阿爾法公社說：2009年在經(jīng)濟衰退中誕生，2019年在紐交所上市，Cloudflare是一個在困難環(huán)境中崛起的絕佳樣本。Cloudflare的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO Matthew Prince，近日在訪談中親述了Cloudflare的創(chuàng)業(yè)歷史和崛起的關(guān)鍵因素，值得現(xiàn)在面臨同樣環(huán)境的創(chuàng)始人們學習參考。
Cloudflare誕生于2009年經(jīng)濟大衰退時期，然后在去年成功IPO。在新冠疫情造成的經(jīng)濟衰退中，創(chuàng)業(yè)者們都承受了很大的壓力，都在努力讓企業(yè)存活和發(fā)展。Cloudflare的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO Matthew Prince將為困境中的創(chuàng)業(yè)者們提供有益的建議和幫助。
Cloudflare的聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO Matthew Prince
經(jīng)濟衰退中崛起的企業(yè)靠這兩點
很多最偉大的公司都是從經(jīng)濟衰退中走出來的。光是Matthew在哈佛商學院的同屆同學，就創(chuàng)立了四家估值超過10億美元的公司。除了Matthew與Michelle共同創(chuàng)立了Cloudflare之外，還有創(chuàng)立Rent the Runway的Jennifer Hyman和JenniferFleiss、創(chuàng)立thredUP的James Reinhart和創(chuàng)立Tough Mudder的Will Dean。Matthew認為這些偉大的公司之所以能建立是基于兩點原因：第一，經(jīng)濟危機讓一些本來安全的選項失效，那些具有冒險精神的人開始行動。第二，衰退迫使創(chuàng)業(yè)者節(jié)儉，把每一分錢用在刀刃上。
"如果經(jīng)濟狀況一直轟轟烈烈，如果一切都非常順利，我不確定Michelle和我是否會冒險創(chuàng)業(yè)。在某種程度上，逆境會讓你開始思考其他可以走的路"。Matthew說到。
Michelle與Matthew
Matthew的聯(lián)合創(chuàng)始人Michelle本已完成了她在Google的MBA暑期實習。她在實習期間表現(xiàn)非常出色，如果一切順利，她將在獲得MBA學位后得到Google的Offer，但經(jīng)濟危機的出現(xiàn)讓Google取消了這一計劃。
偉大的公司能在經(jīng)濟衰退中崛起的第二大原因是，衰退迫使創(chuàng)業(yè)者節(jié)儉，把每一分錢用在刀刃上。
“在某種程度上，作為公司創(chuàng)始人的工作就是要聰明的花錢。在經(jīng)濟好的時候，融資更容易，一定程度上燒錢可以幫助公司帶來快速的增長或更多收入。良好的數(shù)據(jù)可能會幫助你獲得下一筆融資。但在衰退中，最好的辦法就是不要亂花錢，而真正節(jié)約你的資金?！盡atthew表示。
在危機時期（2009年）創(chuàng)立公司，使得Matthew和Michelle強烈的認識到他們的每一美元都需要花的有價值。這也迫使他們專注在主業(yè)上，穩(wěn)步的推進，而不用因為把錢燒完而老往Sandhill Road（硅谷的VC一條街）跑。
"我們基本上只Pitch了幾家我們認為合適的早期投資人，還有另外一家風投機構(gòu)（他們通常不太投資早期）。"“我們拿到了幾百萬美元的融資，在當時看起來這是一筆巨款，我們很快的敲定了這筆交易?，F(xiàn)在復盤，我們創(chuàng)始團隊在這一輪中可能出讓了偏多一點的股權(quán)，但這并沒有影響我們之后的發(fā)展”Matthew回顧了當年的融資經(jīng)歷。
選聯(lián)合創(chuàng)始人必須要有互補性
Matthew創(chuàng)立的第一家公司是反垃圾郵件公司，他與自己初中時代的朋友一起組成了這家公司的創(chuàng)始團隊。
雖然他的這些聯(lián)合創(chuàng)始人本質(zhì)上都很厲害，但最大的問題是他們的技能組合之間沒有互補，大家都是技術(shù)型人才，都是那種比較固執(zhí)的“書呆子”，對于自己相信的事情會比較固執(zhí)。
"這大概是你選擇聯(lián)合創(chuàng)始人的最糟糕的方式。"Matthew強調(diào)。
"如果沒有在事先進行分工，明確誰的工作主要負責那一塊，那么當公司遇到了艱難的決定時，大家會把所有的時間都花在爭吵什么是正確的答案上，實際上你什么也做不成。如果你再訴諸于等級制度，例如我說："好吧，我是CEO，因此我們往這個方向走。這并不能讓其他人真心的服氣，因為他們本來就對事情有不同的理解，想執(zhí)行不同的解決方案。所以我們就像狗一樣打了起來。"Matthew回憶道。
雖然Matthew和其中一位聯(lián)合創(chuàng)始人既是同學又是親密好友，但在經(jīng)歷了這段創(chuàng)業(yè)后，他們曾一度好幾年沒有說話。
尋找技能互補的聯(lián)合創(chuàng)始人是一個更好的策略。
"如果你要創(chuàng)立一家公司，你要組建一個創(chuàng)始團隊來覆蓋公司需要的高級領(lǐng)導職能。對于創(chuàng)始團隊，它應(yīng)該像維恩圖一樣，既覆蓋不同的區(qū)域，又有足夠的重疊，成員可以互相有效溝通。但在大多數(shù)情況下，沒有經(jīng)驗的創(chuàng)始人只會考慮到職能的覆蓋，不會考慮互補和溝通問題。"
在創(chuàng)立Cloudflare時，Matthew吸取了經(jīng)驗，在第一天就把創(chuàng)始團隊的分工職責弄的特別清楚，不然隨著時間一天天過去，會變得越來越難。Matthew自己的職責是愿景、營銷、銷售，Michelle專注在管理和運營，另一位聯(lián)合創(chuàng)始人Lee則專注在技術(shù)。
Cloudflare的三位創(chuàng)始人Michelle、Lee、Matthew。
Matthew認為自己更適合當一個有視野，懂技術(shù)的營銷人員，而Michelle沒有虛榮心，卻有是非觀，并且對于技術(shù)和秩序很看重，這是一個完美的匹配。至于Lee，他是一位技術(shù)天才。
于是Cloudflare擁有了一個強大的、基礎(chǔ)性的領(lǐng)導團體，Matthew認為這是一個至關(guān)重要的初始配置。
在危機時期招人要提供獨特的優(yōu)勢
Matthew認為，在創(chuàng)始團隊組建完成后，最困難的事情就是組建初始員工團隊。其實在經(jīng)濟危機的時期，從Google，F(xiàn)acebook這種類型的大公司挖人非常困難，如果在經(jīng)濟好的時期，大公司員工愿意為了追求更高上限來創(chuàng)業(yè)公司，但是在經(jīng)濟不好時，他們要保守的多。
不過，組建初始團隊這件事，必須由CEO親力親為，沒有推脫的道理。因為"公司本質(zhì)上是加入它的人的集合，所以創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期能做的事幾乎沒有比確保你得到非常高素質(zhì)的人更重要。我大概有三分之一的時間是花在招聘上，經(jīng)理們也應(yīng)該在這方面花10-20%的時間。"Matthew說。
Cloudflare希望招聘來的人具有兩個特征，好奇心和同理心。同理心定義為成為一個好的傾聽者的能力，以及當他們聽到與他們可能假設(shè)的事實不同的事實時改變自己想法的能力。
在公司還沒知名度時候的創(chuàng)業(yè)早期，在招聘優(yōu)秀人才時，需要創(chuàng)造一些獨有的優(yōu)勢，幫助候選人解決一些問題。
例如，Cloudflare就為一位早期員工解決了簽證問題。
Matthew是在LinkedIn上找到這位公司的第一批程序員的。Cloudflare正在尋找一個C語言和匯編語言的程序員的候選人，Matthew相中了一個人，他的過往履歷非常符合要求，但這個候選人目前卻是一位前端HTML網(wǎng)頁設(shè)計師。
Matthew主動聯(lián)系了這位候選人，指出他目前的職位似乎比他本來擁有的能力低不少。原來，這位候選人是法國人，而他現(xiàn)在的公司是唯一能為他擔保簽證的公司。Matthew提出幫助這位候選人將簽證轉(zhuǎn)到Cloudflare，并讓他干自己的老本行：寫C和匯編。候選人立即接受了。
在那次雇傭之后，公司去找了一個很好的移民律師，并繼續(xù)采取尋找持某種簽證的就業(yè)不匹配者的策略。然后他們會把這些候選人的簽證轉(zhuǎn)過來。
“從大公司挖人的時候，給一筆超過原來公司的薪水，是每個創(chuàng)業(yè)公司都能做到的。但是要得到那些最優(yōu)秀的人才的加入，你需要尋找的是志同道合的人，你要有一個能真正引起他們共鳴的使命和目標。”
"我們花了一段時間才確定Cloudflare的使命是助力建立一個更好的互聯(lián)網(wǎng)，讓所有人的網(wǎng)絡(luò)體驗都能更安全，更順暢。一旦我們明確了這個使命，他就形成了一種強大的吸引力，那些優(yōu)秀的人會說：'是的！這就是我在這里工作的原因，我喜歡來這里解決整個互聯(lián)網(wǎng)級別的最困難又最能帶來幫助的問題'。"Matthew表示。
Cloudflare上市
Matthew和他的創(chuàng)始團隊在初期建立了非常良好的團隊氛圍，并給了員工非常公平的待遇。Cloudflare最初的8名員工中，有一半離開了公司，大多數(shù)是去創(chuàng)業(yè)，但Cloudflare上市時，他們都來到了紐約證券交易所的現(xiàn)場加入團隊。
如何進行顛覆性創(chuàng)新
在創(chuàng)業(yè)的初期，除了搞定團隊之外，產(chǎn)品和客戶的問題也非常棘手。Matthew分享了他的故事。
“第一步，我們宣傳，我們提供的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性服務(wù)，價值10萬美元1年，是只提供給前10000名的網(wǎng)站的高級服務(wù)。第二步，我們改進這種服務(wù)，讓它變得非常易用。然后，讓它免費?！?/p>
“這是一個先有蛋還是先有雞的問題，如果我們先推出針對大客戶的服務(wù)，那會花非常多的成本，可能是數(shù)十萬甚至上百萬美金，我們還沒有能力服務(wù)這么大的客戶。我們的計劃是先服務(wù)中小客戶，積累能力和數(shù)據(jù)，并且達成銷售，產(chǎn)生收入，在之后再擴大客戶規(guī)模，并進攻更高級的客戶。”
“這個理論來自我在哈佛商學院上學時教我的教授，Clayton Christensen（《創(chuàng)新者的窘境》作者）。這里有一個屢試不爽的公式：尋找一個復雜而昂貴的服務(wù)或產(chǎn)品，通常它處在市場的高端，然后把它變得簡單而便宜，并且讓它進入中低端的大眾市場?！盡atthew這么介紹自己的策略。
一開始，競爭對手們都不太重視我們，因為我們的產(chǎn)品看起來不夠高端，并沒有對他們造成威脅，我們的客戶也只是那些更小的客戶，與他們沒有沖突。但技術(shù)和服務(wù)總是會快速提高的，而客戶一旦使用過了更便宜的高品質(zhì)服務(wù)，對于那些更貴，但沒有明顯優(yōu)勢的服務(wù)就會棄之敝履。所以，不管是誰，只要是第一個以這種方式顛覆市場的，那么它很有可能在未來成為市場的領(lǐng)導者。
Cloudflare如何應(yīng)對本次新冠危機
在這一輪新冠疫情中，Cloudflare如何應(yīng)對，作為CEO的Matthew是這樣分配時間和精力的：三分之一招聘、三分之一內(nèi)部關(guān)系、三分之一外部關(guān)系。
在危機中，反而正是補充團隊實力的好時機；處理外部關(guān)系，主要是與金融分析師和行業(yè)人士交談，與媒體見面，畢竟Cloudflare是一家上市公司；而內(nèi)部關(guān)系，主要是制定戰(zhàn)略和愿景，幫助解決沖突，以及保持團隊的士氣和文化。
“重點說一說內(nèi)部關(guān)系。因為疫情原因，團隊成員需要有社交隔離，幾乎都是遠程辦公。公司要去理解公司在不同國家和不同辦公地點的每個員工，因為他們面臨的情況可能是不同的。我們規(guī)定，即使公司在疫情緩解后開始線下辦公，員工也不一定需要馬上回單位；我們要確保在任何一個地區(qū)的員工，都能夠被很好的照顧，并以他們舒服的狀態(tài)工作。”
“社交的隔離會讓很多員工陷入焦慮，因為社交的需求是沒得到滿足的，我們會充分理解，并且合理的給員工安排工作，讓他們有基本的社交生活，尤其是那些還沒有家庭的獨身員工?！?/p>
“在這一艱難時期，我們會著重的強調(diào)使命和愿景，這能夠讓團隊成員們擁有更強的使命感和信念。一個理想的狀態(tài)是，團隊成員每一天醒來，都知道自己在干什么：要讓互聯(lián)網(wǎng)的體驗更快，更安全。而在文化方面，我們營造的是共享的文化。我們組織了遠程的交流會，了解團隊成員喜歡吃什么，看什么電影。還請來了非常厲害的嘉賓，分享他們在職業(yè)生涯中的經(jīng)歷，遇到了哪些危機，又是如何解決的?！痹谡劦饺绾伪３謭F隊的士氣，明確使命感時，Matthew分享道。
本文綜合編譯自投資人Ian Taylor與Cloudflare聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO Matthew Prince的對談實錄。
Cloudflare
專欄
閩公網(wǎng)安備 35010202001226號
