Shopify VS 亞馬遜：“人人商店”能撼動“萬貨商店”嗎？（下）

就像Facebook擁有社交，谷歌擁有搜索一樣，Shopify“擁有創(chuàng)業(yè)精神”。

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編者按：亞馬遜最大的威脅：Shopify剛起家的時候足夠的一副無辜狀。2006年剛成立的時候，它就是一家簡單的電子商務(wù)網(wǎng)站制作商。但在接下來15年的時間里，隨著電子商務(wù)從新鮮玩意兒發(fā)展成為大家日常生活的一部分，Shopify也不斷地發(fā)展壯大。時至今日，它已是一家市值超過1000億美元的上市公司?，F(xiàn)在每個人都在想的一個問題是：Shopify能不能在不成為亞馬遜的情況下跟亞馬遜掰手腕呢？原文發(fā)表在《紐約時報》，作者Yiren Lu，標題是：The Anyone Store。篇幅關(guān)系，我們分兩部分刊出，此為第二部分。

劃重點：

Shopify Plus是公司的收入主體

Shopify開始向電子商務(wù)的“后端”（物流、運輸和履約）延伸

Shopify還跟Facebook合作設(shè)立了Facebook Shops

Shopify建立了類似Android的開發(fā)者生態(tài)體系

電商要想做成功，離不開兩個基本要素，一是支撐網(wǎng)店的軟件，二是讓客戶光顧網(wǎng)店的營銷。

建立電商品牌的實質(zhì)是營銷活動

天貓模式也許是Shopify可以參考的對象

Shopify的擴張

從那以后的十年時間里，公司已經(jīng)走很長一段路。截止2020年第三季度，Shopify的商品交易總額已達309億美元，是一年前的兩倍多。大概有一百萬商家使用該平臺，其中大多數(shù)都是中小型企業(yè)，他們每月要支付29美元的基本軟件費，以及按每筆交易收取的信用卡處理費。但是，另外還有7100個Shopify商家訂購了軟件的高級版Shopify Plus。這個版本可以提供更多的自定義功能，每月的費用為數(shù)千美元，現(xiàn)在已占Shopify月度經(jīng)常性收入的25％。

除了提供軟件外，Shopify還開始向電子商務(wù)的“后端”（物流、運輸和履約）延伸。去年，它推出了Shopify Fulfillment Network，這是直接跟Amazon Fulfillment掰手腕的對手。不過它的做法不是自己建倉庫或接管倉庫，而是簡歷了由七家現(xiàn)有第三方物流提供商（在行業(yè)中被稱為3PL）組成的網(wǎng)絡(luò)，并對其軟硬件進行改造，從而與Shopify的平臺緊密集成在一起。對于Shopify商家而言，這意味著更加統(tǒng)一的線上線下體驗。對于3PL來說，這個網(wǎng)絡(luò)給自己帶來了業(yè)務(wù)。Shopify Fulfillment Network的主管Thomas Epting說：“一家3PL的老板對我說，現(xiàn)在我們經(jīng)手的業(yè)務(wù)里面每10個商家就有7個來自Shopify上面。如果單個來看的話，這些商家沒有一個規(guī)模大道值得我去跟的，但是這幫商家匯到一起的話，如果可以用這種簡單的方式交給我來履約的話，那我天天都想做這樣的生意?！?/span>

Amazon保留了對自己的平臺的完全控制，與之形成對比的是，Shopify設(shè)法維持一種合伙人的精神。今年5月，它跟Facebook合作設(shè)立了Facebook Shops，這項新功能可以讓企業(yè)在Facebook和Instagram上面建立自己的店面。馬克·扎克伯格在發(fā)布公告的時候讓Lütke跟他一起出鏡，有效地化解了本來會被看作是競爭威脅的看法。

而且跟Facebook不一樣的是，Shopify在自己的平臺之上已成功為開發(fā)者構(gòu)建了一個真正的生態(tài)體系，類似于Google的Android操作系統(tǒng)。Shopify滿足了軟件開發(fā)社區(qū)所謂的“80％用例”，這意味著它提供了商家所需的80％的功能，然后由第三方開發(fā)者提供其余的功能——開發(fā)定制的應(yīng)用，比方說點評，或者給網(wǎng)紅生成打折碼來發(fā)放。不過Finkelstein非常熱切地指出，雖說Shopify去年收入了10億美元，但Shopify app的開發(fā)者社區(qū)的收入?yún)s接近70億美元。他說：“溫尼伯有一家有400名員工的初創(chuàng)企業(yè)，他們的業(yè)務(wù)幾乎都是開發(fā)Shopify app。”

通過Mellow Groceries，我和我的商業(yè)伙伴得以一窺這個欣欣向榮的全球化Shopify在線社區(qū)。我們花錢買了幾個Shopify app，好增加郵政編碼檢查以及發(fā)貨方式到網(wǎng)站上。通過一名少年在2018年的一段YouTube視頻，我們了解了客戶光放在購物車但沒有買的情況下該怎么辦。在Reddit的子頻道r/shopify上，我了解到了什么叫“代發(fā)貨”（drop-shipping）：也就是零售商沒有任何庫存，而是直接將產(chǎn)品從供應(yīng)商運送給最終客戶的電商模式。過去的承銷批發(fā)商是通過速賣通甚至Amazon來履行訂單，但其實我們也代發(fā)貨來自法拉盛供應(yīng)商的日雜百貨。這些在線社區(qū)對正規(guī)教育是拒絕的，而且?guī)缀跏且环N興高采烈的態(tài)度，這意味著如果你年輕，有饑餓感并且打算奮斗的話，一切皆有可能。

當然，這是創(chuàng)業(yè)特別樂觀的看法。現(xiàn)實情況是，盡管很多商家能靠Shopify網(wǎng)店賺到錢，但也有很多商家賺不到錢。對年輕無邪的人很有誘惑的代貨尤其引起質(zhì)疑，因為盡管代貨商不用處理庫存問題，但仍必須為任何的廣告或營銷支付預(yù)付款。接觸客戶的需求催生了所謂的手工作坊式的大師班，所有的營銷語言都是告訴你如何快速致富。（“我今年24歲，大學畢業(yè)，沒找過工作，但是做電商每年就能賺50萬！”）

同樣地，合伙人精神聽起來不錯，而且還提供了靈活性和覆蓋面，但是在試圖方方面面的動機和利益保持一致時，也存在著真正的弊端?，F(xiàn)在雖然Facebook和Shopify看起來結(jié)成了統(tǒng)一陣線，但鑒于電子商務(wù)對Facebook平臺的貨幣化至關(guān)重要，所以Facebook到頭來不會把Shopify排除在外是很難想象的。而Shopify Fulfillment Network也需要對品牌想要的定制化以及實現(xiàn)效率所需要的標準化。畢竟，Amzon之所以能兩天就送貨到家，部分是因為所有東西都由經(jīng)過同一本手冊培訓(xùn)的Amazon員工用同樣的方式打包和運輸?shù)摹?/span>

我和我的伙伴用了好幾天的時間在Facebook群組上發(fā)布產(chǎn)品簡介，在鄰里社交媒體網(wǎng)站Nextdoor上跟家庭主婦交談，嘗試各種推薦計劃。（一個幼稚的想法）有一件事情我們不想嘗試，那就是付費做數(shù)字廣告，部分是因為我們的網(wǎng)店本來利潤就很薄了，如果我們還得付費獲取客戶的話，那我們會做一筆虧一筆。但也許這樣的結(jié)果就是，我們每天最多只能收到幾筆訂單，遠遠沒有達到收支平衡所需的數(shù)千筆訂單。

我們不是唯一一家發(fā)現(xiàn)做DTC食品業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)性的公司。今年十月，Jessie Gould就曾在Medium上寫道，Ox Verte正在逐步退出送貨上門服務(wù)。她說：“世界已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。”O(jiān)x也必須如此。她計劃花點時間把事情想清楚，不過她的目標是開一家向更多的受眾提供植物性食品的公司?！霸谶^去六年的時間里，Ox改變了紐約市上班族的飲食方式，我相信我們可以為所有的美國家庭提供同樣的服務(wù)?！?/span>

Shopify解決不了營銷的問題

至于我和我的商業(yè)伙伴，在偶然發(fā)現(xiàn)了很多其他的Shopify商家都知道事實后，我們在一個月后就把Mellow關(guān)掉了。這個事實是：電商要想做成功，離不開兩個基本要素，一是支撐網(wǎng)店的軟件，二是讓客戶光顧網(wǎng)店的營銷。像Amazon這樣的市場之所以對商家如此有吸引力，很大一部分原因是因為這兩個要素都具備，所以盡管那里的數(shù)據(jù)缺乏透明性，成本不菲，商家仍繼續(xù)在那上面賣東西。而Shopify只能提供前者。如果你在Shopify商店上以10美元的價格出售產(chǎn)品，那么每筆交易需要繳納59美分的支付處理費，倉儲和履約可能還要再繳納幾美元，但這不包括任何的營銷費用在內(nèi)。我在采訪中問到Finkelstein這個問題時，雖然他的回答有些委婉，但還是承認了這一點。他說：“這方面就需要一些智慧了。這就是2020年商業(yè)和零售令人興奮的地方。關(guān)鍵就要看誰能夠弄清楚怎么才能最好地跟潛在客戶群建立聯(lián)系?！彼幕貞?yīng)的要點是，現(xiàn)如今，建立電商品牌的實質(zhì)是營銷活動。作為創(chuàng)業(yè)者，這件事情你是沒法外包給Shopify去做的。

不過，你可以把這件事外包給大型廣告網(wǎng)絡(luò)。在2010年代中后期大多數(shù)的時間里，DTC品牌的操作手冊其實很簡單：那就是Shopify網(wǎng)站加上Facebook廣告。假設(shè)你用15美元生產(chǎn)了一件衛(wèi)衣，然后又投入15美元通過Facebook廣告做營銷，再在Shopify商店上以80美元的價格出售該產(chǎn)品的話，你就能凈賺50美元。問題在于，就像Amazon一樣，F(xiàn)acebook也是一個知道如何把你榨干的地主。2020年初時，同一個品牌每件衛(wèi)衣得向Facebook支付75美元，導(dǎo)致他們成交的每一筆交易都是虧的。就算是能夠降低CAC（客戶獲取成本）的品牌，也往往發(fā)現(xiàn)這是一種沒法規(guī)?；牟呗浴．斔麄冊贔acebook廣告上的開銷從每天500美元增加到5000美元時，他們所面向的數(shù)字受眾群體規(guī)模仍大致保持不變，導(dǎo)致獲取客戶的成本上升，同時也挑戰(zhàn)了他們的耐心。Allbirds的Zwillinger說：“做個東西出來然后實現(xiàn)2000萬美元的年收入，這個是這個世界上最容易做到的事。但除此以外還想做到其他的話，你就的有出色的商業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品?！?/span>

他給真正獨特、具有創(chuàng)新性的，有著有力有機的市場營銷的產(chǎn)品（當然了，就是像Allbirds這樣的），跟DTC世界當中占據(jù)了相當一部分比例的高檔包裝的白標剃須刀、牙刷，電話充電器及食品雜貨之間劃清了界限。他認為前者只在Shopify上面賣東西也能過得很好，而后者則是商品化的產(chǎn)品，到頭來都得上Amazon，因為他們的客戶在那里。

比方說，Brooklinen是一家在Shopify上面經(jīng)營的資金充裕的DTC床單公司（而且還在紐約地鐵系統(tǒng)打廣告），但兩年前該公司也開始在Amazon上銷售。公司負責增長營銷的高級副總裁Justin Lapidus告訴我：“根據(jù)我們得到的一份報告，有成千上萬的人在Amazon搜索里面搜索Brooklinen。但這些人當中有90％以上最終買了Brooklinen以外的品牌?！睂τ贐rooklinen而言，放棄部分利潤以換取進入到一個否則就無法利用的市場是值得的。Lapidus說：“很多人都說自己只在Prime上面買東西。”

Shopify的未來之路

SHOPIFY之所以有今時今日的地位，是因為它明確地表明了自己不是市場（marketplace），它靠提供一種替代性的DTC模型來做到這一點。不過通過這樣做，它也積累了起可以跟眾多市場匹敵的影響力、勢力以及資金，令其絕大多數(shù)的客戶相形見拙。在這個世界里，Shopify可以利用這種地位把流量引向品牌。換句話說，Shopify本身就可以成為市場。

今年二月份，我在向Finkelstein提出這種可能性時，他拒絕了，說：“現(xiàn)在還不是時候?！辈贿^，僅在幾個月后的5月，Shopify就推出了一款名為Shop的，面向消費者的新app，他們給這款app的定位是提供給向Shopify商家買東西的客戶的“數(shù)字助手”。這個app的前身是早前一個叫做Arrive的app，用戶可以用它來跟蹤包裹的物流進度。這樣看來，就算它不是市場，那至少也是個聚合者。你購物過的商家都會固定在上面，用Instagram story的那種風格來顯示，很方便訪問，同時在下方還會展示新產(chǎn)品和推薦。在另一個標簽頁上，最近增加的疫情時代功能可以讓你在Shopify上面瀏覽本地商家。不過用戶仍然需要離開該app才能購物，所以跟Amazon相比，Shop更類似于Google Shopping，并且沒有統(tǒng)一購物車的便利。這款產(chǎn)品是一種商業(yè)哲學拉鋸戰(zhàn)的體現(xiàn)，一方是Shopify的反市場（marketplace）立場，另一方是其幫助商家盡可能成功的使命理想。

因為如果幫助商家的辦法是通過強化整合來給他們帶來客戶的話該怎么辦？在行業(yè)博客2PM的一篇最新帖子里面，電子商務(wù)專家Web Smith抱怨去年的超級碗期間Shopify沒有去打廣告。他指出，這項體育賽事本來是一個很好的宣傳機會，可以用對于任何一家商家來說都貴得離譜的媒介，來讓一些精選的Shopify驅(qū)動的品牌高光亮相。他設(shè)想有這么一個網(wǎng)站：“想象一下，投放一個價值570萬美元的30秒廣告，然后把數(shù)千萬的美國人帶到marketplace.shopify.com上面。當那些潛在客戶、開發(fā)者和消費者來到這里時，他們會看到精挑細選出來的最棒的Shopify品牌——不管是新的還是舊的，老牌的還是新鮮的，一應(yīng)俱全。”

在跟商家交流的時候，很明顯，他們并不是天生就討厭市場。他們討厭的是市場通常會引起的那些癥狀。每個品牌都喜歡流量——但如果這意味著它們必須成為市場領(lǐng)主的奴隸的話則不然。在Zwillinger看來，一個更接近阿里巴巴天貓的生態(tài)體系（商家保留對品牌和價格的控制權(quán)）會很有吸引力，尤其是如果消費者都光顧的話。他說：“如果可以建立這樣的市場的話，那的確會是化解Amazon的解藥。”

現(xiàn)實情況是，很久以前Shopify就不再只是不可知論的電商網(wǎng)站建設(shè)者。Shopify Capital是一個尋求利潤的融資計劃，它之所以能給商家提供貸款和現(xiàn)金墊款，恰恰是因為Shopify能獲取的商家數(shù)據(jù)要比銀行多。Smith認為，Shopify也許公開表達了對稱王稱霸的厭惡，但給商人提供貸款或預(yù)付款其實不過是當王的另一種形式罷了?？紤]到這件事已經(jīng)在發(fā)生，Shopify可能還會走得更遠。

的確，現(xiàn)在Shopify的產(chǎn)品范圍已經(jīng)從跟Apple Pay，Google Pay和Amazon Pay競爭的Shop Pay，到跟Amazon物流中心競爭的Shopify Fulfillment Network，乃至于跟Square競爭的銷售點硬件。其中的很多舉措都是新的，有些未必就能奏效。盡管如此，哪怕只是取得一部分的成功，這也會把Shopify商家跟平臺更緊密地捆綁在一起，而這時其目前基本上還是商品化的核心產(chǎn)品（建站工具）所不為的。但是，如果說有什么能夠讓商家感到寬慰，認為Shopify不會像Amazon一樣的話，那就是在這個過渡時期內(nèi)，Shopify對商家的需要，跟商家對Shopify的需要一樣的多，甚至更多。

在電商領(lǐng)域投資廣泛的風投家Nikhil Basu Trivedi（他是Amazon和Shopify的股東）說：“不妨考慮一下商業(yè)的三個經(jīng)典維度：便利性、質(zhì)量以及價格。我認為，就便利性和價格而言，Amazon很難擊敗。所以，唯一的進攻方向就是提供優(yōu)質(zhì)差異化的產(chǎn)品?！?/span>

在這一點上，Shopify幫助帶來的文化轉(zhuǎn)變也許反過來也會幫助它自己。Finkelstein告訴我說，在將來，“就算不自稱為創(chuàng)業(yè)者，每個人也都會從事創(chuàng)業(yè)者的工作。你會看到Twitter上面擁有大量粉絲的大V決定要把這種資源貨幣化?！彼又f：“找一份有保障的工作只是我們父母的想法?！彼暦Q，鑒于創(chuàng)業(yè)失敗的成本正趨向為零，創(chuàng)業(yè)又有何不可呢？

在采訪即將結(jié)束時，F(xiàn)inkelstein就公司最合適的定位發(fā)表了一項聲明，他說，就像Facebook擁有社交，Google擁有搜索一樣，Shopify“擁有創(chuàng)業(yè)精神”。那時候這樣的說法給我感覺有點太華而不實了。但是后來我又想了想。從很多方面來說，Mellow Groceries就是我對世界的特定看法的表達——在紐約，亞洲的食品雜貨很難買到，而在疫情當中也許有人愿意為此付費。如果我得自己寫完整個網(wǎng)站的代碼才能測試這個想法的話，也許我就不愿去嘗試一下了。最終，我的電商沒有做成功，但Shopify讓我的嘗試變得可能。

譯者：boxi