)質(zhì)量和成果，我們必須有足夠卓越的人才。相比之下，我寧愿不開展某項(xiàng)舉措，也不愿聘用那些“不盡如人意”的人成為員工。

如何在達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，既要確保人才招聘的高標(biāo)準(zhǔn)，又要讓招聘來的優(yōu)秀人才在公司持續(xù)成長，這個(gè)問題時(shí)刻都在考驗(yàn)亞馬遜管理層的智慧。亞馬遜云科技大中華區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)拓展總經(jīng)理凌琦先生就曾在亞馬遜內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則解讀的活動(dòng)中，分享過他招聘人才的經(jīng)驗(yàn)和心得。

在2020年“企業(yè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目”和“行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展部門”都存在著一個(gè)從無到有的建立過程。在巨大的業(yè)務(wù)需求壓力下，他帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門花了大量的時(shí)間和招聘團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行招聘。一方面領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要在盡可能短的時(shí)間把團(tuán)隊(duì)建立起來。另一方面，基于亞馬遜的文化對于業(yè)務(wù)發(fā)展抱有長期主義堅(jiān)持的這一理念，一致認(rèn)為“人才招聘”是一個(gè)“單向門”的決策，所以對于人才的評估必須堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，以保證團(tuán)隊(duì)的人才質(zhì)量和長期成長潛力。

對于在市場上比較稀缺的人才，或者人才與公司要求有錯(cuò)位的情況，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與招聘團(tuán)隊(duì)都按照角色和具體候選人情況，對招聘組合策略與招聘方向進(jìn)行具體的調(diào)整。比如說對于汽車行業(yè)發(fā)展經(jīng)理的招聘，原本我們希望每個(gè)企業(yè)發(fā)展經(jīng)理對于自動(dòng)駕駛、傳統(tǒng)汽車制造管理、汽車營銷以及增值服務(wù)都有經(jīng)驗(yàn)。而這樣面面俱到的人才幾乎在市場上難以找到。后來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重新規(guī)劃了工作任務(wù)的劃分，對于每個(gè)業(yè)務(wù)確定最佳人才的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)把每個(gè)業(yè)務(wù)方向的最佳人才組合起來，變成一個(gè)最佳團(tuán)隊(duì)。

在這樣一個(gè)具體案例中，我們找到了在市場上對于自動(dòng)駕駛和互聯(lián)汽車有實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人才，也從傳統(tǒng)汽車廠商和咨詢公司聘請了汽車制造管理方面的最佳人才。對這些在每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的最佳候選人的聘用，通過這種組合的方式，我們既找到了優(yōu)秀的專業(yè)人才，也確保了這些專業(yè)人才達(dá)到亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則的要求。

*單向門：單向門指的是那些難以撤銷的決定——那些影響生命和健康、重大資本投資或可能損害客戶信任的決定。

亞馬遜針對不同角色

在“選賢育能”中的標(biāo)準(zhǔn)和要求

亞馬遜聘用人才的過程一方面體現(xiàn)了近乎苛刻的高標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，我們在“選賢”的過程中也有勇氣雇用那些可能比我們更聰明的人。招聘在亞馬遜絕不是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”般的填補(bǔ)空缺職位的行為。我們會(huì)花費(fèi)巨大的精力和財(cái)力，尋找那些不會(huì)滿足于日復(fù)一日做同樣工作的人，那些會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并使我們變得更好的人，邀請他們成為我們的同仁。

同時(shí)，僅僅聘用合適的人是不夠的。我們還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓所有亞馬遜人能夠不斷的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和成長。因此公司里的每一個(gè)人都需要采取具體行動(dòng)，一方面確保我們能從新員工身上學(xué)到東西，另一方面確保他們有能力擁有一個(gè)長期和成功的職業(yè)生涯，為亞馬遜的持續(xù)成功作出貢獻(xiàn)。

因此，對于是個(gè)人貢獻(xiàn)者角色的亞馬遜人，“選賢育能”意味著自己需要花時(shí)間讓自己不斷得到能力和技能的發(fā)展。利用學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)成長，并找到方法使自己負(fù)責(zé)的工作更有成效、更有效率、更有趣。同時(shí)要求自己的直線經(jīng)理能夠給自己提供具有挑戰(zhàn)性的工作，使自己得到鍛煉并幫助自身的職業(yè)發(fā)展。歸根結(jié)底，主動(dòng)為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，不要讓自己拖自己的后腿。

同時(shí)，“選賢育能”對于承擔(dān)著管理者角色的亞馬遜人提出了更高的要求。首先，熱衷于幫助他人發(fā)展是成為亞馬遜管理者的首要條件，這也是符合亞馬遜整體長期利益的經(jīng)理人素質(zhì)。關(guān)注其他人的發(fā)展是亞馬遜管理者"日常工作"的一部分，而不是工作完成后留下的東西。亞馬遜的管理理念認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的員工進(jìn)步時(shí)，團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品、流程和客戶影響力也會(huì)隨之提高。在發(fā)展和培養(yǎng)員工方面的短期投資在長期內(nèi)會(huì)得到回報(bào)。

作為一名管理者，普遍都會(huì)想盡可能留住自己團(tuán)隊(duì)中的人，特別是那些表現(xiàn)出色的骨干。然而，他們的才能可能會(huì)在組織的其他部門發(fā)揮更大的作用，其個(gè)人也可能在組織的其他部門獲得更有益的職業(yè)發(fā)展。一個(gè)好的亞馬遜管理者需要認(rèn)識(shí)到，幫助個(gè)人成長需要符合公司的最佳長期利益。讓一個(gè)表現(xiàn)出色的人調(diào)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅可以讓他們的事業(yè)得到發(fā)展，而且還可以為你的團(tuán)隊(duì)中的其他成員騰出空間，讓他們進(jìn)一步發(fā)揮自己的作用。所以，在亞馬遜內(nèi)部，我們的管理者會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)優(yōu)秀的人進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏。

結(jié)語

“寧可錯(cuò)過一個(gè)完美的人，也不錯(cuò)招一個(gè)不對的人”是亞馬遜的招聘理念。同時(shí)，通過學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建以及不斷提升招聘標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)到外、雙管齊下、不斷激活和保持應(yīng)對市場的組織能力。對于在全球擁有160萬員工的一家大企業(yè)，亞馬遜依然可以從組織層面表現(xiàn)出“第一天(Always Day 1)”的活力，“選賢育能”這條領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則在組織內(nèi)部的扎實(shí)踐行，功不可沒。