Airtalk | 諾歐集團(tuán)CEO：順勢而為，才能從不確定性中找對(duì)方向

Airtalk邀請(qǐng)來自品牌出海、跨境電商領(lǐng)域的一線管理者，他們或來自品牌端、產(chǎn)品端、財(cái)務(wù)端等不同崗位與職能，但不變的是他們都是出海路上堅(jiān)定不移的行動(dòng)派和創(chuàng)造者。在這里，您將能聽到他們在出海路上成功（或失?。┑膭?chuàng)業(yè)故事、犀利的行業(yè)洞察、亦或是行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)。

唐煜，諾歐集團(tuán)董事長、CEO。

一身潮牌，滿柜限量版潮玩，在深圳地標(biāo)漢京中心坐擁一整層辦公室。初次見唐煜，不少人會(huì)以為他是個(gè)富二代。

其實(shí)不然，唐煜來自江蘇一個(gè)普通工薪家庭，但大一時(shí)的他就有了創(chuàng)業(yè)的念頭，賣潮牌、開淘寶店，一直在不停地折騰。偶然一次機(jī)會(huì)，他得知國內(nèi)十幾塊錢的飾品，能在美國eBay上以50美金賣出。如此可觀的利潤對(duì)唐煜產(chǎn)生了不小的吸引。

2012年大學(xué)一畢業(yè)，唐煜就揣著不到5000塊錢的家當(dāng)，只身來到深圳，開始了eBay創(chuàng)業(yè)之旅。如今唐煜的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展成數(shù)百人的集團(tuán)公司，2020年銷售額突破7億元。

10年來，他經(jīng)歷過團(tuán)隊(duì)散伙、瀕臨破產(chǎn)、亞馬遜封店，但創(chuàng)業(yè)者精神仿佛被刻在了他的骨子里：一直在路上，一直在不斷地推翻重來，探索和迭代。

跟隨本期Airtalk，聽唐煜講講他起起伏伏的創(chuàng)業(yè)故事，看他如何在出海時(shí)代，爭做勇立潮頭的弄潮兒。

2015-2019年

關(guān)鍵詞：活下來！

轉(zhuǎn)型可能會(huì)死，不轉(zhuǎn)型一定會(huì)死

2015年，因業(yè)務(wù)受限，唐煜放棄做了3年的eBay，轉(zhuǎn)型亞馬遜3C類精品站。

2018年，亞馬遜3C類目競爭已非常激烈，頭部品牌占據(jù)了超80%的市場，很多中小賣家們只能不惜一切代價(jià)來瘋狂搶占大賣吃剩的份額。唐煜當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)只有不到20人，沒有資源和資本的加持，很長一段時(shí)間業(yè)務(wù)都在原地踏步。

“轉(zhuǎn)型可能會(huì)死，不轉(zhuǎn)型一定會(huì)死?！碧旗蠜]有退路，只能硬著頭皮試試。

2018年5月-10月，唐煜帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型，在一一嘗試了全平臺(tái)鋪貨、自發(fā)貨、精品站等模式后，最終鎖定亞馬遜FBA鋪貨。但近半年的轉(zhuǎn)型測試，讓公司陷入到連發(fā)工資都發(fā)不出的窘境，員工們對(duì)新模式不抱希望紛紛離職，團(tuán)隊(duì)最后只剩下唐煜和副總兩個(gè)人。

但團(tuán)隊(duì)的解散并沒有擊垮唐煜，他開始思考：諾歐該如何既降低對(duì)運(yùn)營的依賴，又能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L？

“不當(dāng)雞頭，只做鳳尾”的冷門選品思路

吃過選品的虧，唐煜總結(jié)了一個(gè)金字塔競爭力模型：“塔尖”的產(chǎn)品搜索量大、自帶流量光環(huán)，但塔尖已經(jīng)被頭部品牌、大賣占領(lǐng)，比如安克創(chuàng)新、傲基等，中小賣家很難站穩(wěn)腳跟。

唐煜決定避開高競爭賽道，下沉到塔底，只挑選銷售那些冷門到極致的產(chǎn)品，例如：土豆專用冰箱保鮮袋、某款冷門車的螺絲釘?shù)鹊取?/p>

這類產(chǎn)品平均一天只能出幾單，一般賣家根本瞧不上。但唐煜想用鋪貨模式結(jié)合這個(gè)選品思路，通過海量建立SKU,實(shí)現(xiàn)以量取勝。

可規(guī)?；膽?yīng)屆生養(yǎng)成策略

冷門小眾產(chǎn)品競爭小，對(duì)運(yùn)營人才的要求低。為了加速團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，唐煜還搭建了一套“應(yīng)屆生養(yǎng)成策略”：將平臺(tái)運(yùn)營工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化梳理，并將各個(gè)流程拆分成不同的崗位職能。針對(duì)各個(gè)崗位設(shè)置系統(tǒng)性培訓(xùn)，保證零經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆生到崗培訓(xùn)后，就可以獨(dú)立開展工作。每個(gè)職能相互協(xié)作，形成一條可批量化復(fù)制的運(yùn)營流水線。

不當(dāng)雞頭，只做鳳尾。電商模式+選品+人才三個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，2019年，唐煜把別人都看不上的冷門產(chǎn)品做到了過億的銷售額。

2020年

關(guān)鍵詞：增長！加速增長！

在深圳創(chuàng)業(yè)，不夠快就已經(jīng)輸了

盡管公司的轉(zhuǎn)型在2019年取得了成功，但唐煜仍覺得諾歐的增長跟不上行業(yè)速度。2020年的疫情為跨境電商行業(yè)帶來了新的增長機(jī)會(huì)，賣家融資上市的消息頻出，跨境圈充滿了浮躁與焦慮。

唐煜說，在深圳創(chuàng)業(yè)，不夠快就已經(jīng)輸了。

他開始在外部尋找投資機(jī)會(huì)，并試著幫朋友孵化了一個(gè)亞馬遜店鋪，不到一年的時(shí)間銷售額就從0做到了1個(gè)億。這次投資成功啟發(fā)了唐煜：如何可以批量化孵化更多潛力項(xiàng)目？

但想找到合適的合伙人很難，唐煜于是把視線轉(zhuǎn)移回公司，并建立了內(nèi)部孵化機(jī)制：讓業(yè)務(wù)強(qiáng)、能帶團(tuán)隊(duì)、有創(chuàng)業(yè)想法的員工在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為子公司合伙人。諾歐成立集團(tuán)公司，并轉(zhuǎn)型為孵化平臺(tái)，并為子公司輸送人事、財(cái)務(wù)、物流等職能支持，通過股權(quán)、分紅等方式，與員工合伙人共享創(chuàng)業(yè)成果。

2020年，諾歐先后孵化了賽爾樂、奧遜、有川等6個(gè)子公司，年銷售額突破7億元大關(guān)。

唐煜辦公室一角

2021年

關(guān)鍵詞：想清楚再出發(fā)

順勢而為，才能從不確定性中找對(duì)方向

2021年亞馬遜封店潮席卷了整個(gè)跨境圈，諾歐也受到不小的影響。但唐煜卻說，越是黑天鵝事件，對(duì)他越是機(jī)會(huì)。

亞馬遜封店潮推動(dòng)著唐煜思考：“過去很長一段時(shí)間公司都在野蠻生長，一味追求體量的擴(kuò)張。但2021年，純靠鋪貨的方式已經(jīng)難以為繼。未來，諾歐是否選擇繼續(xù)做海量鋪貨，走短期主義道路賺快錢？”

唐煜心中的答案很清楚：做個(gè)有價(jià)值的出海企業(yè)，走品牌化、有價(jià)值沉淀的可持續(xù)發(fā)展道路。

這意味著，唐煜和團(tuán)隊(duì)要面臨再一次的轉(zhuǎn)型。當(dāng)談及到是否擔(dān)心會(huì)轉(zhuǎn)型失敗時(shí)，唐煜說：“過去十多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓我學(xué)會(huì)了順勢而為。人生在于折騰，機(jī)會(huì)在于選擇。曾經(jīng)從頭再來過，即使失敗，我覺得我還可以從頭再來。”

《反脆弱》中有一句話：“當(dāng)你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序；而當(dāng)你擁抱隨機(jī)性，你卻能把握秩序，掌控局面。”一個(gè)能夠穿越時(shí)代設(shè)置的各種考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，活得久并且活得好的企業(yè)，往往具備一個(gè)共同特征：與變化走在一起。

兩千年前張騫出使西域，六百年前鄭和七下西洋，絲綢之路打通了古代中國和世界的貿(mào)易橋梁。回看今日，2021年上半年，中國出口跨境電商貿(mào)易額達(dá)到6036億元，同比增長44.1%。

這一組數(shù)據(jù)的背后，是數(shù)十萬個(gè)像唐煜這樣的中國跨境電商創(chuàng)業(yè)者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)披荊斬棘，起起伏伏，不斷在不確定性中找到機(jī)會(huì)，將國貨送上出海的貨船，讓Made in China的好產(chǎn)品、好品牌被全世界看見。