Google多位高層出走，當(dāng)組織變大，如何預(yù)防決策慢半拍

“他人很好。”對一位領(lǐng)導(dǎo)者來說，是贊美還是暗示缺點？放到Google首席執(zhí)行官桑德爾·皮猜伊（Sundar Pichai）身上，可能更偏向后者。自2015年接手首席執(zhí)行官以來，皮猜伊一直以溫和、高情商、注重合作著稱，在他帶領(lǐng)下Alphabet市值翻了3倍，員工人數(shù)更增長到14萬人，Google在大眾眼中仍然是影響力極高的企業(yè)。

不同于Facebook創(chuàng)辦人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）或特斯拉（Tesla）創(chuàng)辦人伊隆·馬斯克（Elon Musk）經(jīng)?，F(xiàn)身于鎂光燈前或社群，作風(fēng)低調(diào)的皮猜伊替科技業(yè)老板的形象樹立另一種典范。然而Google近期面臨多位高端經(jīng)理人離職，意外將原因指向這特質(zhì)。

拒絕沖突、決策緩慢，皮猜伊遭質(zhì)疑“過度小心”

2013年被Google收購的地圖服務(wù)商Waze前任CEO諾亞姆·巴爾?。∟oam Bardin）于今年2月離開，并在博客直接寫道：“有許多人一直問我為什么要離開，其實我更想問的是，為什么我會待這么久？”另外有15位不愿具名的離職或現(xiàn)任經(jīng)理人告訴《紐約時報》，Google正在經(jīng)歷大型企業(yè)經(jīng)常踩進的陷阱：

決策緩慢、官僚主義，以及過度維護自身形象，而這些問題與皮猜伊的管理風(fēng)格脫不了勾。

首先，皮猜伊溫和、不喜沖突的處事之道，充分反映至他的決策?！度A爾街日報》提到兩名前任員工的證詞，當(dāng)時皮猜伊升遷為管理Android的第一人，卻不斷削磨員工和團隊的企圖心。因擔(dān)心引發(fā)內(nèi)部沖突，他否決讓Android成為Google主導(dǎo)地位的計劃，回頭來看這可能導(dǎo)致Google產(chǎn)品間關(guān)系薄弱或沒有系統(tǒng)，如同時擁有Meet、Chat、Duo等功能類似、互相競爭的產(chǎn)品。

部分高端經(jīng)理人則提到，Google在關(guān)鍵業(yè)務(wù)方面，經(jīng)常無法迅速采取行動，原因就是皮猜伊總是反復(fù)考慮決策、拖延行動，甚至讓人感覺他的謹慎，最后都是完成“不”的決定。除此之外，就連人事方面，他也經(jīng)常會認為過于小心。

舉例來說，2018年Google原本的首席法務(wù)官，升遷至全球事務(wù)資深副總裁后，皮猜伊整整拖了一年多才讓新任首席法務(wù)官哈莉瑪·普拉多（Halimah Prado）接手，即使普拉多已在Google法務(wù)團隊服務(wù)多年，甚至有4年副手經(jīng)驗，皮猜伊仍需要更多候選人，才愿意做決定。

當(dāng)組織擴大、階層增加，如何不拖累決策腳步？

Google目前受批評的管理模式，也反應(yīng)當(dāng)組織人數(shù)增長、企業(yè)規(guī)模持續(xù)放大，難免會面臨的隱憂：決策速度越來越慢，導(dǎo)致錯失應(yīng)該掌握的商業(yè)機會，或被對手超越。原因就出在組織階層增加、流通信息變多，決策者也離現(xiàn)場越來越遠時，就容易拖累速度，那要如何解決呢？

1.授權(quán)第一線人員

前通用（GE）首席執(zhí)行官杰克?威爾許（Jack Welch）打破官僚主義的方式，至今仍然是最實用的解法之一：不要只縮減決策流程，更重要的是管理應(yīng)懂得授權(quán)，當(dāng)最了解商業(yè)現(xiàn)場的第一線團隊，能擁有足夠的空間和信任，得以做出決定時，即使大組織也能快速前進。

2.理解“做錯決定”很正常

《HR Magazine》提到，許多經(jīng)理人都害怕“決策不受歡迎”、“如果失敗怎么辦？”因此猶豫不決。最好的解決方法之一是，理解“搜集到100%的信息再做決定”才不切實際，可能還無法帶來正確結(jié)果。

再來，做錯了就立刻改正，管理大師彼得?杜拉克（Peter Drucker）曾提到人事是高端主管面對的高風(fēng)險決策之一，因為最好驗證一個人是否適合崗位，就是讓他實際投入職責(zé)、借此觀察表現(xiàn)，而當(dāng)發(fā)現(xiàn)不適任時，就應(yīng)該快速調(diào)整，并檢討：問題是出在人才的能力或性格？還是組織根本不應(yīng)該設(shè)立該職位？或少給了哪些資源？才能成為下次正確決定的養(yǎng)分。

3.重新制定決策規(guī)則

當(dāng)主管等級愈高，責(zé)任范圍也會愈廣，可以分到每項決策的時間自然就會更少，如何有效獲取信息就更重要，一場高效會議就是關(guān)鍵。麥肯錫顧問公司提到，除了良好的會議紀律（時間、參與人數(shù)等），還必須嚴格區(qū)分會議目的，好比“通知型”會議的頻率可以減少，以呼出時間增加“決策型”會議的比重。另外，也可以縮短討論特定事項的頻率，例如從年轉(zhuǎn)為季，都會幫助決策盡快投入市場，盡快取得反饋。

皮猜伊管理下的Google并未失去全部員工的信心

不過，皮猜伊還沒有失去全部員工的信心，《紐約時報》也采訪到正面意見，該名經(jīng)理人認為從外部眼光來看，確實速度變慢了，但因為都是非常重大且復(fù)雜的決定，勢必得花多時間處理。《Inc》科技專欄作家杰森?阿頓（Jason Aten）也表態(tài)認同皮猜伊的做法，認為他并沒有讓Google停下腳步，尤其監(jiān)管單位瞄準業(yè)務(wù)時，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實更適合。

但根據(jù)LinkedIn統(tǒng)計，從2020年以來，Google至少失去快40位副總裁階級人才，而他們?nèi)蚣s有400位此職級的員工，等于接近10%流失率，盡管Google官方表示滿意人才流功率，仍應(yīng)盡快正面處理管理方式的警訊。