亞馬遜創(chuàng)新之道｜亞馬遜領導力準則解讀系列之“選賢育能”

亞馬遜領導力準則解讀系列–選賢育能

在大多數人的印象中，“招聘”和“員工培養(yǎng)”這兩個話題通常都是人力資源(HR)部門或者最多是每個部門領導的責任和關心的問題，可是為什么亞馬遜會把“選賢育能”作為一條領導力準則，希望每一位亞馬遜人(Amazonian)都要關注這個領域呢？這背后的邏輯是什么？

今天，我們打算通過這樣一篇文章，來幫助大家理解，以及揭秘亞馬遜將“選賢育能”選入為領導力準則的來龍去脈，亞馬遜的各級領導在人才甄選和招聘過程中的心得體會，以及這家企業(yè)對于管理者(Manager)和個人貢獻者(Individual Contributor)在“選賢育能”中的要求和標準。

人才對于現代企業(yè)的重要性不言而喻。一般來講，企業(yè)會掌握四種資源：人才資源、自然資源、資本資源和信息資源。如今，企業(yè)、城市、乃至國家之間的競爭，越來越聚焦于科技與知識的競爭。而科技與知識的競爭歸結到底就是人才的競爭。人才是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢的關鍵因素之一。可以毫不夸張的講，人才是企業(yè)的發(fā)展命脈。企業(yè)的發(fā)展，主要取決于明智的決策、精明的領導者、優(yōu)秀的團隊三項因素。而企業(yè)決策的制定，主要依靠人才的遠見卓識。

所以在亞馬遜，我們對于人才的重視程度，通過對“選賢育能”這條領導力準則的解讀，可見一斑。當我們談到“選賢育能”時，我們認為，領導者（在Amazon，我們認為每位員工都是領導者）需要不斷提升招聘和晉升員工的標準。他們表彰杰出的人才，并樂于在組織中通過輪崗磨礪他們。領導者培養(yǎng)領導人才，他們嚴肅地對待自己育才樹人的職責。領導者從員工角度出發(fā)，創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展機制。

“選賢育能”為何會被選入進領導力準則

自1994年成立之初，亞馬遜就踐行了近乎“苛刻”的用人標準。試想一下，在上世紀90年代，如果你像貝索斯一樣，看到了巨大的歷史機遇，也想到了未來可能顛覆某個行業(yè)的業(yè)務模式，于是決定辭去在華爾街的高薪職位，縱身一躍，投入到千載難逢的創(chuàng)業(yè)事業(yè)中。那么，你的第一步要從哪里開始？

當年貝索斯先生給出的答案是：招人。為此，他在辭職前專程從紐約飛到加利福尼亞州，跨越美國東西海岸，來到千里之外的硅谷。他此行的唯一目的就是招人。結果是不虛此行，貝索斯找到了后來亞馬遜的第一位員工，一位技術天才謝爾·卡芬(Shell Kafin)。后來謝爾·卡芬也一度擔任了公司的首席技術官(CTO)。

貝索斯一直認為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是亞馬遜走向成功的保證。每次招募員工，都要一個比一個水平高，以此提高整個人才儲備的標準。所以在亞馬遜內部，在招聘過程中，會引入有一個叫“抬桿者(Bar Raiser)”的角色，確保招聘的候選人的能力和潛力能在公司內部同級別員工的50%以上。貝索斯有句名言：你的人就是你的企業(yè)。用什么樣的人，企業(yè)就會變成什么樣。

對于人才招聘的理念，公司自成立以來，也一直貫徹至今。在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會長期秉承的基本管理及決策方法，其中最后一條就是關于人才招募的：

“我們深知，企業(yè)成敗的關鍵在于人。因此在人才招募上，我們會繼續(xù)堅持招募有多種能力、才華出眾且真正有主人翁精神的優(yōu)秀人才，在薪酬結構上，我們會繼續(xù)堅持側重股權激勵，而非現金薪酬。真正成為公司股東，有利于激發(fā)員工的積極性和發(fā)自內心的主人翁責任感。”

至于什么樣的人是亞馬遜心儀的優(yōu)秀人才？簡單來講，“構建者(Builder)”會是我們的同路人。那些既有創(chuàng)新，又能將其實現的勤奮的“實干家”最終都會通過亞馬遜嚴格的“車輪”面試(loop interview)，成為亞馬遜人(Amazonian)。對于亞馬遜人的描繪，在2018年致股東的信中，貝索斯如此寫道：

“他們永遠充滿好奇，愛探索。他們喜歡創(chuàng)新，即使是專家，也會保有初學者的“新鮮”心態(tài)。他們把我們做事的方式只看作是我們當前做事的方式。他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機會，并謙虛地相信成功可以通過迭代來實現：發(fā)明，嘗試，再發(fā)明，再嘗試，不行接著再來，繼續(xù)調整、繼續(xù)創(chuàng)造、繼續(xù)努力……一遍又一遍。他知道通往成功的道路絕不是筆直的。”

正因為貝索斯和其高管團隊對于人才的一如既往的重視，“選賢育能”自1998年就被選入進員工的“20條重要能力”，在2002年時被選入最重要的“10條領導力準則”中。

亞馬遜管理者的人才觀與用人之道

亞馬遜在甄選和聘請人才方面，態(tài)度是非常謹慎的。貝索斯曾在一次內部員工分享中，說道“我寧愿面試50個人而不雇用任何人，也不愿雇用錯誤的人?！?/p>

這樣的招聘理念，聽起來似乎非常有悖常理。有過招聘經驗的管理者，都會有兩個最大的擔心：

1 害怕錯過人才

于是會放寬標準，把可能對的人先招進來，用了之后，發(fā)現不對，之后再換。

2 害怕錯過業(yè)務機會

業(yè)務不等人，既然急于用人，稍差點兒總比沒人強，先招個人進來，把事做起來再說，大不了，之后再換。

但在亞馬遜，我們會認為，招聘錯的人造成的隱形損失和傷害，其實遠比想象大得多。對于那些因為放寬了標準進入的人來說，他們雖然在做事，但做出來的結果會比團隊的標準相距甚遠。對于團隊的時間，公司的資源來說，都是巨大的浪費。有可能相應的產出趕上了業(yè)務的窗口期，但因為質量有瑕疵，也不會在市場上贏得好的反響。反而在客戶心中制造負面的印象，得不償失。

還有一種錯誤的人，是那些專業(yè)能力強，但文化不匹配的候選人，他們帶來的危害更大。這樣的人一旦被聘請進入團隊，帶來的負面影響不僅會涉及他們負責的工作，他們的存在還會危害別人，比如他們所在的團隊、需要與他們配合的人，甚至整個組織。這些危害，需要組織內部用較長的時間進行修復。

其次，通俗的來講，請神容易送神難，請錯誤的人離開組織的過程本身，往往也是極為痛苦且極耗費心力的。只要辭退過人，想必都有體會。最后，從機會成本的角度來看，招錯人對業(yè)務、對組織的損害也是極大的。

Andy Jassy（時任亞馬遜云科技全球業(yè)務負責人）在2014年日本召開的全員大會上強調，“在我們組織擴張的過程中，維持我們文化的第一件最重要的事情是，要非常謹慎且堅持不降低我們的招聘標準?！彼€具體解釋說，當我們的業(yè)務發(fā)展如此之快，在面對組織擴張和團隊發(fā)展的問題時，管理者們會很容易妥協(xié)說“嗯，這個人可能不如我們所有的其他人，但他已經足夠好了?！边€有些情形是，“我需要六個人能夠在年底前完成某個公司的舉措(Initiative)或者業(yè)務目標(Goal)，所以我們需要招聘這些人，雖然這些人確實沒有達到團隊其他成員的水平......”這些都是非常錯誤的決策。如果我們想持續(xù)為我們的客戶提供今天我們所能達成的服務質量和成果，我們必須有足夠卓越的人才。相比之下，我寧愿不開展某項舉措，也不愿聘用那些“不盡如人意”的人成為員工。

如何在達成業(yè)務目標的同時，既要確保人才招聘的高標準，又要讓招聘來的優(yōu)秀人才在公司持續(xù)成長，這個問題時刻都在考驗亞馬遜管理層的智慧。亞馬遜云科技大中華區(qū)企業(yè)業(yè)務拓展總經理凌琦先生就曾在亞馬遜內部的領導力準則解讀的活動中，分享過他招聘人才的經驗和心得。

在2020年“企業(yè)業(yè)務項目”和“行業(yè)業(yè)務發(fā)展部門”都存在著一個從無到有的建立過程。在巨大的業(yè)務需求壓力下，他帶領業(yè)務部門花了大量的時間和招聘團隊一起進行招聘。一方面領導團隊需要在盡可能短的時間把團隊建立起來。另一方面，基于亞馬遜的文化對于業(yè)務發(fā)展抱有長期主義堅持的這一理念，一致認為“人才招聘”是一個“單向門”的決策，所以對于人才的評估必須堅持高標準，以保證團隊的人才質量和長期成長潛力。

對于在市場上比較稀缺的人才，或者人才與公司要求有錯位的情況，領導團隊與招聘團隊都按照角色和具體候選人情況，對招聘組合策略與招聘方向進行具體的調整。比如說對于汽車行業(yè)發(fā)展經理的招聘，原本我們希望每個企業(yè)發(fā)展經理對于自動駕駛、傳統(tǒng)汽車制造管理、汽車營銷以及增值服務都有經驗。而這樣面面俱到的人才幾乎在市場上難以找到。后來領導團隊重新規(guī)劃了工作任務的劃分，對于每個業(yè)務確定最佳人才的標準。同時把每個業(yè)務方向的最佳人才組合起來，變成一個最佳團隊。

在這樣一個具體案例中，我們找到了在市場上對于自動駕駛和互聯汽車有實際項目經驗的人才，也從傳統(tǒng)汽車廠商和咨詢公司聘請了汽車制造管理方面的最佳人才。對這些在每一個專業(yè)領域的最佳候選人的聘用，通過這種組合的方式，我們既找到了優(yōu)秀的專業(yè)人才，也確保了這些專業(yè)人才達到亞馬遜領導力準則的要求。

*單向門：單向門指的是那些難以撤銷的決定——那些影響生命和健康、重大資本投資或可能損害客戶信任的決定。

亞馬遜針對不同角色

在“選賢育能”中的標準和要求

亞馬遜聘用人才的過程一方面體現了近乎苛刻的高標準。另一方面，我們在“選賢”的過程中也有勇氣雇用那些可能比我們更聰明的人。招聘在亞馬遜絕不是“一個蘿卜一個坑”般的填補空缺職位的行為。我們會花費巨大的精力和財力，尋找那些不會滿足于日復一日做同樣工作的人，那些會挑戰(zhàn)現狀并使我們變得更好的人，邀請他們成為我們的同仁。

同時，僅僅聘用合適的人是不夠的。我們還需要創(chuàng)造一個環(huán)境，讓所有亞馬遜人能夠不斷的學習、適應和成長。因此公司里的每一個人都需要采取具體行動，一方面確保我們能從新員工身上學到東西，另一方面確保他們有能力擁有一個長期和成功的職業(yè)生涯，為亞馬遜的持續(xù)成功作出貢獻。

因此，對于是個人貢獻者角色的亞馬遜人，“選賢育能”意味著自己需要花時間讓自己不斷得到能力和技能的發(fā)展。利用學習機會成長，并找到方法使自己負責的工作更有成效、更有效率、更有趣。同時要求自己的直線經理能夠給自己提供具有挑戰(zhàn)性的工作，使自己得到鍛煉并幫助自身的職業(yè)發(fā)展。歸根結底，主動為自己的職業(yè)生涯負責，不要讓自己拖自己的后腿。

同時，“選賢育能”對于承擔著管理者角色的亞馬遜人提出了更高的要求。首先，熱衷于幫助他人發(fā)展是成為亞馬遜管理者的首要條件，這也是符合亞馬遜整體長期利益的經理人素質。關注其他人的發(fā)展是亞馬遜管理者"日常工作"的一部分，而不是工作完成后留下的東西。亞馬遜的管理理念認為，當一個團隊中的員工進步時，團隊所負責的產品、流程和客戶影響力也會隨之提高。在發(fā)展和培養(yǎng)員工方面的短期投資在長期內會得到回報。

作為一名管理者，普遍都會想盡可能留住自己團隊中的人，特別是那些表現出色的骨干。然而，他們的才能可能會在組織的其他部門發(fā)揮更大的作用，其個人也可能在組織的其他部門獲得更有益的職業(yè)發(fā)展。一個好的亞馬遜管理者需要認識到，幫助個人成長需要符合公司的最佳長期利益。讓一個表現出色的人調到另一個團隊，不僅可以讓他們的事業(yè)得到發(fā)展，而且還可以為你的團隊中的其他成員騰出空間，讓他們進一步發(fā)揮自己的作用。所以，在亞馬遜內部，我們的管理者會鼓勵團隊中表現優(yōu)秀的人進行內部轉崗，實現組織和個人的雙贏。

結語

“寧可錯過一個完美的人，也不錯招一個不對的人”是亞馬遜的招聘理念。同時，通過學習型組織的構建以及不斷提升招聘標準，從內到外、雙管齊下、不斷激活和保持應對市場的組織能力。對于在全球擁有160萬員工的一家大企業(yè)，亞馬遜依然可以從組織層面表現出“第一天(Always Day 1)”的活力，“選賢育能”這條領導力準則在組織內部的扎實踐行，功不可沒。