阿里云中臺(tái) 很多人理解的都不對(duì)

數(shù)據(jù)中臺(tái)要從“組織”出發(fā)

最近中臺(tái)比較熱，但業(yè)界內(nèi)并沒有對(duì)中臺(tái)有統(tǒng)一認(rèn)可清晰的定義，很多人會(huì)把中臺(tái)與數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)湖混為一談。但需要提醒讀者注意的是，數(shù)據(jù)中臺(tái)并不是一個(gè)系統(tǒng)，它首先是一種組織架構(gòu)。

“中臺(tái)”是馬云提出來的，他是一位商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家，也不是數(shù)據(jù)專家。中臺(tái)是與業(yè)務(wù)模式、組織戰(zhàn)略相關(guān)的。將阿里巴巴調(diào)整成了大中臺(tái)、小前臺(tái)的架構(gòu)，目的是讓這家公司面對(duì)不確定的易變化的商業(yè)環(huán)境可以靈活快速地做出反應(yīng)。

很多人都沒有理解中臺(tái)是一種組織架構(gòu)，而片面地從純技術(shù)或者純數(shù)據(jù)的角度來理解中臺(tái)。其實(shí)反過來想，如果中臺(tái)是個(gè)技術(shù)或數(shù)據(jù)的東西，那應(yīng)該是某位技術(shù)大牛或數(shù)據(jù)大牛提出來的。

中臺(tái)，很多人都沒有理解對(duì)。

我們生活在烏卡VUCA時(shí)代

這個(gè)時(shí)代意味著我們正面對(duì)著一個(gè)易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、復(fù)雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。

易變，V=Volatility（易變性）是變化的本質(zhì)和動(dòng)力，也是由變化驅(qū)使和催化產(chǎn)生的。

特點(diǎn)：挑戰(zhàn)本身與維持的時(shí)長是未知并且不穩(wěn)定的，但是并非難以理解。相關(guān)信息通常是現(xiàn)成的。

舉例：突然來了一次疫情，工廠無法開工，繼而導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)。

做法：勤于閑時(shí)，將資源投入到預(yù)備力上，例如，保持庫存和儲(chǔ)備人才。這些措施通常意味著大額的花銷，但是投資應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)程度匹配。

不確定性，U=Uncertainty（不確定性）缺少預(yù)見性,缺乏對(duì)意外的預(yù)期和對(duì)事情的理解和意識(shí)。

特點(diǎn)：盡管缺乏額外信息，事件的基本因果關(guān)系已知。具備變革的可能性，但不一定成功。

舉例：競(jìng)爭(zhēng)者的新產(chǎn)品發(fā)布懸而未決，業(yè)務(wù)與市場(chǎng)的未來不夠明朗。

做法：將資金投入信息的搜集、分析，并分享你的所得。這一做法與組織結(jié)構(gòu)變革相結(jié)合時(shí)效果最佳，例如用信息擴(kuò)大分析網(wǎng)絡(luò)，降低不確定性。

復(fù)雜性，C=Complexity（復(fù)雜性）企業(yè)為各種力量，各種因素，各種事情所困擾。

特點(diǎn)：這種情況包括許多相互連通的變量，有些信息是現(xiàn)成的，或能預(yù)測(cè)到。但想清晰地梳理其復(fù)雜程度與本質(zhì)并非易事。

舉例：阿里巴巴生意遍布多個(gè)國家，每個(gè)國家的監(jiān)管環(huán)境千差萬別，關(guān)稅體系以及文化價(jià)值觀也各不相同。

做法：重組、聘用或培養(yǎng)專業(yè)人士，積累重組資源，應(yīng)對(duì)復(fù)雜性。

模糊性，A=Ambiguity（模糊性）對(duì)現(xiàn)實(shí)的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關(guān)系的混雜。

特點(diǎn)：因果關(guān)系往往是不清晰的。沒有先例可供參考，你面對(duì)的是“不確定中的不確定”。

舉例：決定將業(yè)務(wù)拓展到未成熟的市場(chǎng)或新興市場(chǎng)，或在主營業(yè)務(wù)范圍之外開發(fā)新產(chǎn)品。

做法：試驗(yàn)。理解因果關(guān)系需要不斷提出假設(shè)，確保你能夠從中得到教訓(xùn)，并將成果廣泛應(yīng)用到實(shí)際中。

很多企業(yè)對(duì)于外部環(huán)境的不確定性響應(yīng)比較慢，就很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走市場(chǎng)額。

在烏卡時(shí)代，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說不在于你做了什么，重要的是你比你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多做了什么、你的客戶真正感受到了什么、你構(gòu)筑了什么樣的新型能力。而想要快競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步或者幾步，就必須讓自己的企業(yè)靈活敏捷起來。

“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的組織架構(gòu)，是應(yīng)對(duì)烏卡時(shí)代的利器。它能根據(jù)外部商業(yè)環(huán)境的變化，迅速做出響應(yīng)。

中臺(tái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新

中臺(tái)把企業(yè)的公共資源和優(yōu)勢(shì)收攏，形成火力中樞，賦能前方。中臺(tái)是產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營市場(chǎng)、財(cái)務(wù)后勤等支撐部門，前臺(tái)是業(yè)務(wù)單元，這樣避免了業(yè)務(wù)線部門和部門之間資源重復(fù)建設(shè)，同時(shí)可以根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化而快速敏捷調(diào)換前方的業(yè)務(wù)單元，以面對(duì)不確定。比如這次疫情，杭州健康碼在短短數(shù)天內(nèi)上線，就得益于阿里巴巴的中臺(tái)架構(gòu)。

“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的架構(gòu)，對(duì)于企業(yè)管理者來說，如果看到新的商業(yè)機(jī)會(huì)，可以輕量的成立一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元來跟進(jìn)；如果某個(gè)業(yè)務(wù)單元一直沒有起色，也很容易把這個(gè)業(yè)務(wù)單元并入到其它業(yè)務(wù)單元里面。

在這里講一個(gè)阿里巴巴的故事，淘寶分拆的例子。

2011年，阿里巴巴做了一件很夸張的事，商業(yè)史上都很少有這樣的例子。那時(shí)，淘寶如日中天，2012年就到了1萬億元的規(guī)模。那年，阿里巴巴管理層決定把淘寶拆成三家獨(dú)立的子公司——淘寶、天貓和一淘，找了三個(gè)最厲害的領(lǐng)導(dǎo)者去帶這三個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)集團(tuán)跟這三家公司講得很清楚，讓它們就照自己對(duì)未來的理解拼命地往前闖，即便相互競(jìng)爭(zhēng)也沒關(guān)系，目標(biāo)就是把對(duì)手干掉。

為什么會(huì)有這么激烈的一個(gè)動(dòng)作？為什么愿意耗費(fèi)這么大的資源和組織成本來做這件事？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，2009—2011年，阿里巴巴管理層爭(zhēng)論了三年，大家對(duì)于未來的產(chǎn)業(yè)終局無法形成一個(gè)統(tǒng)一判斷：未來到底是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是一個(gè)搜索引擎指向無數(shù)小的B2C。

小的獨(dú)立B2C其實(shí)是美國的格局，即電商的流量都是在谷歌上，谷歌把流量導(dǎo)給無數(shù)的小B2C網(wǎng)站。比如，亞馬遜的流量其實(shí)并不太高，它只是一個(gè)買東西的地方，大家不會(huì)在上面進(jìn)行購物搜索等。阿里巴巴管理層在2011年的時(shí)候，其實(shí)無法確定中國會(huì)不會(huì)往美國的方向發(fā)展，由于無法就未來的判斷達(dá)成共識(shí)，內(nèi)部資源的分配就很困難，導(dǎo)致大家天天打架。這個(gè)問題怎么解決呢？最后馬云下定決心，說我們也別爭(zhēng)了，大家到市場(chǎng)上去試，看未來的趨勢(shì)到底怎么樣，在游泳的過程中得到的真實(shí)感受才代表未來。所以阿里巴巴管理層就把這三家公司“扔”下去干。

干了一年很快就清楚了，所謂的購物搜索這條路不存在，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候淘寶、天貓的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常強(qiáng)大，大部分人發(fā)現(xiàn)獨(dú)立的B2C成本太高。在淘寶、天貓這個(gè)“面”上做生意，其實(shí)是把絕大部分的成本都分?jǐn)偭?，所以它們才能夠快速、低成本的運(yùn)營。由于沒有獨(dú)立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了價(jià)值。一年后，一淘就變成了一個(gè)部門，重新回到阿里巴巴。

在這個(gè)例子里面，我們可以看到，下決策花了3年時(shí)間（2009-2011），看結(jié)果用了1年時(shí)間。

這是阿里巴巴還沒有中臺(tái)的時(shí)候，做一次組織架構(gòu)的調(diào)整如此謹(jǐn)慎和艱難。

而時(shí)至今日，如果關(guān)注新聞的話，可以發(fā)現(xiàn)在過去的三年里面，阿里巴巴調(diào)整了19次組織架構(gòu)。這些被稱為“晴天補(bǔ)屋頂”的動(dòng)作，也正是發(fā)生在中臺(tái)架構(gòu)在阿里巴巴蓬勃發(fā)展的時(shí)期。普通公司可能根本無法承受這樣的“折騰”。而實(shí)際上我們卻看到阿里巴巴的組織架構(gòu)調(diào)整為其帶來了巨大的收益。這就是中臺(tái)架構(gòu)帶來的好處。

寫在最后

中臺(tái)，是為了讓企業(yè)在面對(duì)商業(yè)環(huán)境的不確定時(shí)，響應(yīng)更加靈活敏捷。

而中臺(tái)并不是一拍桌子就憑空出現(xiàn)、拔地而起的。數(shù)據(jù)中臺(tái)的構(gòu)建是組織升級(jí)主體和先行，阿里巴巴在享受到數(shù)據(jù)中臺(tái)帶來的紅利之后，將思想沉淀為了方法論，在通過方法論研發(fā)出產(chǎn)品，通過產(chǎn)品孵化出適用行業(yè)的解決方案。有了產(chǎn)品的支撐，數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化和價(jià)值化，變得可視、可衡量。