新浪科技訊 北京時間4月15日早間消息,據(jù)報道,亞馬遜CEO安迪·賈西(Andy Jassy)今日發(fā)表了“年度股東信”,這也是他去年從創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)手中接過CEO以來的第一封股東信。
賈西于2021年7月從貝索斯手中接過CEO一職,他在信中寫道,亞馬遜在疫情期間經(jīng)歷了巨大的增長,特別是在其核心零售業(yè)務方面。因為人們減少了去商店的行程,在必需品和非必需品上都更多地依賴于亞馬遜。
他說:“我們在大約15個月的時間里,實現(xiàn)了相當于三年的預期增長目標。”
賈西還稱,亞馬遜在疫情期間贏得了創(chuàng)紀錄的利潤;但為了滿足需求,同時也面臨著物流和成本方面的挑戰(zhàn)。為此,亞馬遜迅速擴大了倉庫網(wǎng)絡,以便能處理更多訂單。
他說:“在亞馬遜前25年的時間,我們建立了一個非常大的配送網(wǎng)絡。而在過去的24個月里,不得不將其擴大了一倍,以滿足客戶需求?!?/p>
除了物流方面的挑戰(zhàn),亞馬遜還應對了供應鏈限制和勞動力市場趨緊的影響,這使得亞馬遜很難像以前那樣高效地轉移庫存。
賈西說:“對于任何規(guī)模的公司來說,要應對像這次疫情這樣不連續(xù)和不可預測的事情,都不是一件容易的事情?!?/p>
去年4月,亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯發(fā)表了他作為CEO的最后一封“年度股東信”。去年7月,賈西從貝索斯手中接過CEO一職,因此這一次是他首次發(fā)表“年度股東信”。
以下為賈西的股東信全文:
尊敬的股東們:
在亞馬遜過去的25年里,我有機會為員工、客戶和合作伙伴寫了許多稿件、電子郵件、信件和主題演講。但是,這是我第一次有幸以亞馬遜CEO的身份撰寫我們的年度股東信。杰夫(貝索斯)對這些信件設定了很高的標準,我會努力讓它們值得一讀。
當疫情在2020年初開始時,幾乎沒有人認為,它會如此廣泛或長期存在。無論亞馬遜在那之前在世界上扮演了什么角色,隨著大多數(shù)實體場館長時間關閉,人們整天呆在家里,亞馬遜在世界上扮演的角色得到了進一步放大。
這意味著,數(shù)億人依賴亞馬遜提供個人防護用品、食物、衣服和其他各種幫助他們駕馭這一前所未有的時代的物品。企業(yè)和政府也不得不在幾乎一夜之間,從與同事在現(xiàn)場工作,轉變?yōu)檫h程工作。
AWS(亞馬遜云服務)在實現(xiàn)這種業(yè)務連續(xù)性方面發(fā)揮了重要作用。憑借可以迅速擴大和縮小容量的靈活性,以及十分廣泛的功能,AWS都幫助數(shù)百萬家公司適應了這些艱難的環(huán)境。
在疫情期間,我們的AWS和消費者業(yè)務有不同的需求軌跡。在疫情爆發(fā)的第一年,AWS收入繼續(xù)快速增長,在2019年350億美元的年營收基礎上,2020年同比增長了30%,但略低于2019年37%的同比漲幅。這在一定程度上是由于,太多的企業(yè)遇到不確定性和需求放緩,但也有部分原因是我們幫助公司優(yōu)化了AWS足跡,以節(jié)省資金。
與此同時,企業(yè)也停下腳步,想要確定他們想要從疫情中改變什么。許多人得出結論,他們不想繼續(xù)自己管理他們的技術基礎設施,并決定加快向云的遷移。許多公司的這種轉變(以及經(jīng)濟復蘇),幫助AWS重新加速收入增長,推動2021年營收同比增長37%。
與此同時,我們的消費者業(yè)務營收在2020年大幅增長。2020年,亞馬遜北美和國際消費者營收在2019年2450億美元的巨大收入基礎上,同比增長了39%。這種非凡的增長延續(xù)到2021年,2021年第一季度營收同比增長了43%。這些數(shù)字令人震驚。我們在大約15個月的時間里,實現(xiàn)了相當于三年的預期增長。
隨著2021年第二季度末世界再次開放,越來越多的人冒險外出就餐、購物和旅行,消費者支出重新分散到更多的實體。我們不確定2021年會發(fā)生什么,但我們繼續(xù)以兩位數(shù)的速度增長(兩年消費者復合年增長率為29%),這一事實令人鼓舞,因為客戶認識到亞馬遜在疫情期間為他們發(fā)揮的作用,并開始使用亞馬遜進行更多的家庭購物。
這種增長也帶來了短期的物流和成本挑戰(zhàn)。我們在亞馬遜的頭25年里,建立了一個非常大的物流網(wǎng)絡。而在過去的24個月里,我們不得不將其翻了一番,以滿足客戶需求。隨著我們將這一新產(chǎn)能投入使用,勞動力市場相當緊張,這使得我們既要接收供應商和賣家想要發(fā)送給我們的所有庫存,又要像我們通常所做的那樣,將庫存放在離客戶最近的地方。
再加上海運、空運和卡車運輸能力變得越來越稀缺和昂貴,這就產(chǎn)生了額外的運輸和生產(chǎn)力成本。供應鏈以前所未有的方式被擾亂。我們希望隨著2021年接近尾聲,新冠肺炎的重大影響會消退,但“奧密克戎”(新冠變種)在12月份又來襲,這產(chǎn)生了全球影響,包括影響人們的工作能力。然后在今年2月下旬,燃料成本和通脹又成為更大的問題。
因此,2021年是瘋狂和不可預測的一年,延續(xù)了2020年的趨勢。但是,我為我們世界各地員工令人難以置信的承諾和努力感到自豪。我不確定,如果沒有我們的團隊在這段時間表現(xiàn)出的奉獻和非凡的努力,我們中的任何一個人都不會以同樣的方式度過這場疫情,我永遠心存感激。
對于一家任何規(guī)模的公司來說,能夠應對像這次疫情這樣不連續(xù)和不可預測的事情,都不是一件容易的事兒。亞馬遜有什么讓我們有可能做到這一點的?這是因為,我們不是從一個靜止狀態(tài)起跑的。
近20年來,我們一直在迭代和重塑我們的履行能力。在我們從事的每一項業(yè)務中,我們都在不斷地試驗和發(fā)明。我們對客戶體驗非常不滿,無論它們是不是我們自己的。我們相信,這些客戶體驗可以永遠更好,我們努力讓客戶的生活一天比一天更好、更輕松。這項使命的美妙之處在于,你永遠不會走出跑道;客戶總是想要更好的,而我們的工作既是聽取他們的反饋,也是想象還有什么可能,并代表他們進行發(fā)明。
人們通常認為,他們所欽佩的“顛覆游戲規(guī)則”的發(fā)明,只是從某人的腦海中冒出來的,一個燈泡熄滅了,一個團隊執(zhí)行了這個想法,然后立刻就有了一項新發(fā)明,它在很長一段時間內都取得了巨大的成功。即使存在,這種情況也很少發(fā)生。
關于亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司,一個鮮為人知的事實是,他們正在堅持不懈地辯論、重新定義、修修補補、反復試驗,以期將一個優(yōu)秀創(chuàng)意的種子,變成能引起客戶共鳴的東西,并在很長一段時間內有意義地改變他們的客戶體驗。
讓我列舉幾個亞馬遜的例子吧。
我們的履約網(wǎng)絡:回到疫情,我們不可能在2020年3月就開始致力于我們的履約網(wǎng)絡,并滿足客戶的任何需求。20年來,我們一直在我們的配送網(wǎng)絡中不斷創(chuàng)新,不斷試圖縮短將商品送到客戶手中的時間。在21世紀初,我們平均需要18個小時才能將一件商品送到我們的配送中心,然后裝上合適的卡車發(fā)貨。而如今,只需要2個小時。
為了提供我們所希望的可靠和經(jīng)濟高效的服務,并為預計在2天內發(fā)貨的Amazon Prime會員提供服務,我們花了數(shù)年時間建立了一套龐大的履行中心,擁有強大的物流和運輸能力,并重新配置了我們在設施中幾乎做一切事情的方式。作為參考,2004年,我們在美國有七個配送中心,在世界其他地方有四個,我們還沒有增加遞送站,這些遞送站將我們的送貨和分揀中心,與在你家附近行駛的“最后一英里”的送貨車連接起來。
快進到2021年底,我們在北美擁有253個履行中心、110個分揀中心和467個遞送站,全球還有157個履行中心、58個分揀中心和588個遞送站。我們的送貨網(wǎng)絡發(fā)展到全球超過26萬名司機,我們的亞馬遜航空貨運機隊擁有100多架飛機。這代表著超過1000億美元的資本投資,以及超過100萬亞馬遜人在過去15年里的無數(shù)次迭代和小的流程改進。
具有諷刺意味的是,就在疫情開始之前,我們決定在幾年內投入數(shù)十億美元的增量資金,以便在一天內交付越來越多的Prime訂單。這一倡議因疫情的挑戰(zhàn)而放緩,但自那以后,我們重新開始關注這一領域。在一天內交付大量貨物是困難的(尤其是考慮到我們提供的數(shù)百萬種商品),而且最初的成本很高。
但是,我們相信,我們的超過2億Prime客戶會非常清楚地告訴你,更快幾乎總是更好,他們會喜歡這一點。因此,這種在2天內(并越來越多地在一天內)發(fā)貨數(shù)百萬件商品的能力,不是從一瞬間開始的,也不是在一兩年內發(fā)展起來的。它來之不易,需要設身處地為客戶著想,了解他們的需求,組織亞馬遜人共同努力發(fā)明更好的解決方案,并在20年內投入大量財力和人力資源。這種迭代創(chuàng)新永遠不會結束,在投資年份有周期性的高峰,但會為我們的股東帶來更好的長期客戶體驗、客戶忠誠度和回報。
AWS:當我們定義AWS,并處理我們認為客戶需要的服務時,我們不斷引發(fā)產(chǎn)品開發(fā)中最大的緊張之一——V1(第一版)的功能界限在哪里。本來,一次關于“彈性計算云”(EC2)的一個早期會議安排了一個小時,結果花了三個小時;因為我們生動地辯論了,我們是否可以在沒有隨附的“永久塊存儲伴侶”(BSC,一種網(wǎng)絡連接存儲)的情況下推出計算服務。結果,每個人都同意,擁有BSC對于完整的計算服務很重要;但是,準備好要需要額外的一年時間。
問題是,我們能否為客戶提供有用的服務,讓他們在我們擁有我們認為他們想要的所有功能之前,獲得有意義的價值?我們認為,如果我們還組織自己聽取客戶的意見并快速迭代,EC2的初始發(fā)布可能會缺乏功能。如果你真的迭代得很快,這種方法效果很好;但如果你不能快速迭代,那就是災難性的。
于是,我們在2006年推出了EC2,在世界上一個地區(qū)的一個數(shù)據(jù)中心,只有Linux操作系統(tǒng)實例(沒有Windows),沒有監(jiān)控、負載平衡、自動伸縮,或者是持久存儲。EC2取得了初步的成功,但在我們添加了上面列出的缺失功能之前,它遠沒有成為數(shù)十億美元的服務。
在AWS的早期,人們有時會問我們,為什么計算不會只是一種無差別的商品。但是,除了一臺服務器之外,還有更多的東西需要計算??蛻粜枰鞣N類型的計算(例如,針對存儲、內存、高性能計算、圖形渲染、機器學習進行了優(yōu)化的服務器配置)、多種外形規(guī)格(例如,固定實例大小、便攜式容器、無服務器功能)、各種大小和優(yōu)化的永久存儲,以及一系列網(wǎng)絡功能。然后就是在你的計算機上運行的CPU芯片。
多年來,該行業(yè)一直使用英特爾或AMD x86處理器。我們與這些公司有重要的合作伙伴關系,但我們意識到,如果我們想進一步提高價格和性能(按照客戶的要求),我們也必須開發(fā)自己的芯片。我們的第一個通用芯片是Graviton,我們在2018年發(fā)布了它。這有助于讓部分客戶工作負載比以前的選項更經(jīng)濟高效地運行。但是,直到2020年,在借鑒Graviton的經(jīng)驗并在新芯片上進行創(chuàng)新后,我們的Graviton2芯片才有了一些了不起的東西,它的性價比較同等級別的最新一代x86處理器高出40%。
想一下,40%的計算改進帶來了多大的影響。計算被用于每一項技術,這對客戶來說是一筆巨大的交易。而且,雖然到目前為止,Graviton2取得了巨大的成功(AWS EC2前50名客戶中已經(jīng)有48家采用了它),但AWS芯片團隊已經(jīng)在學習客戶所說的可以更好的東西,并于去年12月發(fā)布了Graviton3(在Graviton2的基礎上,又提高了25%)。我們在EC2(以及整個AWS)中為客戶發(fā)明和交付的內容令人難以置信,這種迭代的創(chuàng)新方法不僅為客戶提供了比其他任何地方都多的功能(這是一個顯著的與眾不同之處),還使我們能夠獲得今天的AWS更具顛覆性的產(chǎn)品。
設備:我們第一次進軍設備市場是2007年,當時發(fā)布了Kindle電子書閱讀器。這不是最復雜的工業(yè)設計(它是乳白色的,拿在手里也不是很舒服),但它是革命性的,因為它讓客戶能夠在60秒內下載超過9萬本書(現(xiàn)在是數(shù)百萬本)中的任何一本。很快,我們改進了設計,不久之后就推出了平板電腦,然后是手機(其顯著特點是前置攝像頭和陀螺儀,為客戶提供動態(tài)視角和多樣化的3D體驗)。這部手機并不成功,回來這些資源轉移到了其他地方。我們還聘請了一些出色的長期開發(fā)者,并從這次失敗中吸取了寶貴的教訓,這些教訓在Echo和FireTV等設備上發(fā)揮了很好的作用。
當我想到第一款Echo設備,以及Alexa當時可以為客戶做的事情,它也是值得一提的,盡管功能比今天可能要差得多。今天,有數(shù)以億計的支持Alexa的設備(在家庭、辦公室、汽車、酒店房間、Amazon Echo設備和第三方制造商設備中);你現(xiàn)在可以聽音樂或者看視頻;可以控制你的燈光和家庭自動化;可以創(chuàng)建像“開始我的一天”這樣的例行公事,Alexa告訴你天氣,根據(jù)當前的交通狀況估計你的通勤時間,然后播放新聞;可以很容易地在亞馬遜上訂購零售商品;可以獲得一般的或定制的新聞,體育賽事的更新和相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
關于Alexa和Alexa相關設備將為客戶做什么,我們還處于相當早的階段。我們的目標是,讓Alexa成為世界上最樂于助人、最足智多謀的個人助理,讓人們的生活變得更容易、更好。我們還有更多的發(fā)明和迭代要走,客戶的行動繼續(xù)表明我們走在正確的道路上。我們還有其他幾款設備處于不同的發(fā)展階段(例如Ring和Blink提供領先的數(shù)字家庭安全解決方案,Astro是我們在2021年底剛剛推出的一款全新的家庭機器人),但可以肯定的是,我們的每一款設備,無論你是在談論Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink還是Astro,都是一項正在進行的發(fā)明,還有更多將繼續(xù)改善客戶生活的產(chǎn)品。
Prime Video:我們在2006年推出了一項名為“Amazon Unbox”的服務,客戶可以從主要工作室下載大約1000部電影。這是有道理的,因為當時的帶寬更慢(下載一段視頻需要一個小時)。但是,隨著人們家庭和移動設備的帶寬變得更快,以及聯(lián)網(wǎng)電視的出現(xiàn),流媒體將成為更好的客戶解決方案,我們將努力集中在流媒體上。
2011年,我們開始提供超過5000部流媒體電影和節(jié)目,作為客戶亞馬遜Prime訂閱的一部分。最初,我們所有的內容都是由其他工作室和娛樂公司制作的。這些交易價格昂貴,因國家而異,而且只在有限的時間內對我們開放。因此,為了擴大我們的選擇,我們開始創(chuàng)作自己的原創(chuàng)節(jié)目。我們早期的努力包括Alpha House和Betas等,后來推出了我們的第一個獲獎系列《Transparent》,并最終推出了The Marvelous Mrs.Maisel、The Boys、Bosch和Jack Ryan等獨家內容。
在這一過程中,我們學到了很多關于如何用令人難忘的時刻制作引人入勝的娛樂節(jié)目,并使用機器學習和其他創(chuàng)造性技術來提供優(yōu)質的流媒體體驗(在我們獨特的X-Ray功能中,只需點擊一下即可獲得關于演員、電視節(jié)目、電影、音樂或體育統(tǒng)計數(shù)據(jù)的有用的相關數(shù)據(jù))。你可能已經(jīng)在我們最近的熱門劇《Reacher》中看到了其中的一些,你也希望在我們即將推出的《指環(huán)王》系列(即將到來的2022年勞動節(jié))中看到這一點。我們還期待著當我們推出NFL第一個每周一次、黃金時段、僅限流媒體播放的《周四之夜足球》(Thursday Night Football)時,你將看到這一迭代發(fā)明(2022年9月開始在Prime Video上獨家播出)。我們與NFL的協(xié)議是11年,我們將在未來幾年堅持不懈地努力,為球迷重新創(chuàng)造NFL的觀看體驗。
這種頻繁創(chuàng)新的記錄,不僅是為什么越來越多的體育實體選擇與Prime Video合作,也是為什么如此多的大型娛樂公司成為Prime Video渠道合作伙伴的原因。Channels是一項計劃,使娛樂公司能夠利用Prime Video的獨特技術和觀看體驗,以及其龐大的會員基礎,為其內容提供月度訂閱。華納兄弟探索(Warner Bros.Discovery)、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo等公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn),他們正在通過Channels推動了會員數(shù)量的大幅增加和更好的客戶體驗。雖然Prime Video在我們開始的基礎上取得了如此大的進步,但我們未來15年的創(chuàng)新將比過去15年更多。我們的團隊滿懷激情地致力于,為客戶提供世界上任何地方最廣泛、引人注目的內容集合。
同樣的迭代發(fā)明也可以應用于支持人們和社區(qū)的努力。去年夏天,我們增加了兩條新的領導原則:努力成為地球上最好的雇主,成功和規(guī)模帶來廣泛的責任。這些概念在亞馬遜一直都是隱含的,但明確的領導原則促使我們捫心自問,我們是否遵守了這些原則。
例如,有100多萬亞馬遜人在我們的履約網(wǎng)絡中工作。2018年,我們倡導15美元的最低工資(是聯(lián)邦最低工資的兩倍多),但并沒有止步于此。我們繼續(xù)提高薪酬,目前我們的平均起薪超過18美元。除了這筆薪酬,我們還提供非常豐厚的福利,包括全額醫(yī)療保險、401K計劃、長達20周的育兒假,以及為希望接受大學教育的員工提供全額學費(無論他們是否留在我們公司)。我們在如何改善員工生活方面還遠未完成。我們已經(jīng)研究并創(chuàng)建了一份清單,列出了我們認為的100大員工體驗痛點,并正在系統(tǒng)地解決這些問題。
我們還熱衷于進一步提高我們的履約網(wǎng)絡的安全性,重點是減少拉傷、扭傷、跌倒和反復應激損傷。我們的傷亡率有時會被誤解。我們的運營工作既符合“倉儲”類別,也符合“快遞和送貨”類別。在最近的美國公開數(shù)據(jù)中,我們的可記錄事故率略高于我們的倉儲同行的平均水平(6.4 vs.5.5),略低于我們的快遞員和送貨員同行的平均水平(7.6 vs.9.1)。
這使我們相對于同行來說是平庸的,但我們并不尋求平庸。我們想成為班上最好的學生。當我第一次開始我的新角色時,我花了大量時間在我們的履行中心和我們的安全團隊中,希望能有一個靈丹妙藥,可以迅速改變這些數(shù)字。但我沒找到那個。以我們的規(guī)模(僅在2021年,我們就雇傭了30多萬人,其中許多人是這類工作的新手,需要培訓),它需要嚴格的分析、深思熟慮的問題解決方案和創(chuàng)新的意愿,才能達到你想要的目標。
我們一直在剖析每一條流程路徑,以確定我們如何進一步改進。我們有各種各樣的試驗計劃(例如,幫助員工避免花費太多時間重復相同動作的輪換計劃,在員工以危險的方式移動時提示他們的可穿戴設備,改進的鞋子以提供更好的腳趾保護,身體力學、健康和安全實踐方面的培訓計劃)。但是,我們還有很長的路要走,我們將像對待其他客戶體驗一樣對待它。我們將不斷學習、發(fā)明和迭代,直到我們有更多的變革性結果。不這樣做,我們是不會滿意的。
同樣,對于我們這樣規(guī)模的企業(yè),有很多碳足跡。這是我們幾年前創(chuàng)建氣候承諾(承諾到2040年實現(xiàn)凈零碳,比《巴黎協(xié)定》早十年)的重要原因。我們在這方面取得了重大進展(我們承諾到2025年100%使用可再生能源為我們的運營提供動力,比我們最初的目標2030年提前五年。我們已經(jīng)訂購了超過10萬輛電動面包車來遞送包裹,并有300多家公司加入了我們的氣候承諾)。但是,考慮到我們業(yè)務的多樣性和強度(包括每年運送數(shù)十億個包裹),我們面臨著與大多數(shù)公司不同的挑戰(zhàn)。我們敢于迎接挑戰(zhàn),但這需要堅持不懈的發(fā)明。
我們還試圖在我們有大量存在的社區(qū),增加負擔得起的住房。我們一年前啟動的超過20億美元的住房權益基金,已經(jīng)撥出12億美元,用于華盛頓州普吉特灣地區(qū)、阿靈頓(弗吉尼亞州)和納什維爾(田納西州)周圍地區(qū)的經(jīng)濟適用房計劃。
最后一個簡單的例子是Kuiper,我們的低地球軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡,我們將在未來幾年投資超過100億美元來建設。Kuiper將為客戶提供最少甚至沒有固定寬帶連接,改變許多社區(qū)獲取信息和資源的途徑(分析師預計,全球約有3億至4億客戶屬于這一類別)。我們樂觀地認為,對我們來說也將有一個相當好的商業(yè)模式,但我們將拭目以待。對于服務不足的家庭和企業(yè)來說,這將是一個真正的游戲規(guī)則顛覆者。隨著我們不斷發(fā)展其能力,它將在數(shù)年后開啟。
這種類型的迭代創(chuàng)新在亞馬遜的每個團隊中無處不在。我可以在廣告、雜貨、游戲、亞馬遜音樂、亞馬遜關懷(我們的遠程醫(yī)療服務)或藥房等方面舉一些類似的例子。所有這些“故事”仍在編寫中,因為我們正在快速試驗、學習并繼續(xù)努力使我們的客戶體驗每天都更好。
如果這種方法聽起來很吸引人,那么一個自然的問題是,需要什么才能實現(xiàn)它?說起來容易做起來難,但以下是一些對我們有幫助的做法:
1/招聘合適的開發(fā)者(Builder):我們在招聘開發(fā)者方面做了不成比例的“索引”。我們認為開發(fā)者是喜歡發(fā)明的人,他們關注客戶體驗,剖析他們的不足之處,并尋求重新創(chuàng)造他們。我們想要“不斷問為什么做不到”的人,我們需要“喜歡嘗試和修修補補”的人,需要能“意識到起跑只是開始,而不是終點”的人。
2/將開發(fā)者組織成盡可能獨立和自主的團隊:團隊很難深入了解客戶在多個領域關心的事情。當與更成熟的企業(yè)存在資源競爭時,也很難在新舉措上花費足夠的時間;更有把握的賭注通常會獲勝?!皢尉€程”團隊將更好地了解客戶的需求,將所有清醒的工作時間都花在為他們發(fā)明上,根據(jù)特定環(huán)境和節(jié)奏來保持快速迭代。
3/給團隊正確的工具和快速移動的許可:速度并不是預先指定的。這是一個領導層的選擇。它是有權衡的,你不可能一天醒來后,就開始快速行動。它需要有正確的工具,來快速進行實驗和構建(這是我們創(chuàng)建AWS的主要原因),允許團隊自己做出雙向決策,設定一個預期(速度很重要)。事實也的確如此。在企業(yè)發(fā)展的每一個階段,速度對每一家企業(yè)都是“不成比例”地重要。那些行動比競爭對手慢的人,會隨著時間的推移而消失。
4/你需要盲目的信仰,但沒有虛假的希望:這是我最喜歡的一首歌曲《Foo Fighters》中的歌詞。當你發(fā)明的時候,你想出了人們可能會拒絕的新想法,因為這些想法以前沒有做過(這就是盲目信仰的用武之地)。但同樣重要的是,退一步,確保你有一個能引起客戶共鳴的可行計劃(避免虛假的希望)。幸運的是,我們有相互挑戰(zhàn)的開發(fā)者,有讓我們能夠獲得客戶反饋的反饋循環(huán),以及“從客戶開始向后工作”的產(chǎn)品開發(fā)過程。在這個過程中,必須要撰寫新聞稿(以充實客戶利益)和常見問題文檔(詳細說明我們將如何構建它),幫助我們盲目相信,而不會產(chǎn)生虛假的希望(至少通常是這樣)。
5/定義一個最小的可愛產(chǎn)品(MLP),并愿意快速迭代:找出發(fā)布的界限是團隊必須做出的最困難的決定之一。通常,在推出之前,團隊等待的時間太長,堅持要有太多的花哨。而且,他們錯過了在快速發(fā)展的細分市場中建立意識份額的先行者優(yōu)勢或機會前。發(fā)布的產(chǎn)品必須足夠好,讓你相信它從一開始就會受到喜愛(為什么我們稱它為“最小可愛產(chǎn)品”而不是“最小可行產(chǎn)品(MVP)”)。在較新的細分市場中,團隊通常更好地將這一MLP提供給客戶,然后快速迭代。
6/著眼于長遠目標:我們有時會因為亞馬遜沒有關閉太多而受到批評。的確,與大多數(shù)公司相比,我們對投資有更長的容忍度。我們知道,變革性的發(fā)明需要多年的時間,如果你正在進行你認為可以極大地改變客戶體驗的豪賭,你必須長期投入其中,否則你會太快放棄。
7/做好失敗的準備:如果你發(fā)明了很多東西,失敗的次數(shù)會比你希望的要多。沒有人喜歡這部分,但它是不可避免的。當很明顯我們已經(jīng)推出了一些行不通的東西時,我們要確保從不順利的事情中吸取教訓,并要確保表現(xiàn)出色的團隊成員能夠很好的落地,否則你最優(yōu)秀的員工們將會猶豫是否致力于新的計劃。
阿爾伯特·愛因斯坦(Albert Einstein)有時將“復利”(一種計算利息的方法)描述為世界第八大奇跡(懂得復利的人就能賺到復利。不懂的人,就要付出)。。我們對迭代創(chuàng)新的看法與此大體相同。迭代創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造了魔力。不斷為客戶發(fā)明和改進產(chǎn)品,會對客戶體驗產(chǎn)生綜合影響,進而影響企業(yè)的前景。
獲得復利時,時間是你的朋友。亞馬遜是一家大公司,擁有一些大業(yè)務,但對我們來說還處于早期階段。我們將繼續(xù)“叛逆”,在我們已經(jīng)進入的業(yè)務中進行發(fā)明,在我們尚未推出的新業(yè)務中進行發(fā)明,在我們甚至還沒有想象的新想法中進行發(fā)明?,F(xiàn)在仍然是第一天(亞馬遜著名的“Day 1”文化)。
安迪·賈西
亞馬遜總裁兼CEO