區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境如何破？騰訊云聯(lián)合畢馬威發(fā)布《白皮書》揭示破局之道

6月10日，騰訊云和畢馬威聯(lián)合18家銀行發(fā)布《區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》?！栋灼坊趯?8家區(qū)域性銀行的深度訪談以及46家區(qū)域性銀行的深度調(diào)研，揭示了區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、機(jī)遇和破局之道。

白皮書提出，“深耕本地、錯位競爭、巧借外力”是區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大突破口，“新連接、新智能、新基建、新敏捷”四大新數(shù)字化能力體系的構(gòu)建則是區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的基礎(chǔ)。

同時，在實施路徑上，白皮書建議區(qū)域性銀行制定數(shù)字化能力及價值評估體系，做好投入和收益評估，同時可以采取試點模式，引入成熟方案，打造短期速贏標(biāo)桿，實現(xiàn)逐步突破。

騰訊云副總裁、騰訊云金融行業(yè)負(fù)責(zé)人郭仁聲表示，不少區(qū)域性銀行選擇把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為提升競爭力的關(guān)鍵手段，但不同銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景、資源、能力并不完全相同，騰訊云聯(lián)合畢馬威發(fā)布白皮書，不試圖下定義，而是通過同業(yè)實踐，為銀行家們提供策略參考。

畢馬威中國副主席、畢馬威騰訊全球客戶業(yè)務(wù)主管合伙人黃文楷表示，區(qū)域性銀行的數(shù)字化不僅要體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)、系統(tǒng)建設(shè)等“硬實力”上，同時對組織、文化與人才等“軟實力”的要求也很高。畢馬威聯(lián)合騰訊云，希望助力區(qū)域性銀行在危機(jī)中育先機(jī)、于變局中開新局，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科技創(chuàng)新在市場中建立競爭優(yōu)勢。

區(qū)域性銀行轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈，但面臨四大挑戰(zhàn)

區(qū)域性銀行服務(wù)本地經(jīng)濟(jì)的定位，以及金融供給側(cè)改革和客戶數(shù)字化行為深化，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為不少區(qū)域性銀行提升競爭力的戰(zhàn)略選擇。

《白皮書》顯示，調(diào)研的46家區(qū)域性銀行中已有91%開展了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，81%已經(jīng)將數(shù)字化提升到了全行核心戰(zhàn)略或輔助戰(zhàn)略的頂層設(shè)計高度。近年來，區(qū)域性銀行對其預(yù)期資源投入也有著顯著增長。90%的銀行表示預(yù)計在未來3年內(nèi)持續(xù)加大資金投入，平均年增長率約為21%。

盡管轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈，但區(qū)域性銀行的數(shù)字化建設(shè)進(jìn)程總體較為緩慢，52%的銀行仍處于起步階段，轉(zhuǎn)型難點主要集中在人才、數(shù)據(jù)、機(jī)制、對外合作四大挑戰(zhàn)。

其中，70%的被調(diào)研銀行表示“數(shù)字化核心人才短缺”是制約其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最主要因素；盡管48%的區(qū)域性銀行已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)的歸集和平臺化建設(shè)，但仍存在內(nèi)外部數(shù)據(jù)質(zhì)量不一，數(shù)據(jù)難以統(tǒng)一對接，產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)獲取困難等問題。同時，有54%的銀行反映因“缺乏合理的組織抓手和工作機(jī)制”，導(dǎo)致融合困難。也有部分銀行反映，對外合作時雖然需求強(qiáng)烈，但效果達(dá)不到預(yù)期。

針對這些問題，《白皮書》建議區(qū)域性銀行發(fā)揮屬地資源稟賦、對本地市場的深入洞察，以及扁平靈活的組織架構(gòu)等優(yōu)勢，從“深耕本地、錯位競爭、巧借外力”等維度提升競爭力。一方面在客群和用戶場景層面不斷下沉和深挖，一方面以數(shù)據(jù)洞察和智能技術(shù)為抓手，圍繞客群、產(chǎn)品、服務(wù)打造差異化優(yōu)勢，同時積極尋求外部合作，形成數(shù)字合作共贏生態(tài)。

《白皮書》提出破局之道：加強(qiáng)四大數(shù)字化能力建設(shè)

《白皮書》認(rèn)為，“新連接、新智能、新基建、新敏捷”等四大數(shù)字化能力體系建設(shè)是區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的基礎(chǔ)。

在“新連接”上，《白皮書》認(rèn)為，隨著客戶需求變化和外部競爭加劇，傳統(tǒng)商業(yè)銀行圍繞低頻金融消費場景設(shè)計產(chǎn)品、打造渠道已經(jīng)無法滿足經(jīng)營發(fā)展需求。白皮書建議區(qū)域性銀行從做強(qiáng)本地特色場景連接,做實客戶社交生態(tài)連接,做深銀行內(nèi)部經(jīng)營要素連接三個方面入手，打造以客戶為中心的新連接。

數(shù)據(jù)作為重要生產(chǎn)要素，已成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的核心驅(qū)動力。做好“新連接”之外，《白皮書》還建議區(qū)域性銀行還需要強(qiáng)化自身的數(shù)據(jù)治理和利用能力，打造以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動的新智能，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

“新基建”則是“新連接”和“新智能”的前提和基礎(chǔ)。白皮書建議，區(qū)域性銀行通過建設(shè)共享能力平臺、引入分布式技術(shù)、部署云計算等方式搭建多層次驅(qū)動的數(shù)字化技術(shù)架構(gòu)體系，從而構(gòu)建連接前中后臺的“變速器”，獲取對前臺業(yè)務(wù)和市場需求的快速響應(yīng)能力。

組織架構(gòu)的變革是推動區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，白皮書建議區(qū)域性銀行建議區(qū)域性銀行搭建以“新敏捷”為特征的組織架構(gòu)，包括建立“數(shù)字化為先”的理念，培養(yǎng)復(fù)合型、知識型和創(chuàng)新型數(shù)字化人才，構(gòu)建業(yè)務(wù)科技融合協(xié)同的敏捷組織等。

多家銀行已取得階段性成果，企業(yè)微信銀行覆蓋率超90%

在騰訊云的支持下，已有多家區(qū)域性銀行取得了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段性成果，為業(yè)界提供最佳實踐參考。

廣州農(nóng)商銀行與騰訊云合作打造了全棧分布式金融云平臺，全方位覆蓋了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、技術(shù)平臺建設(shè)、業(yè)務(wù)平臺建設(shè)、體系規(guī)范建設(shè)、架構(gòu)規(guī)劃、業(yè)務(wù)運營合作等領(lǐng)域。

上海農(nóng)商銀行聯(lián)合騰訊云構(gòu)建業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)雙中臺，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)能力共享和數(shù)據(jù)信息資產(chǎn)化。同時基于智慧中臺整合各項AI組件和模型，打造了上海農(nóng)商銀行“智慧大腦”。

江蘇銀行基于騰訊云孵化出的聯(lián)邦學(xué)習(xí)應(yīng)用服務(wù)打破數(shù)據(jù)孤島，在保護(hù)隱私的同時，有效釋放出了大數(shù)據(jù)生產(chǎn)力；龍江銀行引入騰訊數(shù)據(jù)服務(wù)及伽利略解決方案，通過獲客、業(yè)務(wù)線上化實現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)的增長和突破。

長沙銀行以“弗蘭社+呼啦+開放銀行”平臺為載體，實現(xiàn)了客戶“吃喝玩樂美”全覆蓋，5個月內(nèi)新增用戶20萬，觸達(dá)超過15萬人次，帶來存款、理財?shù)冉鹑跇I(yè)務(wù)超1億元，實現(xiàn)了湖湘本土知名消費品牌客群的共享導(dǎo)流和生態(tài)共建。

目前，騰訊云已累計服務(wù)了一大批金融領(lǐng)域客戶，包括150多家銀行，數(shù)十家券商，保險以及超過90%持牌消金和眾多泛金融企業(yè)。

其中，騰訊云分布式數(shù)據(jù)庫TDSQL已服務(wù)近半國內(nèi)TOP 20銀行，TOP10銀行中服務(wù)比例更是高達(dá)60％。騰訊云還與中國銀行、建設(shè)銀行、中國人保、中國銀聯(lián)、深證通、中銀國際證券等頭部金融機(jī)構(gòu)合作構(gòu)建了金融云平臺。企業(yè)微信已服務(wù)17家國有大型銀行和全國性股份制銀行總行，覆蓋比例超過90%。