Facebook至暗時(shí)刻，小扎做了這幾個(gè)決策

我在5月份曾分享過Facebook在融資這塊經(jīng)歷的至暗時(shí)刻，以及DST是如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)入局Facebook的投資。

事實(shí)上，融資方面遇到的困難只是業(yè)務(wù)遭遇困境的一個(gè)體現(xiàn)而已。2008年，F(xiàn)acebook的用戶增長在8000萬的時(shí)候遇到了瓶頸，內(nèi)部對任何社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品能否達(dá)到1億用戶進(jìn)行了嚴(yán)肅的討論。

一些不看好的管理團(tuán)隊(duì)成員希望扎克伯格可以賣掉公司，但扎克伯格頂住了壓力，通過幾個(gè)關(guān)鍵決策，讓公司重返正軌。2年后，其用戶數(shù)實(shí)現(xiàn)了翻番，并且很快達(dá)到了10億用戶。在Facebook擔(dān)任了13年VP的Dan Rose對這個(gè)過程做了個(gè)分享。

我在2006年夏天加入Facebook，當(dāng)時(shí)我們有700萬用戶，每天增加5000人左右。在接下來的18個(gè)月里，扎克伯格接連做了幾個(gè)動(dòng)作，發(fā)布了News Feed，開放了注冊以及由平臺和社區(qū)主導(dǎo)的翻譯。到2007年年底的時(shí)候，我們有了7000萬用戶，并且這個(gè)增長似乎無法停下來。

2007年底，我們以150億美元的估值完成了C輪融資。當(dāng)時(shí)我們的員工數(shù)不到400人，收入只有2.5億美金，但是我們有爆炸性的用戶增長和強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。我們的整個(gè)估值是基于全世界的人注冊Facebook的速度來做的。

然后在2008年初，用戶增長突然停滯不前，我們想不通為什么。當(dāng)你在建立一家公司的時(shí)候，增長就像水--你需要它來維持生命。突然間，我們面臨著一個(gè)重大的生存危機(jī)，我們不知道如何從危機(jī)中存活過來。

我們以為地球上每個(gè)人都會(huì)和家人與朋友連接起來，但這個(gè)時(shí)候公司內(nèi)部有人推測，社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展有一個(gè)自然的極限，比如MySpace/Skype/其他的社交網(wǎng)絡(luò)在1億用戶的時(shí)候就已經(jīng)達(dá)到了天花板。公司內(nèi)一些團(tuán)隊(duì)成員催促扎克伯格賣掉公司。

在這場危機(jī)中，扎克伯格在亞洲進(jìn)行了為期6周的修養(yǎng)（walk-about）。自從4年前開始創(chuàng)立Facebook以來，他每周工作時(shí)間都不少于100個(gè)小時(shí)，幾乎沒有休息過，導(dǎo)致整個(gè)人疲憊不堪，因此他需要休息一下來理清思路。

也就是在這個(gè)時(shí)候，Sheryl Sandberg加入了Facebook，扎克伯格相信她會(huì)在他不在的時(shí)候把事情處理好。

當(dāng)扎克伯格回來后，我們召開了一個(gè)緊張的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，辯論我們的未來何去何從。一些人在會(huì)議結(jié)束時(shí)宣布了辭職。當(dāng)時(shí)爭論的核心戰(zhàn)略，歸根結(jié)底是Facebook應(yīng)該專注于增長型營銷還是核心產(chǎn)品的開發(fā)。

扎克伯格沒有在增長與產(chǎn)品之間做出選擇，而是決定兩者兼而有之，并取消包括收入在內(nèi)的其他一切優(yōu)先級。雖然我在Facebook負(fù)責(zé)商業(yè)化，但我完全同意這個(gè)決定，因?yàn)槲抑?，我們需要一個(gè)更大的用戶基礎(chǔ)來釋放我們作為一個(gè)企業(yè)的全部潛力。

圍繞著這些優(yōu)先事項(xiàng)和我們新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們需要時(shí)間來重組公司。而就在執(zhí)行這一戰(zhàn)略的過程中，我們遇到了2008年的金融危機(jī)，廣告收入幾近枯竭。2008年我們的用戶和收入幾乎沒有增長。

到年底的時(shí)候，扎克伯格宣布了他的新年計(jì)劃，要在12個(gè)月內(nèi)每天打領(lǐng)帶上班，象征著2009年將是公司最嚴(yán)重的一年。我以為他能堅(jiān)持一個(gè)月就不錯(cuò)了，但他堅(jiān)持了整整一年，全年從未缺席過一天。公司的執(zhí)行力得到了極大的提升。

增長型營銷專注于大量的小改進(jìn)和病毒式循環(huán)，隨著時(shí)間的推移，這些小改進(jìn)和病毒式循環(huán)復(fù)合在一起，使更多的人使用這項(xiàng)服務(wù)，這也使現(xiàn)有用戶的產(chǎn)品變得更好，他們現(xiàn)在能夠與更多的朋友和家人聯(lián)系（=網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的定義）。

核心產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)專注于新功能+加載時(shí)間，以直覺和數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式不斷改進(jìn)。我們快速而頻繁地發(fā)布產(chǎn)品，讓產(chǎn)品質(zhì)量得到了穩(wěn)步提升。實(shí)時(shí)Feed流、Messenger、Timeline、游戲平臺等產(chǎn)品。

到了2009年中，用戶增長重回正軌，收入增長也再次進(jìn)入加速狀態(tài)。當(dāng)年年底，我們的用戶數(shù)超過1.5億，收入達(dá)到了7.5億美元。我們有一個(gè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，10年來基本保持老練的作風(fēng)（很多人現(xiàn)在還在那里），并且在這條道路上沒有回過頭。

Dan Rose的這個(gè)分享，讓我想起上一篇文章《創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)到底是什么》，在這篇文章中，YC創(chuàng)始人Paul Graham強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)就是增長，一切的決策都應(yīng)該圍繞增長來做，可以說在這里得到了某種程度的呼應(yīng)：

一家創(chuàng)業(yè)公司常被定性為快速增長的公司，僅僅新創(chuàng)的公司還不能使其本身成為一家創(chuàng)業(yè)公司。對于任何一家創(chuàng)業(yè)公司來說，建立在什么技術(shù)上，是否拿到風(fēng)險(xiǎn)投資，或者是否具有退出機(jī)制，這些都不是必要的，其最根本的地方在于增長。其他一切與創(chuàng)業(yè)公司相關(guān)的東西都是從增長中產(chǎn)生的。

如果你也想開始你的創(chuàng)業(yè)之旅，那么明白這點(diǎn)將非常重要。創(chuàng)業(yè)是如此的困難以致于你不能將其晾在一邊并期待獲得成功，你必須明白增長是你自始至終都需要追尋的。好的消息是，如果你獲得增長了，那么其它任何事情都會(huì)自然而然的各歸各位，這也就意味著你可以將增長作為你前進(jìn)道路上的指南針，讓你在面對所有需要時(shí)做出決策。