Shopify VS 亞馬遜：“人人商店”能撼動(dòng)“萬(wàn)貨商店”嗎？（下）

就像Facebook擁有社交，谷歌擁有搜索一樣，Shopify“擁有創(chuàng)業(yè)精神”。

神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：亞馬遜最大的威脅：Shopify剛起家的時(shí)候足夠的一副無(wú)辜狀。2006年剛成立的時(shí)候，它就是一家簡(jiǎn)單的電子商務(wù)網(wǎng)站制作商。但在接下來(lái)15年的時(shí)間里，隨著電子商務(wù)從新鮮玩意兒發(fā)展成為大家日常生活的一部分，Shopify也不斷地發(fā)展壯大。時(shí)至今日，它已是一家市值超過(guò)1000億美元的上市公司?，F(xiàn)在每個(gè)人都在想的一個(gè)問(wèn)題是：Shopify能不能在不成為亞馬遜的情況下跟亞馬遜掰手腕呢？原文發(fā)表在《紐約時(shí)報(bào)》，作者Yiren Lu，標(biāo)題是：The Anyone Store。篇幅關(guān)系，我們分兩部分刊出，此為第二部分。

劃重點(diǎn)：

Shopify Plus是公司的收入主體

Shopify開(kāi)始向電子商務(wù)的“后端”（物流、運(yùn)輸和履約）延伸

Shopify還跟Facebook合作設(shè)立了Facebook Shops

Shopify建立了類似Android的開(kāi)發(fā)者生態(tài)體系

電商要想做成功，離不開(kāi)兩個(gè)基本要素，一是支撐網(wǎng)店的軟件，二是讓客戶光顧網(wǎng)店的營(yíng)銷。

建立電商品牌的實(shí)質(zhì)是營(yíng)銷活動(dòng)

天貓模式也許是Shopify可以參考的對(duì)象

Shopify的擴(kuò)張

從那以后的十年時(shí)間里，公司已經(jīng)走很長(zhǎng)一段路。截止2020年第三季度，Shopify的商品交易總額已達(dá)309億美元，是一年前的兩倍多。大概有一百萬(wàn)商家使用該平臺(tái)，其中大多數(shù)都是中小型企業(yè)，他們每月要支付29美元的基本軟件費(fèi)，以及按每筆交易收取的信用卡處理費(fèi)。但是，另外還有7100個(gè)Shopify商家訂購(gòu)了軟件的高級(jí)版Shopify Plus。這個(gè)版本可以提供更多的自定義功能，每月的費(fèi)用為數(shù)千美元，現(xiàn)在已占Shopify月度經(jīng)常性收入的25％。

除了提供軟件外，Shopify還開(kāi)始向電子商務(wù)的“后端”（物流、運(yùn)輸和履約）延伸。去年，它推出了Shopify Fulfillment Network，這是直接跟Amazon Fulfillment掰手腕的對(duì)手。不過(guò)它的做法不是自己建倉(cāng)庫(kù)或接管倉(cāng)庫(kù)，而是簡(jiǎn)歷了由七家現(xiàn)有第三方物流提供商（在行業(yè)中被稱為3PL）組成的網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)其軟硬件進(jìn)行改造，從而與Shopify的平臺(tái)緊密集成在一起。對(duì)于Shopify商家而言，這意味著更加統(tǒng)一的線上線下體驗(yàn)。對(duì)于3PL來(lái)說(shuō)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)給自己帶來(lái)了業(yè)務(wù)。Shopify Fulfillment Network的主管Thomas Epting說(shuō)：“一家3PL的老板對(duì)我說(shuō)，現(xiàn)在我們經(jīng)手的業(yè)務(wù)里面每10個(gè)商家就有7個(gè)來(lái)自Shopify上面。如果單個(gè)來(lái)看的話，這些商家沒(méi)有一個(gè)規(guī)模大道值得我去跟的，但是這幫商家匯到一起的話，如果可以用這種簡(jiǎn)單的方式交給我來(lái)履約的話，那我天天都想做這樣的生意?！?/span>

Amazon保留了對(duì)自己的平臺(tái)的完全控制，與之形成對(duì)比的是，Shopify設(shè)法維持一種合伙人的精神。今年5月，它跟Facebook合作設(shè)立了Facebook Shops，這項(xiàng)新功能可以讓企業(yè)在Facebook和Instagram上面建立自己的店面。馬克·扎克伯格在發(fā)布公告的時(shí)候讓Lütke跟他一起出鏡，有效地化解了本來(lái)會(huì)被看作是競(jìng)爭(zhēng)威脅的看法。

而且跟Facebook不一樣的是，Shopify在自己的平臺(tái)之上已成功為開(kāi)發(fā)者構(gòu)建了一個(gè)真正的生態(tài)體系，類似于Google的Android操作系統(tǒng)。Shopify滿足了軟件開(kāi)發(fā)社區(qū)所謂的“80％用例”，這意味著它提供了商家所需的80％的功能，然后由第三方開(kāi)發(fā)者提供其余的功能——開(kāi)發(fā)定制的應(yīng)用，比方說(shuō)點(diǎn)評(píng)，或者給網(wǎng)紅生成打折碼來(lái)發(fā)放。不過(guò)Finkelstein非常熱切地指出，雖說(shuō)Shopify去年收入了10億美元，但Shopify app的開(kāi)發(fā)者社區(qū)的收入?yún)s接近70億美元。他說(shuō)：“溫尼伯有一家有400名員工的初創(chuàng)企業(yè)，他們的業(yè)務(wù)幾乎都是開(kāi)發(fā)Shopify app?！?/span>

通過(guò)Mellow Groceries，我和我的商業(yè)伙伴得以一窺這個(gè)欣欣向榮的全球化Shopify在線社區(qū)。我們花錢買了幾個(gè)Shopify app，好增加郵政編碼檢查以及發(fā)貨方式到網(wǎng)站上。通過(guò)一名少年在2018年的一段YouTube視頻，我們了解了客戶光放在購(gòu)物車但沒(méi)有買的情況下該怎么辦。在Reddit的子頻道r/shopify上，我了解到了什么叫“代發(fā)貨”（drop-shipping）：也就是零售商沒(méi)有任何庫(kù)存，而是直接將產(chǎn)品從供應(yīng)商運(yùn)送給最終客戶的電商模式。過(guò)去的承銷批發(fā)商是通過(guò)速賣通甚至Amazon來(lái)履行訂單，但其實(shí)我們也代發(fā)貨來(lái)自法拉盛供應(yīng)商的日雜百貨。這些在線社區(qū)對(duì)正規(guī)教育是拒絕的，而且?guī)缀跏且环N興高采烈的態(tài)度，這意味著如果你年輕，有饑餓感并且打算奮斗的話，一切皆有可能。

當(dāng)然，這是創(chuàng)業(yè)特別樂(lè)觀的看法?，F(xiàn)實(shí)情況是，盡管很多商家能靠Shopify網(wǎng)店賺到錢，但也有很多商家賺不到錢。對(duì)年輕無(wú)邪的人很有誘惑的代貨尤其引起質(zhì)疑，因?yàn)楸M管代貨商不用處理庫(kù)存問(wèn)題，但仍必須為任何的廣告或營(yíng)銷支付預(yù)付款。接觸客戶的需求催生了所謂的手工作坊式的大師班，所有的營(yíng)銷語(yǔ)言都是告訴你如何快速致富。（“我今年24歲，大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)找過(guò)工作，但是做電商每年就能賺50萬(wàn)！”）

同樣地，合伙人精神聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，而且還提供了靈活性和覆蓋面，但是在試圖方方面面的動(dòng)機(jī)和利益保持一致時(shí)，也存在著真正的弊端?，F(xiàn)在雖然Facebook和Shopify看起來(lái)結(jié)成了統(tǒng)一陣線，但鑒于電子商務(wù)對(duì)Facebook平臺(tái)的貨幣化至關(guān)重要，所以Facebook到頭來(lái)不會(huì)把Shopify排除在外是很難想象的。而Shopify Fulfillment Network也需要對(duì)品牌想要的定制化以及實(shí)現(xiàn)效率所需要的標(biāo)準(zhǔn)化。畢竟，Amzon之所以能兩天就送貨到家，部分是因?yàn)樗袞|西都由經(jīng)過(guò)同一本手冊(cè)培訓(xùn)的Amazon員工用同樣的方式打包和運(yùn)輸?shù)摹?/span>

我和我的伙伴用了好幾天的時(shí)間在Facebook群組上發(fā)布產(chǎn)品簡(jiǎn)介，在鄰里社交媒體網(wǎng)站Nextdoor上跟家庭主婦交談，嘗試各種推薦計(jì)劃。（一個(gè)幼稚的想法）有一件事情我們不想嘗試，那就是付費(fèi)做數(shù)字廣告，部分是因?yàn)槲覀兊木W(wǎng)店本來(lái)利潤(rùn)就很薄了，如果我們還得付費(fèi)獲取客戶的話，那我們會(huì)做一筆虧一筆。但也許這樣的結(jié)果就是，我們每天最多只能收到幾筆訂單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到收支平衡所需的數(shù)千筆訂單。

我們不是唯一一家發(fā)現(xiàn)做DTC食品業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)性的公司。今年十月，Jessie Gould就曾在Medium上寫道，Ox Verte正在逐步退出送貨上門服務(wù)。她說(shuō)：“世界已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化?！監(jiān)x也必須如此。她計(jì)劃花點(diǎn)時(shí)間把事情想清楚，不過(guò)她的目標(biāo)是開(kāi)一家向更多的受眾提供植物性食品的公司?！霸谶^(guò)去六年的時(shí)間里，Ox改變了紐約市上班族的飲食方式，我相信我們可以為所有的美國(guó)家庭提供同樣的服務(wù)?！?/span>

Shopify解決不了營(yíng)銷的問(wèn)題

至于我和我的商業(yè)伙伴，在偶然發(fā)現(xiàn)了很多其他的Shopify商家都知道事實(shí)后，我們?cè)谝粋€(gè)月后就把Mellow關(guān)掉了。這個(gè)事實(shí)是：電商要想做成功，離不開(kāi)兩個(gè)基本要素，一是支撐網(wǎng)店的軟件，二是讓客戶光顧網(wǎng)店的營(yíng)銷。像Amazon這樣的市場(chǎng)之所以對(duì)商家如此有吸引力，很大一部分原因是因?yàn)檫@兩個(gè)要素都具備，所以盡管那里的數(shù)據(jù)缺乏透明性，成本不菲，商家仍繼續(xù)在那上面賣東西。而Shopify只能提供前者。如果你在Shopify商店上以10美元的價(jià)格出售產(chǎn)品，那么每筆交易需要繳納59美分的支付處理費(fèi)，倉(cāng)儲(chǔ)和履約可能還要再繳納幾美元，但這不包括任何的營(yíng)銷費(fèi)用在內(nèi)。我在采訪中問(wèn)到Finkelstein這個(gè)問(wèn)題時(shí)，雖然他的回答有些委婉，但還是承認(rèn)了這一點(diǎn)。他說(shuō)：“這方面就需要一些智慧了。這就是2020年商業(yè)和零售令人興奮的地方。關(guān)鍵就要看誰(shuí)能夠弄清楚怎么才能最好地跟潛在客戶群建立聯(lián)系?！彼幕貞?yīng)的要點(diǎn)是，現(xiàn)如今，建立電商品牌的實(shí)質(zhì)是營(yíng)銷活動(dòng)。作為創(chuàng)業(yè)者，這件事情你是沒(méi)法外包給Shopify去做的。

不過(guò)，你可以把這件事外包給大型廣告網(wǎng)絡(luò)。在2010年代中后期大多數(shù)的時(shí)間里，DTC品牌的操作手冊(cè)其實(shí)很簡(jiǎn)單：那就是Shopify網(wǎng)站加上Facebook廣告。假設(shè)你用15美元生產(chǎn)了一件衛(wèi)衣，然后又投入15美元通過(guò)Facebook廣告做營(yíng)銷，再在Shopify商店上以80美元的價(jià)格出售該產(chǎn)品的話，你就能凈賺50美元。問(wèn)題在于，就像Amazon一樣，F(xiàn)acebook也是一個(gè)知道如何把你榨干的地主。2020年初時(shí)，同一個(gè)品牌每件衛(wèi)衣得向Facebook支付75美元，導(dǎo)致他們成交的每一筆交易都是虧的。就算是能夠降低CAC（客戶獲取成本）的品牌，也往往發(fā)現(xiàn)這是一種沒(méi)法規(guī)?；牟呗浴．?dāng)他們?cè)贔acebook廣告上的開(kāi)銷從每天500美元增加到5000美元時(shí)，他們所面向的數(shù)字受眾群體規(guī)模仍大致保持不變，導(dǎo)致獲取客戶的成本上升，同時(shí)也挑戰(zhàn)了他們的耐心。Allbirds的Zwillinger說(shuō)：“做個(gè)東西出來(lái)然后實(shí)現(xiàn)2000萬(wàn)美元的年收入，這個(gè)是這個(gè)世界上最容易做到的事。但除此以外還想做到其他的話，你就的有出色的商業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品?！?/span>

他給真正獨(dú)特、具有創(chuàng)新性的，有著有力有機(jī)的市場(chǎng)營(yíng)銷的產(chǎn)品（當(dāng)然了，就是像Allbirds這樣的），跟DTC世界當(dāng)中占據(jù)了相當(dāng)一部分比例的高檔包裝的白標(biāo)剃須刀、牙刷，電話充電器及食品雜貨之間劃清了界限。他認(rèn)為前者只在Shopify上面賣東西也能過(guò)得很好，而后者則是商品化的產(chǎn)品，到頭來(lái)都得上Amazon，因?yàn)樗麄兊目蛻粼谀抢铩?/span>

比方說(shuō)，Brooklinen是一家在Shopify上面經(jīng)營(yíng)的資金充裕的DTC床單公司（而且還在紐約地鐵系統(tǒng)打廣告），但兩年前該公司也開(kāi)始在Amazon上銷售。公司負(fù)責(zé)增長(zhǎng)營(yíng)銷的高級(jí)副總裁Justin Lapidus告訴我：“根據(jù)我們得到的一份報(bào)告，有成千上萬(wàn)的人在Amazon搜索里面搜索Brooklinen。但這些人當(dāng)中有90％以上最終買了Brooklinen以外的品牌?！睂?duì)于Brooklinen而言，放棄部分利潤(rùn)以換取進(jìn)入到一個(gè)否則就無(wú)法利用的市場(chǎng)是值得的。Lapidus說(shuō)：“很多人都說(shuō)自己只在Prime上面買東西?！?/span>

Shopify的未來(lái)之路

SHOPIFY之所以有今時(shí)今日的地位，是因?yàn)樗鞔_地表明了自己不是市場(chǎng)（marketplace），它靠提供一種替代性的DTC模型來(lái)做到這一點(diǎn)。不過(guò)通過(guò)這樣做，它也積累了起可以跟眾多市場(chǎng)匹敵的影響力、勢(shì)力以及資金，令其絕大多數(shù)的客戶相形見(jiàn)拙。在這個(gè)世界里，Shopify可以利用這種地位把流量引向品牌。換句話說(shuō)，Shopify本身就可以成為市場(chǎng)。

今年二月份，我在向Finkelstein提出這種可能性時(shí)，他拒絕了，說(shuō)：“現(xiàn)在還不是時(shí)候。”不過(guò)，僅在幾個(gè)月后的5月，Shopify就推出了一款名為Shop的，面向消費(fèi)者的新app，他們給這款app的定位是提供給向Shopify商家買東西的客戶的“數(shù)字助手”。這個(gè)app的前身是早前一個(gè)叫做Arrive的app，用戶可以用它來(lái)跟蹤包裹的物流進(jìn)度。這樣看來(lái)，就算它不是市場(chǎng)，那至少也是個(gè)聚合者。你購(gòu)物過(guò)的商家都會(huì)固定在上面，用Instagram story的那種風(fēng)格來(lái)顯示，很方便訪問(wèn)，同時(shí)在下方還會(huì)展示新產(chǎn)品和推薦。在另一個(gè)標(biāo)簽頁(yè)上，最近增加的疫情時(shí)代功能可以讓你在Shopify上面瀏覽本地商家。不過(guò)用戶仍然需要離開(kāi)該app才能購(gòu)物，所以跟Amazon相比，Shop更類似于Google Shopping，并且沒(méi)有統(tǒng)一購(gòu)物車的便利。這款產(chǎn)品是一種商業(yè)哲學(xué)拉鋸戰(zhàn)的體現(xiàn)，一方是Shopify的反市場(chǎng)（marketplace）立場(chǎng)，另一方是其幫助商家盡可能成功的使命理想。

因?yàn)槿绻麕椭碳业霓k法是通過(guò)強(qiáng)化整合來(lái)給他們帶來(lái)客戶的話該怎么辦？在行業(yè)博客2PM的一篇最新帖子里面，電子商務(wù)專家Web Smith抱怨去年的超級(jí)碗期間Shopify沒(méi)有去打廣告。他指出，這項(xiàng)體育賽事本來(lái)是一個(gè)很好的宣傳機(jī)會(huì)，可以用對(duì)于任何一家商家來(lái)說(shuō)都貴得離譜的媒介，來(lái)讓一些精選的Shopify驅(qū)動(dòng)的品牌高光亮相。他設(shè)想有這么一個(gè)網(wǎng)站：“想象一下，投放一個(gè)價(jià)值570萬(wàn)美元的30秒廣告，然后把數(shù)千萬(wàn)的美國(guó)人帶到marketplace.shopify.com上面。當(dāng)那些潛在客戶、開(kāi)發(fā)者和消費(fèi)者來(lái)到這里時(shí)，他們會(huì)看到精挑細(xì)選出來(lái)的最棒的Shopify品牌——不管是新的還是舊的，老牌的還是新鮮的，一應(yīng)俱全?！?/span>

在跟商家交流的時(shí)候，很明顯，他們并不是天生就討厭市場(chǎng)。他們討厭的是市場(chǎng)通常會(huì)引起的那些癥狀。每個(gè)品牌都喜歡流量——但如果這意味著它們必須成為市場(chǎng)領(lǐng)主的奴隸的話則不然。在Zwillinger看來(lái)，一個(gè)更接近阿里巴巴天貓的生態(tài)體系（商家保留對(duì)品牌和價(jià)格的控制權(quán)）會(huì)很有吸引力，尤其是如果消費(fèi)者都光顧的話。他說(shuō)：“如果可以建立這樣的市場(chǎng)的話，那的確會(huì)是化解Amazon的解藥?！?/span>

現(xiàn)實(shí)情況是，很久以前Shopify就不再只是不可知論的電商網(wǎng)站建設(shè)者。Shopify Capital是一個(gè)尋求利潤(rùn)的融資計(jì)劃，它之所以能給商家提供貸款和現(xiàn)金墊款，恰恰是因?yàn)镾hopify能獲取的商家數(shù)據(jù)要比銀行多。Smith認(rèn)為，Shopify也許公開(kāi)表達(dá)了對(duì)稱王稱霸的厭惡，但給商人提供貸款或預(yù)付款其實(shí)不過(guò)是當(dāng)王的另一種形式罷了。考慮到這件事已經(jīng)在發(fā)生，Shopify可能還會(huì)走得更遠(yuǎn)。

的確，現(xiàn)在Shopify的產(chǎn)品范圍已經(jīng)從跟Apple Pay，Google Pay和Amazon Pay競(jìng)爭(zhēng)的Shop Pay，到跟Amazon物流中心競(jìng)爭(zhēng)的Shopify Fulfillment Network，乃至于跟Square競(jìng)爭(zhēng)的銷售點(diǎn)硬件。其中的很多舉措都是新的，有些未必就能奏效。盡管如此，哪怕只是取得一部分的成功，這也會(huì)把Shopify商家跟平臺(tái)更緊密地捆綁在一起，而這時(shí)其目前基本上還是商品化的核心產(chǎn)品（建站工具）所不為的。但是，如果說(shuō)有什么能夠讓商家感到寬慰，認(rèn)為Shopify不會(huì)像Amazon一樣的話，那就是在這個(gè)過(guò)渡時(shí)期內(nèi)，Shopify對(duì)商家的需要，跟商家對(duì)Shopify的需要一樣的多，甚至更多。

在電商領(lǐng)域投資廣泛的風(fēng)投家Nikhil Basu Trivedi（他是Amazon和Shopify的股東）說(shuō)：“不妨考慮一下商業(yè)的三個(gè)經(jīng)典維度：便利性、質(zhì)量以及價(jià)格。我認(rèn)為，就便利性和價(jià)格而言，Amazon很難擊敗。所以，唯一的進(jìn)攻方向就是提供優(yōu)質(zhì)差異化的產(chǎn)品?！?/span>

在這一點(diǎn)上，Shopify幫助帶來(lái)的文化轉(zhuǎn)變也許反過(guò)來(lái)也會(huì)幫助它自己。Finkelstein告訴我說(shuō)，在將來(lái)，“就算不自稱為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人也都會(huì)從事創(chuàng)業(yè)者的工作。你會(huì)看到Twitter上面擁有大量粉絲的大V決定要把這種資源貨幣化?！彼又f(shuō)：“找一份有保障的工作只是我們父母的想法。”他聲稱，鑒于創(chuàng)業(yè)失敗的成本正趨向?yàn)榱?，?chuàng)業(yè)又有何不可呢？

在采訪即將結(jié)束時(shí)，F(xiàn)inkelstein就公司最合適的定位發(fā)表了一項(xiàng)聲明，他說(shuō)，就像Facebook擁有社交，Google擁有搜索一樣，Shopify“擁有創(chuàng)業(yè)精神”。那時(shí)候這樣的說(shuō)法給我感覺(jué)有點(diǎn)太華而不實(shí)了。但是后來(lái)我又想了想。從很多方面來(lái)說(shuō)，Mellow Groceries就是我對(duì)世界的特定看法的表達(dá)——在紐約，亞洲的食品雜貨很難買到，而在疫情當(dāng)中也許有人愿意為此付費(fèi)。如果我得自己寫完整個(gè)網(wǎng)站的代碼才能測(cè)試這個(gè)想法的話，也許我就不愿去嘗試一下了。最終，我的電商沒(méi)有做成功，但Shopify讓我的嘗試變得可能。

譯者：boxi