亞馬遜的成長(zhǎng)秘密

也即差不多兩代人的時(shí)間中，LEXCX用滿倉、不換股、大藍(lán)籌、適度分散、低成本持有和被動(dòng)管理的方式，讓初始資金獲得了令人艷羨的5000多倍收益，是真正的“時(shí)間的玫瑰”，闡釋了長(zhǎng)期投資的魅力。

亞馬遜本周四發(fā)布的2021年一季度財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜連續(xù)兩個(gè)季度營(yíng)收超過1000億美元，大象起舞，亞馬遜本周股價(jià)大漲超過7%，市值再創(chuàng)新高達(dá)到1.8萬億美元（11.6萬億人民幣），成為僅次于微軟和蘋果的全世界第三大市值公司。

在過去的26年時(shí)間里，亞馬遜從一粒種子長(zhǎng)成參天大樹，是極致成長(zhǎng)股的典型代表。亞馬遜1994年僅是一家在網(wǎng)上開始賣書的小公司，而2020年?duì)I業(yè)收入高達(dá)3860億美元（25000億人民幣）。

金牌會(huì)員、第三方銷售平臺(tái)和亞馬遜云是亞馬遜的三大支柱。亞馬遜金牌會(huì)員2020年就高達(dá)2億戶，僅年費(fèi)就為亞馬遜貢獻(xiàn)高達(dá)200億美元以上的收入；亞馬遜云為200個(gè)國家成千上萬家企業(yè)提供支撐服務(wù)，僅此一項(xiàng)過去12個(gè)月滾動(dòng)銷售收入就達(dá)到500億美元；而支撐亞馬遜第三方銷售平臺(tái)的亞馬遜物流可以與聯(lián)邦快遞等物流巨頭平分秋色。

在每年年報(bào)發(fā)布之時(shí)，世界首富、亞馬遜CEO貝佐斯都會(huì)附上一封致股東的信。這些信在很大程度上揭開了亞馬遜瘋狂成長(zhǎng)之謎，那就是20多年一以貫之的長(zhǎng)線思維。就像貝佐斯在2013年致股東的信中說的“顧客至上，而不是盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)創(chuàng)新發(fā)自內(nèi)心的激情，渴望做得更好和愿意長(zhǎng)線思維。良好的執(zhí)行加上一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣，第三方銷售平臺(tái)（Marketplace）、金牌會(huì)員（Prime）和亞馬遜云（AWS）在為客戶提供服務(wù)的同時(shí)，并在很多年都有良好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)?！?/p>

貝佐斯致股東的信既是企業(yè)管理的圣經(jīng)，也是普通投資者尋找成長(zhǎng)股的指南。如何尋找成長(zhǎng)股，或許正像貝佐斯自1997年致股東的信開始就強(qiáng)調(diào)的“一切關(guān)乎長(zhǎng)期”、 “市場(chǎng)領(lǐng)先地位比短期業(yè)績(jī)更重要”、“如果需要在漂亮的會(huì)計(jì)報(bào)表和最大化未來現(xiàn)金流折現(xiàn)之間做出選擇的話，我們選擇現(xiàn)金流”、“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，客戶的利益與股東的利益是一致的?！?/p>

一個(gè)好的投資者理應(yīng)對(duì)商業(yè)運(yùn)行充滿好奇，而閱讀貝佐斯1997年-2020年致股東信就像時(shí)光倒流，帶我們?nèi)ニ伎紴槭裁磥嗰R遜會(huì)在每個(gè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)刻做出正確的決定，一粒種子是如何長(zhǎng)成參天大樹的。

（注：《巴菲特致股東的信》已經(jīng)出版多年，但《貝佐斯致股東的信》并無合集，由于貝佐斯卸任亞馬遜CEO，2020年致股東的信或?qū)⒊蔀槠渥珜懙淖詈笠环?。鑒于諸多讀者對(duì)24封信合集充滿期待，券商中國記者手動(dòng)翻譯了貝佐斯1997年-2020年致股東信。為了更好傳達(dá)貝佐斯原意，我們也附帶貼出其語言風(fēng)格強(qiáng)烈的英文原文。）

一、1997年：一切關(guān)乎長(zhǎng)期（It's All About the Long Term）

亞馬遜在1997年實(shí)現(xiàn)了很多里程碑式的跨越：截至到年底，我們服務(wù)了150萬的客戶，收入同比增長(zhǎng)838%到1.48億美元，盡管遭遇了新進(jìn)入者們的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但我們還是持續(xù)擴(kuò)大了我們的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

我們相信對(duì)于我們成功最根本的衡量方式是為股東創(chuàng)造的長(zhǎng)期價(jià)值。這一價(jià)值將會(huì)是我們夯實(shí)、擴(kuò)大我們市場(chǎng)領(lǐng)先地位的直接結(jié)果，我們的市場(chǎng)領(lǐng)先地位越超前，我們商業(yè)模式就越強(qiáng)大。市場(chǎng)領(lǐng)先地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更好的盈利能力、更快的資本周轉(zhuǎn)和與此對(duì)應(yīng)的更高的資本回報(bào)率。

我們的決策一貫圍繞長(zhǎng)期價(jià)值這個(gè)中心。我們首先是以市場(chǎng)領(lǐng)先地位相關(guān)指標(biāo)來衡量自己：客戶和收入的增長(zhǎng)、客戶的復(fù)購率、品牌的認(rèn)知度。我們過去和未來都會(huì)積極致力于擴(kuò)大和成倍地?cái)U(kuò)大我們的客戶基數(shù)、品牌和永久的基礎(chǔ)設(shè)施。

我們將持續(xù)毫無保留地以客戶為中心。

我們的投資決策將從擴(kuò)大公司長(zhǎng)期的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位出發(fā)，而非短期業(yè)績(jī)或者短期華爾街的反應(yīng)。

我們對(duì)那些能夠提升我們市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目下重注，可能有一些項(xiàng)目成功，另外一些失敗，但無論成功還是失敗的案例都讓我們學(xué)到有價(jià)值的一課。

如果需要在漂亮的會(huì)計(jì)報(bào)表和最大化未來的現(xiàn)金流折現(xiàn)之間做出選擇的話，我們選擇現(xiàn)金流。

當(dāng)我們做出大膽的戰(zhàn)略抉擇時(shí)，我們將在競(jìng)爭(zhēng)許可的最大范圍內(nèi)與股東分享我們的戰(zhàn)略想法，以至于股東可以評(píng)價(jià)我們的投資是否真正從鞏固我們長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的角度出發(fā)。

我們努力保持節(jié)儉文化，將錢用在刀刃上，我們明白持續(xù)增強(qiáng)成本意識(shí)的重要性，尤其是在我們的經(jīng)營(yíng)尚處于凈虧損狀態(tài)的當(dāng)下。

我們將在提升長(zhǎng)期盈利能力和短期資本支出之間保持平衡，在當(dāng)前，我們給予成長(zhǎng)更高的優(yōu)先權(quán)，因?yàn)槲覀兿嘈乓?guī)模對(duì)我們商業(yè)模式至關(guān)重要。

二、1998年：人才的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

我們致力于打造全世界最以客戶為中心的公司。在我們心中，客戶聰明且有辨別力就如公理般不言自明，我們的品牌形象扎根于現(xiàn)實(shí)，而非其他。我們的客戶告訴我們和他們的朋友：選擇亞馬遜是因?yàn)檫@里有更多的選擇、更友好的界面、低價(jià)和配送服務(wù)。

但是我們不能有絲毫懈怠。我時(shí)時(shí)提醒我們的員工要有畏懼感，每個(gè)醒來的清晨我都會(huì)感到恐懼，不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的壓力，而是因?yàn)槲覀兊念櫩汀Ｎ覀兊念櫩统删土宋覀?，他們是我們存在的原因，我們?duì)他們負(fù)有義務(wù)。我們認(rèn)為，顧客對(duì)我們是忠誠的，直到有一天另有他人提供了超越我們的服務(wù)。

在我們的招聘中，我們經(jīng)常問人們?nèi)齻€(gè)問題：

你欽佩此人嗎？如果你認(rèn)為此人是你在生活中欽佩的對(duì)象，你能夠向他學(xué)習(xí)或者以他為榜樣。至于我自己，我一直就是一個(gè)努力與我所欽佩的人一起工作的人，因此我鼓勵(lì)員工也是如此挑剔的，生命太短暫，不要與不認(rèn)可的人一起共事。

此人的加入能提升團(tuán)隊(duì)的效率嗎？我們想抵御熵，持續(xù)提高用人標(biāo)準(zhǔn)。我提建議員工可以想象公司未來5年后的樣子，希望在那時(shí)，我們中的每一位都會(huì)環(huán)顧四周說：“我們標(biāo)準(zhǔn)是如此之高，我很慶幸當(dāng)初加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>

此人在哪個(gè)維度上會(huì)成為超級(jí)明星？許多人都有獨(dú)特的技能、興趣和見解來豐富我們的工作環(huán)境，但這些獨(dú)特之處可能與工作并不相關(guān)。

（注：《一網(wǎng)打盡》一書中曾講到過，亞馬遜認(rèn)為，許多公司在發(fā)展過程中，都放低了招聘標(biāo)準(zhǔn)，為的是滿足他們的人力資源需求，但亞馬遜一直在提高人才標(biāo)準(zhǔn)，并發(fā)明了“抬桿者”項(xiàng)目，“抬桿者”也即bar raisers參與到每次招聘中，有權(quán)否決所招聘的人。）

三、1999年：擁有100股亞馬遜股票你擁有什么

在最近斯坦福的一次演講中，一位年輕的女士用話筒問我一個(gè)很好的問題：“我擁有100股亞馬遜股票，我擁有的是什么？”

我吃了一驚因?yàn)榇饲皬奈绰犨^此類問題，至少?zèng)]有如此簡(jiǎn)單直白問法。你擁有什么？你擁有的是一個(gè)出色的電商平臺(tái)的一小部分。

亞馬遜平臺(tái)是由品牌、顧客、技術(shù)、物流構(gòu)成。我們有深耕已久的電商經(jīng)驗(yàn)、富有激情和勇于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。我們自2000年開始服務(wù)1700萬客戶，我們有以客戶為中心的廣泛美譽(yù)、有最出色的電商系統(tǒng)軟件和聚焦于客戶的配送能力和基礎(chǔ)設(shè)施。

我們相信我們已經(jīng)來到了這個(gè)臨界點(diǎn)：我們的電商平臺(tái)將以更快的速度鋪開新的業(yè)務(wù)，更高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)、更低的成本、更大的成功幾率和擁有比其他任何公司更快上規(guī)模和更好盈利的路徑。

我們的愿景是打造地球上最以客戶為中心的平臺(tái)，在這里客戶可以來購買任何他想買的東西。我們不是單獨(dú)行動(dòng)，我們和成千上萬的各類合作伙伴一起并肩作戰(zhàn)。我們悉心傾聽客戶，從客戶的利益出發(fā)去去發(fā)明，實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)性化購物，我們所有的努力都是為了贏得客戶信任。

有一點(diǎn)可能是非常清楚的，就是這個(gè)平臺(tái)提供了非同尋常的由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)會(huì)，假如我們能夠利用好它的話，這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)于客戶和股東來說都是非常有價(jià)值的。盡管依然有很多風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性，我們將義無反顧地前行。

四、2000年：當(dāng)股價(jià)跌去了80%

哎呀，這真是資本市場(chǎng)殘酷的一年，亞馬遜的股東也當(dāng)然難以回避，當(dāng)寫這封信的時(shí)候，我們的股價(jià)相比去年同期跌去了80%。盡管股價(jià)如此，但從公司本身來說，大多數(shù)指標(biāo)都顯示公司基本面前所未有的強(qiáng)勁。我們的客戶高達(dá)2000萬戶，從1999年1400萬客戶的基數(shù)上起跳。我們的銷售規(guī)模2000年達(dá)到27.6億美元，而1999年這一數(shù)字為16.4億美元。

因此，公司今天的基本面比一年前好，為什么股價(jià)會(huì)相比一年前跌去這么多？就像著名的投資大師格雷厄姆·本杰明所說的，“股價(jià)短期是投票機(jī)，長(zhǎng)期是稱重機(jī)?！焙茱@然在1999年的大泡沫中，投票機(jī)比稱重機(jī)更主宰市場(chǎng)；我們是期望被稱重的公司，所有的公司長(zhǎng)期來說一定會(huì)被稱重。隨著時(shí)間的推移，隨著我們的埋頭苦干，我們希望成為一個(gè)越來越重的公司。

五、2001年：為什么要關(guān)注現(xiàn)金流

在每年的致股東信中（包括今年的），我們都附上1997年的致股東的信，用來幫助投資者決定亞馬遜是不是他們想要的投資，也用來幫助我們審視自身有沒有偏離初衷。我想我們沒有背離初衷。

在1997年致股東的信中，我們寫到，“如果非要在漂亮的會(huì)計(jì)報(bào)表和最大化未來現(xiàn)金流折現(xiàn)之間做出選擇的話，我們選擇現(xiàn)金流?！睘槭裁淳劢褂诂F(xiàn)金流指標(biāo)？因?yàn)楣蓛r(jià)就是一家公司未來每股現(xiàn)金流的折現(xiàn)，因此，現(xiàn)金流比其他任何單一指標(biāo)在長(zhǎng)期更能說明一家公司的股價(jià)。

就像我們以前多次討論過的，我們堅(jiān)信股東的長(zhǎng)期利益與我們客戶的利益密切相關(guān)，如果我們行事正確，今天的顧客明天會(huì)買得更多，我們將吸引更多的顧客，也將增加更多的現(xiàn)金流和增加股東的長(zhǎng)期價(jià)值。我們致力于用惠及顧客同時(shí)惠及股東利益的方式來提升我們?cè)陔娮由虅?wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

六、2002年：兼顧低價(jià)和客戶體驗(yàn)

我們令人興奮的而又沒有被很好理解的特異之處在于，人們觀察到我們?cè)趫?jiān)定地在提供世界一流的客戶體驗(yàn)的同時(shí)，兼顧了低價(jià)。對(duì)于傳統(tǒng)商店來說，良好的客戶體驗(yàn)和低價(jià)雙重目標(biāo)之間看起來是矛盾的，它們必須在良好的客戶體驗(yàn)與低價(jià)之間做出選擇。亞馬遜是如何做到的？

答案在于，我們將改善我們客戶體驗(yàn)的成本相當(dāng)大程度轉(zhuǎn)化為固定成本，比如不匹配的搜索，延展產(chǎn)品信息，個(gè)性化建議和其他新軟件功能。當(dāng)改善客戶體驗(yàn)的成本被固化后，提升客戶體驗(yàn)的成本在總體銷售收入中的占比會(huì)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大而快速縮小，而且改善客戶體驗(yàn)中的可變成本，比如配送成本，會(huì)隨著我們模型中錯(cuò)誤的修正而減少，修正錯(cuò)誤在提升客戶體驗(yàn)的同時(shí)也降低了成本。

七、2003年：長(zhǎng)線的戰(zhàn)略價(jià)值

長(zhǎng)線思考是所有者本身的要求和結(jié)果。所有者和租戶是完全不同的兩種思維。我知道，有一對(duì)夫婦把他們的房子租出去了，住進(jìn)來的租客將圣誕樹釘在硬木地板上而非把它豎在地板上。不可否認(rèn)，這是非常無良的租戶。但是沒有房東會(huì)如此短視，相似地，一些投資者就如同短期租客，快速買進(jìn)賣出，他們只是暫時(shí)租了短期“擁有”的股票。

我們自1997年致股東的信中就強(qiáng)調(diào)了長(zhǎng)期戰(zhàn)略，長(zhǎng)期戰(zhàn)略并非抽象的理念，而是驅(qū)動(dòng)我們做許多具體決定的動(dòng)因，我用客戶體驗(yàn)情境來解釋下“長(zhǎng)期”這個(gè)并非抽象的理念，客戶體驗(yàn)包括客戶與我們做生意的方方面面，從產(chǎn)品定價(jià)到品類選擇；從人機(jī)交互界面到我們?nèi)绾未虬瓦\(yùn)輸商品。我們留給客戶的體驗(yàn)是我們生意的重要驅(qū)動(dòng)力。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)時(shí)，我們將長(zhǎng)期所有者的思維牢記心中，我們?cè)囍鴮㈥P(guān)乎客戶體驗(yàn)大大小小的決定都放在長(zhǎng)期這個(gè)框架下。

比如，我們?cè)?995年上線亞馬遜不久，就給了客戶評(píng)價(jià)商品的留言權(quán)利?，F(xiàn)在客戶評(píng)價(jià)留言已經(jīng)成為了亞馬遜的常態(tài)，但當(dāng)時(shí)我們受到很多供貨方類似“我們懂得我們的生意嗎”的抱怨?！澳阗u東西賺錢，為什么會(huì)允許網(wǎng)站上出現(xiàn)負(fù)面商品評(píng)價(jià)”。就像我們的一位焦點(diǎn)成員所說的，我知道有時(shí)負(fù)面評(píng)價(jià)或者冷淡評(píng)語會(huì)改變我某次的購買決定，短期會(huì)令我們失去一些銷售，但長(zhǎng)期來說，讓顧客做出更好的購買決定終將有利于公司發(fā)展。

另外一個(gè)例子是我們的訂單即時(shí)更新功能，它會(huì)提醒你已經(jīng)購買過某一商品，顧客往往過著繁忙的生活，經(jīng)常會(huì)記不得已經(jīng)購買過某物，比如說一年前購買過一張DVD或CD。當(dāng)我們啟動(dòng)訂單即時(shí)更新功能，我們能夠觀測(cè)到，我們的銷售從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上有輕微的下降。對(duì)顧客有利？肯定是。對(duì)股東有利？當(dāng)然是，從長(zhǎng)期而言。

我們?nèi)Υ蛟斓母嘿F的客戶體驗(yàn)是每日免費(fèi)配送和不斷降價(jià)，消除次品，提升生產(chǎn)效率并把所節(jié)省的費(fèi)用以低價(jià)的方式返還給客戶是我們長(zhǎng)期的決定。銷量的提升需要時(shí)間，降價(jià)往往損害當(dāng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果。但是，從長(zhǎng)期而言，全力以赴的“價(jià)格-成本結(jié)構(gòu)環(huán)”將給我們帶來更有價(jià)值更強(qiáng)勁的商業(yè)。

我們的價(jià)格策略并不是試圖利潤(rùn)最大化，而是追求最大化的客戶價(jià)值，從而在長(zhǎng)期創(chuàng)造更大的利基。比如，我們用比原行業(yè)低得多的利潤(rùn)水平去銷售珠寶，客戶最終會(huì)明白物有所值，這個(gè)策略將長(zhǎng)期提升股東價(jià)值。我們有一個(gè)努力工作并具有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)，他們以客戶為中心和以長(zhǎng)期為中心。假以時(shí)日，客戶的利益和股東的利益都會(huì)得到提升。