騰訊云：請回答2010

十年，滄海一粟；十年，足夠日月?lián)Q星辰。

回顧騰訊云成立的十年，從QQ開放平臺到開放云，從開放云到CSIG，每一步都充滿著思考，每一步都蘊藏著許多故事。

2009年，一個名為“偷菜”的小游戲在國內(nèi)爆火。

有人或許能回憶起當時的“盛況”：無數(shù)人在自己的虛擬菜園里瘋狂種菜，半夜調(diào)好鬧鐘只為了去鄰家菜園順手牽羊。

如果從現(xiàn)在來看，這個節(jié)點對整個騰訊接下來幾年的策略，包括游戲、騰訊云以及投資都有一個舉足輕重的影響。但在當時，顯然沒人想這么多，包括騰訊自己。

這時，騰訊人的關注焦點都被集中到了服務器。不斷涌入的流量意味著對后臺的強大壓力，即在享受業(yè)務曲線瘋狂上漲的同時，必須要承受著服務器端帶來的“痛苦”。

一個月內(nèi)，騰訊添置了4000臺服務器，硬生生扛住了過億人同時在線“偷菜的數(shù)據(jù)狂潮沖擊。當然，如果和現(xiàn)在如騰訊會議動輒10萬臺云服務器的增量相比，這個數(shù)字是小兒科，但對當時的騰訊乃至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，這是一次非常大的擴容。

這次小插曲之后，在QQ工作的湯道生開始思考一個問題：不是每個合作伙伴都能有這么多的服務器和IT技術力量，騰訊是不是可以提供后勤服務？

彼時他沒想到的是，他思考的這個問題將構成著騰訊未來十年的底層新支撐，甚至可以說是新引擎。它重新定義了騰訊出發(fā)的方向，更改變了外界對騰訊的終極印象。

云時代的帷幕在不經(jīng)意間被拉開了一角。

一

“星星之火”

湯道生的想法是搭建一個開放型平臺，對外輸出騰訊的計算能力和流量。一言概之，就是讓企業(yè)把“機房”和“數(shù)據(jù)庫”設在騰訊云上。

這個想法迅速被落地。2011年，在3Q大戰(zhàn)、3狗（搜狗瀏覽器）大戰(zhàn)的幾聲炮響中，互聯(lián)網(wǎng)的開放元年正式來臨，騰訊、阿里、百度先后推出開放平臺，為中小企業(yè)賦能。

“開放不僅僅是一種姿態(tài)，更是一種能力，這種能力不僅僅是流量的開發(fā)，更是開發(fā)能力、運維能力等的開放?！痹?011年的開放大會上，鮮少露面的馬化騰為騰訊開放平臺“定調(diào)”。

其中，開發(fā)能力對應的就是當時的騰訊開放云，也就是湯道生的構想。

這時候開放云團隊主要做的事，就是幫開發(fā)者解決一些大流量、高并發(fā)的問題。因為之前沒有經(jīng)歷過大流量考驗，剛接入開放平臺的不少企業(yè)會產(chǎn)生架構上的問題，甚至云團隊會駐場出具解決方案。

“那個時候，我們更多的是一個服務的模式，不像一個真正的業(yè)務形態(tài)，整個團隊就是一個非常強的工程師團隊?！彬v訊副總裁、騰訊云總裁邱躍鵬回憶。

更準確的定義是，這時候騰訊的角色還是偏向于“流量方”，即選擇開放平臺的用戶更多的還是看中騰訊的流量，對云服務能力的“期望值不高”。換句話說，這時候騰訊輸出的能力，從真正意義上來講不是成熟的“云服務”。

可以類比此時的AWS。2009年，AWS推出了虛擬私有云，同時在此之前其可以提供的云產(chǎn)品有Simple Storage Service（S3），以及服務器租賃和托管服務Elastic Compute Cloud（EC2），后者可以通過提供不同的案例類型，給客戶帶來不同的CPU、內(nèi)存、存儲容量和網(wǎng)絡容量配置選擇，且運轉更穩(wěn)定。

一個小插曲是，當時騰訊開放云租賃的第一個機房位于廣東汕頭，在臺風天經(jīng)常會停電，服務器就會出問題，每當臺風天要來的時候，開放云的團隊就會專門送柴油過去，自發(fā)電以保證服務器正常運轉。

但轉折點很快來臨。

2012年下半年，在做2013年規(guī)劃的時候，騰訊云團隊內(nèi)部達成了共識：做一個真正的云，取名為Qcloud。

但緊隨其后的問題是這朵云怎么做，方向是什么？對于如何做云，騰訊內(nèi)部出現(xiàn)兩個聲音，一個是選擇繼續(xù)在開放云上迭代，另一種是走向AWS，即重新打造一朵云，全面對外開放，也就是我們現(xiàn)在看到的騰訊云模式。

后者成為既定方向，最終拍板人是邱躍鵬。圍繞新的主線，團隊開始了一系列大刀闊斧的動作：基于原有的開放云代碼，重新設計產(chǎn)品交互模型，打磨方案、定價，制定新規(guī)則。

其中，尤為關鍵的點是：重構底層技術。如虛擬化底層邏輯放棄以前的XEN，改成了更加開放的KVM，相較于前者，后者面對大規(guī)模應用場景下有更好的應用前景。而從整個云跑道來看，對比阿里、華為走過的“兩條直角線”（最開始是XEN，后來XEN、KVM共用），騰訊云等同于選擇了斜線，一步到位。

技術的轉身很快到位。接下來一個更關鍵的問題是，如何讓外面的人知道：騰訊在做這樣一朵云？

騰訊云是時候走出來了。

二

“喊出來，走出去”

2013年9月，騰訊云宣布新的戰(zhàn)略——全面向社會開放。即開發(fā)者不接入騰訊開放平臺，也可以享用騰訊的服務，其中核心面向對象是移動端開發(fā)者。

從現(xiàn)在來看，騰訊云宣布開放的時機恰到好處。

和海外《紐約時報》的“沒有太多驚喜”相比，2013年可以稱得上是中國的移動互聯(lián)網(wǎng)元年。這一年，互聯(lián)網(wǎng)從窗口變成了引擎，從PC變成了手機，無時不網(wǎng)絡、無地不網(wǎng)絡成為現(xiàn)實；也是在這一年，移動端app的數(shù)量猛增，外賣、打車等應用興起，互聯(lián)網(wǎng)新入口之爭越發(fā)激烈。

而對騰訊云而言，這個階段需要解決的問題有兩個：一是要讓客戶知道騰訊確實是在做云，而且會一直做；二是盡快跑通騰訊云的對外模式。

“那時候就跟創(chuàng)業(yè)公司沒有什么兩樣，每天都在談客戶，最狠一天是在北京給我安排了五家客戶?！爆F(xiàn)在騰訊云副總裁答治茜說道。

“我們每一次去見客戶，客戶的第一反應就是騰訊還做云？騰訊為什么做云？”在答治茜的記憶里，在展示騰訊云的產(chǎn)品和方案之前，這兩個問題是客戶必問的，“基本前半個小時都在回答客戶：‘我們真的是在做云?！?/span>

這恰是2018年外界那個廣泛提問的前身——“騰訊有沒有TO B基因”，即對標亞馬遜、阿里，其做云的出發(fā)點是基于既有電商屬性，本身就是TO B模式，而騰訊的長處在社交，也就是C端，和云有一定距離。

但客觀來看，當時很少有人認識到的一點是，盡管騰訊本身是一家TO C企業(yè)，但其業(yè)務表層下的技術是無屬性的，而且TO C技術能力本身在某種程度上就一定會轉向企業(yè)服務，云在其中則是根本。

更為關鍵的一點是，在生態(tài)的模式里，云等同于“核武器”，圍繞它才能建立起一個自上而下的生態(tài)閉環(huán)。

但好消息是，隱藏在無限次被詢問“為什么”“怎么做”背后，騰訊云的技術能力開始被市場認可。

2014年2月，正在海南出差的謝明接到了一個來自騰訊公司副總裁姚星的電話，電話掛斷后他立馬訂了一張從海南飛北京的機票。

電話里姚星告訴他，滴滴的服務器又崩了。

當時網(wǎng)約車大戰(zhàn)正值白熱化階段，滴滴、快的打的不可開交。但彈藥充足的價格補貼戰(zhàn)反饋到產(chǎn)品側卻是超負荷之下的狀況頻出，“基本是滴滴的服務器崩了，用戶就到快的；快的的服務器崩了，用戶就去滴滴。”謝明說道。

當時從騰訊前往滴滴的有三路人，一路人在北京出差當天直接去了滴滴總部中關村E世界，另一路人從深圳總部出發(fā)，還有就是謝明從海南直飛北京。

“最開始是緊急添加了12臺服務器擴容，但后面還是出各種各樣的問題?！敝x明回憶。后來，雙方團隊商量后決定，直接用騰訊的機房，擴充了近千臺服務器。在雙方團隊的共同努力下，滴滴的緊急問題被順利解決，性能有了一個很大的提升。

之后，客戶也越來越多。微眾銀行也是一個有“特色”的案例。金融和其他行業(yè)不同，其天然的屬性要求其必須使用私有云，但當時騰訊云的模式是公有云，這就意味著騰訊云團隊必須要從0搭建私有云。

來自TEG和騰訊云團隊的200多人被迅速抽派這條產(chǎn)品線。從挑選、建立IDC（數(shù)據(jù)中心），到提供運維、安全等全鏈條技術支持，用時兩個月，私有云正式成型。后來的事實證明，這也成為了騰訊在金融領域的一個大的標桿和抓手。

總體來看，在這個階段，騰訊云驗證了自身的技術能力，并且在云基礎設施建設上也有了較為明確的布局。但從業(yè)務模式來看仍處于粗放型，即整體輸入，整體輸出，甚至在某種程度上出現(xiàn)了組織模式限制業(yè)務發(fā)展的微弱兆頭。

“技術人員做運維，跑客戶。在業(yè)務體量小的時候沒事，但在業(yè)務越來越大的時候，這種拉扯感會越來越明顯?！贝鹬诬绫硎?。

騰訊云需要再往前邁一步。

三

“包山頭，搞生產(chǎn)”

2015年，騰訊云實行FT制度改革，內(nèi)部孵化出游戲、視頻、金融、政務等10朵云。即從大模塊形式拆分至對應行業(yè)，在答治茜看來，就是“包產(chǎn)到戶”，即“讓有能力有意愿的人帶領一個團隊去拿下一個山頭?！?/span>

組織架構迅速變化。內(nèi)外部更多專業(yè)人才被引入，對于不同的團隊，騰訊云開始配備對應行業(yè)的架構師。

與此同時，變化也發(fā)生在騰訊集團層面。2015年3月，騰訊公司董事局主席兼首席執(zhí)行官馬化騰首提“互聯(lián)網(wǎng)+”。隨后，在騰訊內(nèi)部，“互聯(lián)網(wǎng)+”事業(yè)合作部正式成立。

關于這個事業(yè)部的定位是，它更可以看作是當時騰訊TO B在特定時期的一個展示部門，即其屬性是可以聯(lián)動騰訊內(nèi)部多條業(yè)務線，作為TO B的對外出口，尋找騰訊各業(yè)務線與“產(chǎn)業(yè)+”的機會，如后來的電子社?？?、在線問診等都是源自這個部門。

整體來看，在這個階段，騰訊TO B整體可以分為兩個形態(tài)，即主要攻堅區(qū)在騰訊云，如游戲、視頻、金融、政務等作為先頭部隊，其它TO B形態(tài)則是零散地分布在騰訊各個業(yè)務線。

2015、2016年，隨著智能手機、4G和Wi-Fi的全面普及，直播行業(yè)迎來大爆發(fā)。斗魚、虎牙、映客、熊貓等多個大平臺迅速成立，搶奪直播市場。據(jù)不完全統(tǒng)計，在這兩年時間里，提供網(wǎng)絡直播服務的平臺超過了300家，直播用戶規(guī)模已經(jīng)超過4億。

直播與云計算是天生的一對，即若想提供優(yōu)質的直播體驗，就必須保證服務器帶寬側的穩(wěn)定。騰訊云應聲入場。

2015年10月，騰訊云戰(zhàn)略客戶部總經(jīng)理何海洋和團隊小伙伴第一次見到斗魚這家企業(yè)?！翱吹降牡谝谎劬陀X得這一年的kpi都完成了?！彼貞浀?。

回到騰訊后，技術團隊的同學向他拍著胸脯說保證在12月份上線。騰訊視頻云團隊用了半年時間逐步上量，成為了斗魚堅實的合作伙伴。

在金融領域，騰訊云則是在啃硬骨頭。一方面當時監(jiān)管政策不明朗導致大型金融機構都還在觀望，另一方面，多數(shù)中小金融機構已經(jīng)被市場其他玩家洗過一輪。

騰訊金融云給出的方案是合規(guī)的“金融專區(qū)”，將以高性價比的方案幫助新籌保險機構快速開業(yè)作為在金融行業(yè)破局的關鍵競爭力。2015年，安心財險全量上騰訊云，而在后來，騰訊金融云在新籌保險機構中的占比達到90%。

不難看出，騰訊云的FT制度改革釋放了騰訊各業(yè)務線的TO B活力，在“術業(yè)有專攻”的模式下，每條業(yè)務線都逐漸找到了一條適合自己的打法。

騰訊云的聲量越來越大。

“有時候你會發(fā)現(xiàn)，2B也蠻簡單，就是圍繞著一個個標桿客戶，不斷把這個標桿打下來，這個標桿打下來了，旁邊那幾個觀望的客戶對你的好感會增加一成，又打下一個標桿，這個好感又增加一分?！彬v訊云副總裁王慧星表示。

所有的最終反饋體現(xiàn)在財報上。數(shù)據(jù)顯示，從2016年第二季度開始，騰訊云業(yè)務開始以三位數(shù)百分比的高速增長持續(xù)。截止2018年前三季，騰訊云業(yè)務收入達60億，游戲、直播、金融等領域的市場份額持續(xù)增長，云服務的付費客戶數(shù)同比增長超過100%。

但問題同樣在滋生。和騰訊云的第一次制度調(diào)整一樣，三年“野蠻”生長的背后同樣再次衍生出組織架構層面的問題。即隨著各部分業(yè)務的延伸，在基于客戶需求的橫向拓展中，不少團隊不可避免地會產(chǎn)生業(yè)務上的交叉。

這種情況帶來最直觀體現(xiàn)是——客戶有需求，但不知道找誰。騰訊云必須要建立一個統(tǒng)一出口。

四

“歡迎來到作戰(zhàn)部隊”

2018年9月30日，騰訊CSIG（云與智慧事業(yè)部）正式成立。

與之對應的一系列動作是，騰訊內(nèi)部的多個TO B團隊被迅速地收攏至CSIG。一個涵蓋游戲、教育、視頻、金融、零售、安全、醫(yī)療、車聯(lián)網(wǎng)、地圖等多元能力的產(chǎn)業(yè)部隊迅速成型。

從外界的視角來看，關于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的系列動作更等同于一個明顯的信號：——騰訊，這個C端巨頭，要去TO B市場尋找新增量。

但其實不然，聚攏的動作在“930變革”前的半年時間內(nèi)就已經(jīng)開始。如前面提到的“互聯(lián)網(wǎng)+”事業(yè)合作部，嫁接在其上的部分TO B能力在“930”之前就都已經(jīng)被合并到云平臺。

對騰訊內(nèi)部人而言，TO B業(yè)務開始從手指變成了拳頭?！爸拔覀兏嗟氖钱a(chǎn)品思維，但在930之后我們開始看整個行業(yè)的變化，打磨行業(yè)解決方案?！彬v訊視頻云總經(jīng)理李郁韜表示。

騰訊政務云副總裁王景田更多的感覺則是融合。作為騰訊政務云的牽頭人，在之前他往往需要跨越各個BU去溝通資源，“現(xiàn)在所有資源和部門全部收在一個事業(yè)群里，更方便溝通和調(diào)動。而且這也代表騰訊真正做產(chǎn)業(yè)的決心?！?/span>

無數(shù)“小動作”被外界關注。如更多的專業(yè)人才流入CSIG，如CSIG內(nèi)部建立專門的產(chǎn)業(yè)生態(tài)投資部門，再如答治茜在泛互推出了面向行業(yè)的SaaS生態(tài)“千帆計劃”。

越來越多的騰訊人不再安安穩(wěn)穩(wěn)地坐在辦公室里，而是跑到一線與客戶面對面交流，用他們的話說就是“挽起褲腿，親自下田”。

細分賽道的進擊模式逐漸成型。如在“930變革”的兩個月后，騰訊對外發(fā)布智慧出行戰(zhàn)略，并推出全棧智能解決方案；同時，依托“粵省事”標桿，騰訊在政務側先后與遼寧、湖南、成都等城市達成合作，同步推出全新政務業(yè)務品牌“WeCity未來城市”；在金融云側，騰訊與建行打造了業(yè)界最大的專有云標桿……

“我們成了騰訊對外的唯一界面?！闭劶皩Α?30變革”的印象，騰訊智慧出行副總裁鐘學丹表示。

客觀來看，不論是從企業(yè)未來的增長，還是自身TO B的發(fā)展階段需要，“930變革”對騰訊而言都是一個必要動作?！霸赥O B領域，很多企業(yè)真的非?？粗啬阕鲞@塊業(yè)務的決心?！?/span>

大變化還發(fā)生在技術側。2019年1月，騰訊技術委員會成立，牽頭人是盧山和湯道生。前者是騰訊高級執(zhí)行副總裁、技術工程事業(yè)群（TEG）總裁，后者是騰訊CSIG掌門人。與此同時，技術委員會下設「開源協(xié)同」和「自研上云」項目組，并推動業(yè)務在云上全面整合。

關于TEG，在騰訊云的每個發(fā)展階段都能找到它的身影。如騰訊云的各項底層能力，再如騰訊云數(shù)據(jù)中心的構建。用盧山的話說就是“對騰訊云的態(tài)度，是‘往死里幫’?！?/span>

在“930變革”之后，TEG內(nèi)部更是整合之前對接騰訊云的所有人員，專門成立“云架構平臺部”。

可以說，在2018年“930變革”之后，騰訊云擁有了真正一統(tǒng)的作戰(zhàn)部隊，不論是從業(yè)務，還是從底層技術，騰訊云的天花板被再次拔高。火車已經(jīng)開起來，人們能做的只能是緊緊抓住扶手，握好重心。

“擠出海綿里的水”，騰訊需要一場真刀實槍的大仗。

五

“一個未曾見過的騰訊”

對李郁韜而言，整個疫情期間是痛并快樂著的。

快樂的是騰訊視頻云解決了包括騰訊會議、騰訊在線課堂以及不少外部企業(yè)的核心需求，痛苦的是他需要天天呆在電腦前，一刻不停歇。

“那段時間騰訊會議每天早晨跟打仗似得，七點半一波高峰，八點、八點半、九點每個半個小時都有一波高峰。從6點到10點，中間可能連吃飯的時間都沒有?！崩钣繇w表示。

騰訊政務云副總裁王景田有同樣的感覺。“那個時候有的同事真的是幾乎幾天幾夜不休息。”政務云團隊負責的是另一個疫情期間的產(chǎn)品—健康碼。

需求最多的時候，政務云團隊總共承接了十幾個部委，覆蓋20個省的100多個城市。

“我們發(fā)展了幾十個合作伙伴，通過我們開源的這些代碼去支持不同的城市，工作量才稍微降下一些來?！彬v訊云副總裁羅朝亮回憶道。

但其中，最大的難點是作為一個與出行剛需相關的產(chǎn)品，健康碼不能不可用，這也就意味著在健康碼出現(xiàn)任何服務器或者產(chǎn)品上的問題都是不被允許的。

更新頻率被放大到一天一次，好在最終騰訊政務云團隊抗了下來。

具備同等難度系數(shù)的還有廣交會項目。4月15日，騰訊正式接到任務，成為第127屆廣交會技術服務商。

項目團隊駐守現(xiàn)場后，梳理整個廣交會的需求時，其中核心需求就高達上千個，而這個時候距離廣交會的舉辦時間僅剩53天。

但團隊還是迅速上手。人手不夠，叫人，5大BG，22個部門，總共1000多人被迅速調(diào)至這個項目；能力不夠，調(diào)產(chǎn)品，騰訊會議、企點客服、微信小程序被整合到整個廣交會的方案中，與此同時，駐場的安全團隊更是嚴陣以待。

最終，在不到60天的時間里，騰訊呈現(xiàn)出來一個包含AI供采智能匹配、即時溝通翻譯、5G大寬帶、低延時直播、騰訊會議等在內(nèi)的完整云會展解決方案。

“一個未曾見過的騰訊”呈現(xiàn)在外界面前。

客觀來說，不論是健康碼還是騰訊會議，這些產(chǎn)品并不是真正配套某個特定產(chǎn)業(yè)的工具，它們更像是騰訊C2B與產(chǎn)業(yè)理解化學反應的產(chǎn)物，嵌入行業(yè)但卻具備普適性。如健康碼，它的屬性是橫跨B、G、C三端，即符合全域融合的理念。

“930變革”之后，騰訊CSIG的每一步幾乎都以近乎透明的形式呈現(xiàn)在外界面前，但愈加明了的每一步連成線，串成面，卻組成了一個“未曾見過的騰訊”。

六

云起十年

十年，滄海一粟；十年，足夠日月?lián)Q星辰。

湯道生說，“在過去十年里，我們?yōu)門O B業(yè)務打造了比較穩(wěn)固的根基。雖然你在外部還看不到高樓，但對外模式、團隊框架都已經(jīng)成型，這是最關鍵的地方?！?/span>

回顧騰訊云成立的十年，從QQ開放平臺到開放云，從開放云到CSIG，每一步都充滿著思考，每一步都蘊藏著許多故事。

如今，很少會有人再提及“騰訊沒有TO B基因”。在2010到2020的十年里，這個始終環(huán)繞在騰訊云和外部的命題被一步步消解。

其實，透過騰訊云，或許能發(fā)現(xiàn)騰訊的行進特點，即在“技術先行于業(yè)務，業(yè)務先行于組織”的表象背后，是騰訊人小步迭代，再大舉跟上的做事風格。

而也正是這樣的風格，保證了騰訊云在過去十年的發(fā)展中在大方向上精準邁步，敢拼敢闖，敢踩坑，也敢沖上高地。

2019年，騰訊云正式加入百億云俱樂部，全年營收突破170億。根據(jù)Gartner發(fā)布的報告，2019年騰訊云全球市場份額排名第五，增速111%，位列全球Top云廠商第一位。

截至目前，騰訊云已經(jīng)在全球27個區(qū)域運營著56個可用區(qū)。在國內(nèi)，多個百萬服務器的超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心也在建設中。

對如今的騰訊云而言，更多的動作被轉移至身后，夯實基礎、打磨底層，“其實100億、200億數(shù)字都一樣，只有奔到千億去，才算是真正完成了云的一個使命。”