亞馬遜的成長秘密

也即差不多兩代人的時間中，LEXCX用滿倉、不換股、大藍籌、適度分散、低成本持有和被動管理的方式，讓初始資金獲得了令人艷羨的5000多倍收益，是真正的“時間的玫瑰”，闡釋了長期投資的魅力。

亞馬遜本周四發(fā)布的2021年一季度財報顯示，亞馬遜連續(xù)兩個季度營收超過1000億美元，大象起舞，亞馬遜本周股價大漲超過7%，市值再創(chuàng)新高達到1.8萬億美元（11.6萬億人民幣），成為僅次于微軟和蘋果的全世界第三大市值公司。

在過去的26年時間里，亞馬遜從一粒種子長成參天大樹，是極致成長股的典型代表。亞馬遜1994年僅是一家在網(wǎng)上開始賣書的小公司，而2020年營業(yè)收入高達3860億美元（25000億人民幣）。

金牌會員、第三方銷售平臺和亞馬遜云是亞馬遜的三大支柱。亞馬遜金牌會員2020年就高達2億戶，僅年費就為亞馬遜貢獻高達200億美元以上的收入；亞馬遜云為200個國家成千上萬家企業(yè)提供支撐服務，僅此一項過去12個月滾動銷售收入就達到500億美元；而支撐亞馬遜第三方銷售平臺的亞馬遜物流可以與聯(lián)邦快遞等物流巨頭平分秋色。

在每年年報發(fā)布之時，世界首富、亞馬遜CEO貝佐斯都會附上一封致股東的信。這些信在很大程度上揭開了亞馬遜瘋狂成長之謎，那就是20多年一以貫之的長線思維。就像貝佐斯在2013年致股東的信中說的“顧客至上，而不是盯住競爭對手，對創(chuàng)新發(fā)自內(nèi)心的激情，渴望做得更好和愿意長線思維。良好的執(zhí)行加上一點點運氣，第三方銷售平臺（Marketplace）、金牌會員（Prime）和亞馬遜云（AWS）在為客戶提供服務的同時，并在很多年都有良好的經(jīng)濟回報?！?/p>

貝佐斯致股東的信既是企業(yè)管理的圣經(jīng)，也是普通投資者尋找成長股的指南。如何尋找成長股，或許正像貝佐斯自1997年致股東的信開始就強調(diào)的“一切關乎長期”、 “市場領先地位比短期業(yè)績更重要”、“如果需要在漂亮的會計報表和最大化未來現(xiàn)金流折現(xiàn)之間做出選擇的話，我們選擇現(xiàn)金流”、“從長遠來看，客戶的利益與股東的利益是一致的?！?/p>

一個好的投資者理應對商業(yè)運行充滿好奇，而閱讀貝佐斯1997年-2020年致股東信就像時光倒流，帶我們?nèi)ニ伎紴槭裁磥嗰R遜會在每個成長的關鍵時刻做出正確的決定，一粒種子是如何長成參天大樹的。

（注：《巴菲特致股東的信》已經(jīng)出版多年，但《貝佐斯致股東的信》并無合集，由于貝佐斯卸任亞馬遜CEO，2020年致股東的信或?qū)⒊蔀槠渥珜懙淖詈笠环?。鑒于諸多讀者對24封信合集充滿期待，券商中國記者手動翻譯了貝佐斯1997年-2020年致股東信。為了更好傳達貝佐斯原意，我們也附帶貼出其語言風格強烈的英文原文。）

一、1997年：一切關乎長期（It's All About the Long Term）

亞馬遜在1997年實現(xiàn)了很多里程碑式的跨越：截至到年底，我們服務了150萬的客戶，收入同比增長838%到1.48億美元，盡管遭遇了新進入者們的激烈競爭，但我們還是持續(xù)擴大了我們的市場領先地位。

我們相信對于我們成功最根本的衡量方式是為股東創(chuàng)造的長期價值。這一價值將會是我們夯實、擴大我們市場領先地位的直接結(jié)果，我們的市場領先地位越超前，我們商業(yè)模式就越強大。市場領先地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更好的盈利能力、更快的資本周轉(zhuǎn)和與此對應的更高的資本回報率。

我們的決策一貫圍繞長期價值這個中心。我們首先是以市場領先地位相關指標來衡量自己：客戶和收入的增長、客戶的復購率、品牌的認知度。我們過去和未來都會積極致力于擴大和成倍地擴大我們的客戶基數(shù)、品牌和永久的基礎設施。

我們將持續(xù)毫無保留地以客戶為中心。

我們的投資決策將從擴大公司長期的市場領導地位出發(fā)，而非短期業(yè)績或者短期華爾街的反應。

我們對那些能夠提升我們市場領先優(yōu)勢的項目下重注，可能有一些項目成功，另外一些失敗，但無論成功還是失敗的案例都讓我們學到有價值的一課。

如果需要在漂亮的會計報表和最大化未來的現(xiàn)金流折現(xiàn)之間做出選擇的話，我們選擇現(xiàn)金流。

當我們做出大膽的戰(zhàn)略抉擇時，我們將在競爭許可的最大范圍內(nèi)與股東分享我們的戰(zhàn)略想法，以至于股東可以評價我們的投資是否真正從鞏固我們長期市場領導地位的角度出發(fā)。

我們努力保持節(jié)儉文化，將錢用在刀刃上，我們明白持續(xù)增強成本意識的重要性，尤其是在我們的經(jīng)營尚處于凈虧損狀態(tài)的當下。

我們將在提升長期盈利能力和短期資本支出之間保持平衡，在當前，我們給予成長更高的優(yōu)先權(quán)，因為我們相信規(guī)模對我們商業(yè)模式至關重要。

二、1998年：人才的三個標準

我們致力于打造全世界最以客戶為中心的公司。在我們心中，客戶聰明且有辨別力就如公理般不言自明，我們的品牌形象扎根于現(xiàn)實，而非其他。我們的客戶告訴我們和他們的朋友：選擇亞馬遜是因為這里有更多的選擇、更友好的界面、低價和配送服務。

但是我們不能有絲毫懈怠。我時時提醒我們的員工要有畏懼感，每個醒來的清晨我都會感到恐懼，不是因為競爭的壓力，而是因為我們的顧客。我們的顧客成就了我們，他們是我們存在的原因，我們對他們負有義務。我們認為，顧客對我們是忠誠的，直到有一天另有他人提供了超越我們的服務。

在我們的招聘中，我們經(jīng)常問人們?nèi)齻€問題：

你欽佩此人嗎？如果你認為此人是你在生活中欽佩的對象，你能夠向他學習或者以他為榜樣。至于我自己，我一直就是一個努力與我所欽佩的人一起工作的人，因此我鼓勵員工也是如此挑剔的，生命太短暫，不要與不認可的人一起共事。

此人的加入能提升團隊的效率嗎？我們想抵御熵，持續(xù)提高用人標準。我提建議員工可以想象公司未來5年后的樣子，希望在那時，我們中的每一位都會環(huán)顧四周說：“我們標準是如此之高，我很慶幸當初加入這個團隊?！?/p>

此人在哪個維度上會成為超級明星？許多人都有獨特的技能、興趣和見解來豐富我們的工作環(huán)境，但這些獨特之處可能與工作并不相關。

（注：《一網(wǎng)打盡》一書中曾講到過，亞馬遜認為，許多公司在發(fā)展過程中，都放低了招聘標準，為的是滿足他們的人力資源需求，但亞馬遜一直在提高人才標準，并發(fā)明了“抬桿者”項目，“抬桿者”也即bar raisers參與到每次招聘中，有權(quán)否決所招聘的人。）

三、1999年：擁有100股亞馬遜股票你擁有什么

在最近斯坦福的一次演講中，一位年輕的女士用話筒問我一個很好的問題：“我擁有100股亞馬遜股票，我擁有的是什么？”

我吃了一驚因為此前從未聽過此類問題，至少沒有如此簡單直白問法。你擁有什么？你擁有的是一個出色的電商平臺的一小部分。

亞馬遜平臺是由品牌、顧客、技術、物流構(gòu)成。我們有深耕已久的電商經(jīng)驗、富有激情和勇于創(chuàng)新的團隊。我們自2000年開始服務1700萬客戶，我們有以客戶為中心的廣泛美譽、有最出色的電商系統(tǒng)軟件和聚焦于客戶的配送能力和基礎設施。

我們相信我們已經(jīng)來到了這個臨界點：我們的電商平臺將以更快的速度鋪開新的業(yè)務，更高質(zhì)量的客戶體驗、更低的成本、更大的成功幾率和擁有比其他任何公司更快上規(guī)模和更好盈利的路徑。

我們的愿景是打造地球上最以客戶為中心的平臺，在這里客戶可以來購買任何他想買的東西。我們不是單獨行動，我們和成千上萬的各類合作伙伴一起并肩作戰(zhàn)。我們悉心傾聽客戶，從客戶的利益出發(fā)去去發(fā)明，實現(xiàn)他們的個性化購物，我們所有的努力都是為了贏得客戶信任。

有一點可能是非常清楚的，就是這個平臺提供了非同尋常的由規(guī)模經(jīng)濟帶來的機會，假如我們能夠利用好它的話，這個機會對于客戶和股東來說都是非常有價值的。盡管依然有很多風險和復雜性，我們將義無反顧地前行。

四、2000年：當股價跌去了80%

哎呀，這真是資本市場殘酷的一年，亞馬遜的股東也當然難以回避，當寫這封信的時候，我們的股價相比去年同期跌去了80%。盡管股價如此，但從公司本身來說，大多數(shù)指標都顯示公司基本面前所未有的強勁。我們的客戶高達2000萬戶，從1999年1400萬客戶的基數(shù)上起跳。我們的銷售規(guī)模2000年達到27.6億美元，而1999年這一數(shù)字為16.4億美元。

因此，公司今天的基本面比一年前好，為什么股價會相比一年前跌去這么多？就像著名的投資大師格雷厄姆·本杰明所說的，“股價短期是投票機，長期是稱重機?！焙茱@然在1999年的大泡沫中，投票機比稱重機更主宰市場；我們是期望被稱重的公司，所有的公司長期來說一定會被稱重。隨著時間的推移，隨著我們的埋頭苦干，我們希望成為一個越來越重的公司。

五、2001年：為什么要關注現(xiàn)金流

在每年的致股東信中（包括今年的），我們都附上1997年的致股東的信，用來幫助投資者決定亞馬遜是不是他們想要的投資，也用來幫助我們審視自身有沒有偏離初衷。我想我們沒有背離初衷。

在1997年致股東的信中，我們寫到，“如果非要在漂亮的會計報表和最大化未來現(xiàn)金流折現(xiàn)之間做出選擇的話，我們選擇現(xiàn)金流?！睘槭裁淳劢褂诂F(xiàn)金流指標？因為股價就是一家公司未來每股現(xiàn)金流的折現(xiàn)，因此，現(xiàn)金流比其他任何單一指標在長期更能說明一家公司的股價。

就像我們以前多次討論過的，我們堅信股東的長期利益與我們客戶的利益密切相關，如果我們行事正確，今天的顧客明天會買得更多，我們將吸引更多的顧客，也將增加更多的現(xiàn)金流和增加股東的長期價值。我們致力于用惠及顧客同時惠及股東利益的方式來提升我們在電子商務領域的領導地位。

六、2002年：兼顧低價和客戶體驗

我們令人興奮的而又沒有被很好理解的特異之處在于，人們觀察到我們在堅定地在提供世界一流的客戶體驗的同時，兼顧了低價。對于傳統(tǒng)商店來說，良好的客戶體驗和低價雙重目標之間看起來是矛盾的，它們必須在良好的客戶體驗與低價之間做出選擇。亞馬遜是如何做到的？

答案在于，我們將改善我們客戶體驗的成本相當大程度轉(zhuǎn)化為固定成本，比如不匹配的搜索，延展產(chǎn)品信息，個性化建議和其他新軟件功能。當改善客戶體驗的成本被固化后，提升客戶體驗的成本在總體銷售收入中的占比會隨著業(yè)務規(guī)模擴大而快速縮小，而且改善客戶體驗中的可變成本，比如配送成本，會隨著我們模型中錯誤的修正而減少，修正錯誤在提升客戶體驗的同時也降低了成本。

七、2003年：長線的戰(zhàn)略價值

長線思考是所有者本身的要求和結(jié)果。所有者和租戶是完全不同的兩種思維。我知道，有一對夫婦把他們的房子租出去了，住進來的租客將圣誕樹釘在硬木地板上而非把它豎在地板上。不可否認，這是非常無良的租戶。但是沒有房東會如此短視，相似地，一些投資者就如同短期租客，快速買進賣出，他們只是暫時租了短期“擁有”的股票。

我們自1997年致股東的信中就強調(diào)了長期戰(zhàn)略，長期戰(zhàn)略并非抽象的理念，而是驅(qū)動我們做許多具體決定的動因，我用客戶體驗情境來解釋下“長期”這個并非抽象的理念，客戶體驗包括客戶與我們做生意的方方面面，從產(chǎn)品定價到品類選擇；從人機交互界面到我們?nèi)绾未虬瓦\輸商品。我們留給客戶的體驗是我們生意的重要驅(qū)動力。

我們在設計客戶體驗時，我們將長期所有者的思維牢記心中，我們試著將關乎客戶體驗大大小小的決定都放在長期這個框架下。

比如，我們在1995年上線亞馬遜不久，就給了客戶評價商品的留言權(quán)利?，F(xiàn)在客戶評價留言已經(jīng)成為了亞馬遜的常態(tài)，但當時我們受到很多供貨方類似“我們懂得我們的生意嗎”的抱怨。“你賣東西賺錢，為什么會允許網(wǎng)站上出現(xiàn)負面商品評價”。就像我們的一位焦點成員所說的，我知道有時負面評價或者冷淡評語會改變我某次的購買決定，短期會令我們失去一些銷售，但長期來說，讓顧客做出更好的購買決定終將有利于公司發(fā)展。

另外一個例子是我們的訂單即時更新功能，它會提醒你已經(jīng)購買過某一商品，顧客往往過著繁忙的生活，經(jīng)常會記不得已經(jīng)購買過某物，比如說一年前購買過一張DVD或CD。當我們啟動訂單即時更新功能，我們能夠觀測到，我們的銷售從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上有輕微的下降。對顧客有利？肯定是。對股東有利？當然是，從長期而言。

我們?nèi)Υ蛟斓母嘿F的客戶體驗是每日免費配送和不斷降價，消除次品，提升生產(chǎn)效率并把所節(jié)省的費用以低價的方式返還給客戶是我們長期的決定。銷量的提升需要時間，降價往往損害當期運營結(jié)果。但是，從長期而言，全力以赴的“價格-成本結(jié)構(gòu)環(huán)”將給我們帶來更有價值更強勁的商業(yè)。

我們的價格策略并不是試圖利潤最大化，而是追求最大化的客戶價值，從而在長期創(chuàng)造更大的利基。比如，我們用比原行業(yè)低得多的利潤水平去銷售珠寶，客戶最終會明白物有所值，這個策略將長期提升股東價值。我們有一個努力工作并具有創(chuàng)新精神的團隊，他們以客戶為中心和以長期為中心。假以時日，客戶的利益和股東的利益都會得到提升。