路在何方？跨境出口電商的焦慮與機(jī)會

跨境電商2018年遭受了近些年最大的困境，競爭激烈，增長乏力，利潤越來越薄。別看各類行業(yè)峰會熙熙攘攘，如人飲水，冷暖自知?，F(xiàn)在的市場環(huán)境，對小賣越來越不友好。鋪貨出不了幾單，精品的門檻又相對較高，刷個幾單猶如泥牛入海，壓根沒啥卵用。當(dāng)然，大賣的日子也不好過，增長乏力，凈利率越來越薄，優(yōu)勢品類被專注細(xì)分領(lǐng)域的垂直賣家不斷蠶食，實質(zhì)上大賣已經(jīng)不是在賺賣貨的錢，而是物流折扣、廣告折扣、低價拿貨的錢；即便如此，大賣的凈利率水平已經(jīng)低于5%，若存貨周轉(zhuǎn)不足2次，“西域都護(hù)府”的建議是生意別做了，去銀行買理財產(chǎn)品。

憶往昔崢嶸歲月，2016年和2017年，是跨境出口電商的資本大年，億元融資不斷，跨境大賣紛紛登陸新三板秀肌肉，資本熱情高漲。叫價十億以上的跨境電商項目不在少數(shù)，一些高知看到這幫草莽掙了大錢，集體涌入這個充滿農(nóng)耕氣息的行當(dāng)，什么哈佛、斯坦福、加大伯克利，“西域都護(hù)府”都有幸接觸過。

變化來得如此之快，跨境出口電商從人見人愛的小甜甜，到人見人嫌的牛夫人，只用了短短兩年時間?！拔饔蚨甲o(hù)府”當(dāng)然不會否認(rèn)，跨境電商在部分品類和區(qū)域還存在結(jié)構(gòu)性機(jī)會，比如工業(yè)品、MRO等，但已經(jīng)不足以支撐跨境出口電商這個萬噸巨輪繼續(xù)全速航行。

跨境電商為什么會遭遇今天的困境？其實是必然，肉眼可見的必然，簡直必然得毫無意外。

這要從中國跨境出口電商生存和發(fā)展的根基說起，中國跨境出口電商過去五六年的超高速發(fā)展，得益于中國的制造業(yè)紅利。由于離供應(yīng)鏈足夠近，產(chǎn)業(yè)鏈條縮短，商業(yè)成本降低，把中間出口商、進(jìn)口商、分銷商的利潤釋放給消費者，中國賣家如履平地，把海外的本地賣家和華人賣家，給徹底打殘了。從供需分析的角度，這是一個供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，由海外的本地賣家和華人賣家，替代為中國賣家。重要的事情說三遍，中國賣家并沒有創(chuàng)造需求，并沒有創(chuàng)造需求，并沒有創(chuàng)造需求。

中國賣家，這些年就干了一件事，跳過中間商，把中國的貨倒往歐美，“倒?fàn)敗昂唵味执直?，快如閃電，在資本的幫助下，迅速壯大。幾十萬SKU，多店鋪多平臺多區(qū)域運營，短短幾年，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一群超級大賣。僅統(tǒng)計“西域都護(hù)府”知道的，業(yè)內(nèi)營收接近或超過20億收入的大賣，應(yīng)該有30多家。

中國的供應(yīng)鏈紅利，既是跨境出口電商的生存根基，也是極限所在，就像空中的風(fēng)箏，再怎么翱翔，飛行高度都受限于線的長度。作為供給端的中國跨境出口電商，從過去5年超過40%的年化復(fù)合增速，到2018年已經(jīng)放緩至18%左右，很快和需求端的歐美電商整體增速交叉（歐美市場占中國賣家的八九成，近似代表整個需求端）。

為什么這個供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和本地賣家替代不能持續(xù)下去？簡單說有兩方面原因：第一，部分品類的供應(yīng)鏈不在中國，或者有其他成本更低的國家替代；第二，對于高頻次消耗的品類，跨境電商的供應(yīng)鏈效率和商業(yè)成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如歐美本地的連鎖商超。說幾個簡單數(shù)字，Costco的毛利率在10-13%，阿爾迪的毛利率是15-19%，沃爾瑪高一點，也不超過25%……毛利率背后的真相是什么？是供應(yīng)鏈效率和商業(yè)成本，跨境電商的商業(yè)成本有多高，心里沒點逼數(shù)嗎 ！?。　钡?fàn)敗暗暮萌兆涌斓筋^了，2018年只是開始。

在這樣的背景下，整個行業(yè)的的出路在哪呢？新興市場不斷被提及，但“西域都護(hù)府”認(rèn)為，新興市場只是傳統(tǒng)鋪貨賣家的麻醉劑，不是救命藥。

第一，歐美擁有貨幣定價權(quán)，能向全球征收鑄幣稅。全球的世界儲備貨幣以美元和歐元為主，美元和歐元作為標(biāo)尺，在給世界其他貨幣定價。貨幣定價權(quán)帶來一個巨大福利，就是鑄幣稅，歐美可以在沒錢時印貨幣來刺激消費，貨幣超發(fā)的通脹卻由全球來消化，而新興國家國家貨幣超發(fā)只會帶來通脹和匯率大幅下跌。

第二，需求在在歐美中日。首先，歐美中日的GDP占了全球GDP總量的75%，很不幸，對于GDP增量的貢獻(xiàn)甚至超過75%。這意味著什么？意味著整個世界的需求在歐美中日，增量的需求也在歐美中日。放棄八成的大市場，去專注兩成的新興市場，不是瘋了就是傻了，不符合商業(yè)邏輯。

第三，新興市場窮。窮逼這點無需多做解釋，問題是窮的時候，必需品的消費支出占比會很高，什么叫必需品？衣食住行里必不可少的部分，比如說食品、租房、水電、廚具等，通常來說，生活必需品在商超、夫妻店這種零售形態(tài)下效率更高，電商的空間有限。

第四，新興市場會快速成為紅海。新興市場當(dāng)然可以掘金，但窗口期有多長呢？中國賣家讓歐美電商成為紅海，大概花了五六年時間，對于當(dāng)前已成建制的中國賣家軍團(tuán)，新興市場成為紅海，一兩年足矣。

那么，跨境電商的路在何方？

零售效率由供應(yīng)鏈效率、管理效率、運營效率三部分構(gòu)成。其中供應(yīng)鏈效率很大程度上由采購量決定；運營效率除了與標(biāo)準(zhǔn)化程度和管理水平相關(guān)，很大程度上取決于對平臺搜索引擎和推薦引擎算法的理解；管理效率小賣必然高于大賣。正因為如此，大賣相對小賣并沒有絕對優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)某些專注垂直類目的小賣，在聚焦類目比大賣做得要好很多，因為管理效率小賣必然更高，運營效率小賣不一定比大賣低（取決于平臺搜索引擎和推薦引擎算法的理解），供應(yīng)鏈效率取決于采購量（大賣在單一供應(yīng)商采購量并無優(yōu)勢）。

從財務(wù)模型的角度，對于平臺業(yè)務(wù)，只要競爭對手的運營效率稍微高一點，辛辛苦苦建立的優(yōu)勢就很容易被競爭對手打穿，沒有一個公司能永遠(yuǎn)精準(zhǔn)把握平臺規(guī)則，吃透平臺規(guī)則，說白了平臺業(yè)務(wù)的命運不由自己掌控。

既然運營不可能永遠(yuǎn)精準(zhǔn)把握，怎么掌握自己的命運？往品牌化轉(zhuǎn)型。

品牌是什么？

從業(yè)務(wù)角度，品牌是一個排除競爭對手，保持差異性的一個手段。從財務(wù)角度，品牌是一種資產(chǎn)，品牌是能帶來超額利潤或額外現(xiàn)金流量的資產(chǎn)，是攤薄銷售費用和運營成本的一個手段。比如，有了品牌的加持，一件商品多賣了5塊錢，獲得超額收益，多賣了3件，獲得額外現(xiàn)金流量，同時攤薄了銷售費用和運營成本。從電商運營角度，品牌是提高曝光和轉(zhuǎn)化率的手段，道理很簡單，客戶有認(rèn)知的產(chǎn)品在相同曝光的情況下，轉(zhuǎn)化率必然更高，更高的轉(zhuǎn)化率意味著在搜索引擎排序中更靠前，從而獲得更多流量。

品牌不等于刷單，品牌不等于帶貨，品牌不等于曝光。品牌是產(chǎn)品的重要身份認(rèn)證，是企業(yè)對消費者最重要的觸點，是用戶認(rèn)知。

     第一步，以用戶運營為中心，獲取核心種子用戶?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的社群化和圈層化，為企業(yè)定位客戶和用戶運營提供了天然條件。在豆瓣，“不吃辣椒會死會腦殘會半身不遂”，這樣一個奇葩的小組居然有5506個成員。

     第二步，驅(qū)動核心種子用戶，讓用戶幫助品牌做傳播。最典型的案例莫過于2011年至2014年的小米。

     第三步，用簡單粗暴的策略去砸用戶。通過統(tǒng)一、簡單、多維度、多渠道、大規(guī)模的品牌宣導(dǎo)，數(shù)據(jù)化指導(dǎo)營銷和運營，加上創(chuàng)意策劃，快速占領(lǐng)用戶心智。

     第四步，品牌升華。認(rèn)知之后就是升華，不僅僅要告訴用戶你是誰，還要告訴用戶你的價值觀，你有何不同，比如“just do it”的耐克，“感動人心，價格厚道”的小米。

圈層化帶來了精準(zhǔn)營銷，但同時圈層化帶來的結(jié)果是信息更加對稱，想用一個普通產(chǎn)品去忽悠用戶的難度增大，因此，增強產(chǎn)品力成為品牌化轉(zhuǎn)型的第一步。

對于中國賣家來說，根本沒有自主可控的產(chǎn)品力，當(dāng)務(wù)之急是如何建立自主可控的產(chǎn)品力。大概有兩條路，一條路是自己組建產(chǎn)品團(tuán)隊和研發(fā)團(tuán)隊，另一條路是和有產(chǎn)品力的公司合作，核心在于解決合作穩(wěn)定性和持續(xù)性、利益一致性、短期利益和長期利益均衡等問題。小米在國內(nèi)通過生態(tài)鏈投資的方式解決了這個問題，針對跨境的具體機(jī)制和方案不做詳細(xì)闡述，感興趣的朋友訂閱公眾號并留言，“西域都護(hù)府”會主動聯(lián)系。

在傳統(tǒng)的分工體系中，歐美零售商在本地建立了強大的零售品牌，以高效的零售效率和深入人心的品牌形象，占據(jù)了價值鏈的頂層。這也是為什么歐美的大賣場自有品牌業(yè)務(wù)占比高的原因，大賣場的自有品牌相當(dāng)于去品牌化（用戶對于產(chǎn)品品牌無認(rèn)知，真正占據(jù)用戶心智的是沃爾瑪、阿爾迪、Costco、無印良品等零售品牌），把品牌溢價讓利給消費者。

第一，建立自己的零售品牌是提高零售效率的基礎(chǔ)。像亞馬遜這樣的生態(tài)體系，零售效率很大程度上由亞馬遜的規(guī)則決定，并不是由賣家決定，這個規(guī)則不可控且易變。舉個例子，假如平臺有意不讓單一品牌做得過大，就會限流；假如平臺有意往內(nèi)容化轉(zhuǎn)型，就會給附有短視頻、測評文、種草軟文的Listing更多流量。

第二，建立自己的零售品牌有助于提高對供應(yīng)鏈的控制力。對供應(yīng)鏈的控制力，一方面來自于采購量，另一方面與供應(yīng)商的實力相關(guān)，有了忠誠的用戶，有了信任，有了高復(fù)購，自然可以跳過品牌商，直接跟工廠合作，控制工廠明顯比控制品牌商更容易。

建立零售品牌的基礎(chǔ)是零售效率，沒有優(yōu)于競爭對手的零售效率，就不可能有零售品牌。亞馬遜、Ebay和Wish做不好的地方，就是跨境出口電商的機(jī)會所在。至于哪些品類有發(fā)展為零售品牌的潛力，在此不做詳述，感興趣的朋友訂閱公眾號并留言，“西域都護(hù)府”會主動聯(lián)系。